清算市场开放（上）银联抢蛋糕

“如果那山不向我们走来，我们就向大山走去。”这句话是中国银联（下称“银联”）总裁时文朝对着公司员工讲话时的比喻。享用了12年的特许经营权就要没了，银联现在要卷起袖子到市场上抢蛋糕了。

组织架构调整、寻找核心竞争力和可持续发展能力在哪、内部订下“2015-2017年发展规划纲要”、拟出应对市场开放的4个目标——过去的一年多，银联在悄悄忙乎布局。危机感之下，银联上下为市场开放这一时刻已整装出发。

2015年是中国银行[1.96% 资金研报]卡转接清算市场全面开放的第一年。竞争越来越白热化，按逻辑银联就要少赚钱。可是，愉记获取的一份财务预算显示，即便是在被银联内部称为“有内忧、有外患”的2015年，其对净利润增长的规划仍在25%一线。

银联的路径何在、路障何在、力量何在、利润何在？“愉见财经”专栏在过去一周约访多名银联管理层人士和业内其它机构人士，尝试观察银联所向。

时文朝在日前的股东大会上承认，今年银联“经营的难度、竞争的强度可能超过银联成立以来的任何一年”。

前路注定坎坷，银联能否越过山丘？

面临什么？

从宏观到行业，银联面前有三座大山。

显而易见的一座，是国家已对全面开放银行卡清算市场作出了制度安排。据《国务院关于实施银行卡清算机构准入管理的决定》，从2015年6月1日起，符合要求的机构可申请“银行卡清算业务许可证”，在中国境内从事银行卡清算业务和推广新的卡品牌。

赤裸裸地说，未来银行等发卡机构可以发所有清算组织的人民币银行卡，怎么发、怎么合作就不再是银联一家说了算。当然，这还有待其它清算组织的网络和系统铺设好以后。

不过，多名受访银联人士均视开放“有危也有机”。“为什么大家都认为清算市场开放了银联一定倒霉？也许是有利有弊呢？”一名银联业务人员说，曾经的特许经营让银联没法真正作为一个卡组织运作、更多只是一个转接清算组织，所以交换费成了绝对大头的收入来源。“相比之下，市场化的国际卡组织收费名目多达200多项，品牌费收入就占四成。” 多位业内观察人士也认为，真正市场化卡组织模式的运作，对银联而言是挑战，其实亦是机遇。

第二座，是支付技术的创新越来越快，大数据、云计算、移动互联网急速步入市场应用，支付也越来越多向移动端迁移。在互联网企业哪里，不管新技术风控是否成熟，他们都从线上气势汹汹进军线下，“滴滴”一声一个二维码就能把线下支付抛上移动端，吃完饭手机买张团购券，银联卡就只能躺在钱包里睡觉。

“非金机构交易分流、MCC套用、在线团购，这些都让银联在餐饮类商户的收入压力很大。”一名银联人士表示。

不过，虽然技术的优势并不如线下领地优势那么明显，但也并非银联弱项。就好比二维码支付其实是银联最早引进国内的，只是迫于目前为止二维码支付安全性仍存疑、以及自己是个“正规清算组织”树大招风而不好悄悄运用。

“2015年移动支付有望迎来质的飞跃，这既对POS、ATM等传统渠道及专用网络提出了挑战，也为银联发展移动支付提供了契机。”时文朝说。

第三座，是宏观环境的变化。据银联战略方面负责人介绍，外部经济下行压力会传导到银行卡产业，给银联带来不小的经营压力。别的不说，光从资产质量来看，愉记从银联内部获取的一份数据显示，银联对2015年的风险准备金预算就高达近15亿元，这个数字超过了中国银联总公司2014年的净利润。

换一个视角来看这个问题，其他市场新入局者，一旦真正成为清算组织，各种风险准备机制就将成为必须，这把双刃剑的另一面，是侵蚀利润。

虽然宏观环境带来压力，但辩证地看也有有利因素：消费在拉动经济增长中的作用在进一步凸显，这对银行卡产业和银联发展都是一桩好事。

想要什么？

世界变得越快，心越要静。

在银联的规划里，2015年是“市场化转型和‘二次创业’的全面落地年”。一名银联管理层人士说：“银联找到了自己的战略定位，接下去就是保持战略定力，沉下心来做。”

银联首先解决的一个问题是：它是谁？时文朝在今年内部新年寄语中曾有一段从根上进行的逻辑推演：卡组织存在的根本价值是什么。

“四方模式卡组织，通过整合发卡、受理两端的众多机构，建立统一的系统、标准、规则、品牌，最终为持卡人、商户提供支付服务。因此，凡卡组织皆以‘平台’自命，究其根源就在于其产生、发展的最大价值解决了平台两端机构的协调、谈判成本。”这是寄语中的一段原话。

在日前的银联股东大会上，这种基于平台思路的战略已经定型：银联要做的是“具有全球影响力的开放式平台型综合支付服务商”。全球、开放、平台，三个定语勾勒出框架。

银联要解决的第二个问题是：行动纲领是什么？依据外部环境和自身优劣势，银联已经制定了从2015年起算的三年发展规划——银联要在“巩固线下优势的同时，加快‘网上银联’、‘移动银联’、‘跨境银联’建设，同时抓紧布局农村支付市场。”

线上、境外、农村，已是银联虎视眈眈的三块大蛋糕，或者说，三个新利润突破点。市场变局逼其不再固步于“线下霸主”。

2014年，银联的创新业务收入虽然从总量上看还小，尚不到财务总收入的10%（POS和ATM转接收入占大头），但其本身增速却已接近翻番。

而在2014年银联所有支出中增长最快的，也是其研发费用，同比增近50%。

同年，银联体系互联网业务也快速发展，其中“银联在线支付”实现交易1万亿元，同比增长近170%。银联移动支付同比增长则超过了220%。

经过三年发展战略期，2017年的银联会变成什么样子？董事长葛华勇在股东大会上说了四个大体目标：第一，初步建设一个全球的网络；第二，巩固银联的品牌；第三，初步形成“具有全球影响力的开放式平台型综合支付服务商”地位；第四，财务综合能力较大提升。

怎么做到？

据银联的战略规划，2015年的创新突破方面，其将把握“移动支付”和“银联钱包”两个突破口，一方面以“非接+NFC+TSM”模式发展远程近场一体化的NFC移动支付产品，支持银行卡在移动端的应用，加快推进NFC受理环境建设，另一方面要把“银联钱包”建成为O2O综合服务平台。

在从移动支付谋突破的背景下，去年底开始市场猜测“银联和苹果好上了”，或许不是空穴来风。

“估计银联接下去一年的移动支付交易金额和转接互联网交易金额差不多都会翻番。”一名资深支付行业人士称。

在传统领地方面，磁条银行卡升级到PBOC3.0标准IC卡的过程也是银联的机遇期，有助于巩固乃至提升银联标准卡的市场份额。

此外，银联意欲善用作为卡组织的行业议价和平台资源整合能力，联合商业银行，以物流、交通、石化、医疗等行业为重点，做全国性大行业和大商户“总对总”合作，从一般性支付合作向提供综合支付服务延伸，探索可复制的市场推广模式。

最值得注意的或许是银联的跨境突破。接触过银联多个业务条线和子公司，总觉得银联国际最为低调。事实上，近些年银联国际业务一直高速发展，截至2014年末，银联卡境外受理网络已延伸到150个国家和地区，境外可用银联卡的商户超过1300万户，ATM近120万台，境外30多个国家和地区发行银联卡接近4000万张。“愉见财经”专栏另从银联相关业务人士处获悉，2015年银联国际业务大动作还包括协助支付市场成熟度较弱地区政府部门建立转接清算网络、借助部分市场产业升级机遇谋求银联标准成为当地产业标准，以及考虑借助资本合作的方式实现国际业务的新突破。

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