陈年反思：追求规模太虚荣 凡客要学小米

10月16日，身陷“欠款门”风波和一系列负面消息的凡客诚品创始人兼CEO陈年，首次出面回应，在亦庄的凡客诚品新总部接受了凤凰财经记者的采访，他表示：目前来自凡客股东和投资方有一些压力，但他不会辞任CEO离开凡客，当前凡客的资金链没有问题，第七轮融资即将完成，也正在尽快支付欠款。本轮调整是他们主动求变，共裁员20%，接下来凡客将追求盈利和零库存，大幅降低SKU，回归简单搭配，将产品品质做到极致。

凡客陷入今天的负面舆论困境，陈年认为，除了媒体的“起哄”以外，是凡客主动求变的结果：“本来我们是打算10月底才搬家的，因为雍贵中心的办公楼租约明年5月才到期，但为什么我们要求立刻搬家呢？这是因为凡客团队达成共识，希望整个公司立刻就能变。搬家后，我们进行优化，因为缩减了很多细分的SKU,统一了很多部门，所以人员也进行了优化，裁员20%左右。”

如此大比例“壮士断腕”的裁员背后，是陈年“幡然醒悟”的结果：“我们自己团队，包括我自己太虚荣了。我们已经不是从品牌，或者最基础的产品来理解凡客了。因为凡客有一段时间成长地太快了，我们还摆脱不了当时的那个影响，希望保持快速增长。当你把销售额、增长率当作目标的时候，意味着你只可能倒逼产品。比如，这个屋子，我们在计算应该摆多少衣服能把它填满，这时候就不是讨论衣服本身了，而是在讨论这个屋子有多大。这个思路是错误地，今天看来很幼稚，但是有一阵子我们确实就是这么干的。”

关于盛传的“资金链断裂”、“雷军出任董事长”“陈年被逼宫”的消息，陈年表示部门结构做了调整，三个部门合并为一个，中间存在沟通误会。“所有人加在一起二百多人，几千家合作伙伴，所以这中间引起误会挺正常的，没有什么可回击的。”陈年这样回应道。

而至于雷军接任董事长的传闻， “雷军这两天在美国，这个这个消息怎么来的我有点晕了，我也看了很多。” 陈年表示，“首先我跟雷军沟通得多是事实，尤其是在小米3发布的前夕，那段时间雷军跟我很认真了谈了小米产品的思路、品牌思路。他理解中的小米一些做法，一些态度，我觉得反过来给我刺激非常大。”

陈年补充道：“当然首先改变的是我，在这个过程中不是说小米改造谁，或者说雷军来凡客如何，而是在这个过程中雷军所讲的一些观点和方法深刻的影响到我，让我觉得凡客接下来要做的事情要有所改变。”

随着“陈年被围堵讨债”的传闻愈演愈烈，关于陈年是否会被更换离开凡客的猜测也越来越多。

陈年显得很坦然：“我们在这个过程中做了多次沟通，都是善意的沟通。我认为在转变的时刻，整个公司下的这么大的决心进行转变的时刻，我们团队表达的态度也够坚决。因为这个转变如果是被动的转变，您今天见不到我。”

“实际上不是这样。是我们反复交流以后，我觉得我们应该做的第一步就是搬家。”陈年这样形容凡客正在进行的这场“变革”。

陈年并不避讳谈来自投资方和股东的压力。“即使不搬也有压力，那么多股东，大家对凡客都有好的期待，下面怎么走，肯定大家老在讨论；如果我不承认我们之间都没讨论，对我没有任何要求，那肯定是不对的。”

随即，陈年补充道：“坦白的说，大家现在这么多问题指向我，如果我做一个轻松的选择，别做了，对我来说更轻松。实际上凡客团队是不应该做那种选择的，凡客团队应该自身求变。”

至于董事会是否存在“逼宫”行为，陈年表示：“这应该问股东。”

事实上，在陈年看来，早在与雷军私下交流之前，他就发现原来那套思路做不下去了。他表示凡客在主动求变，变动太快才会导致此次的“资金链断裂”风波。

“我看到太多的品牌，做了十几年的品牌，二十年的品牌，我觉得大家都已经慌了，大家慌到什么地步呢？要不就是今年不做了，就是关店。要么就是我不做了，还有一个哥们跟我说要么我去试试做房地产。”陈年说。

而求变之中，陈年最注重“库存压力”：“这个规模谁都看不准。比如大家说100亿的规模必须有20%的库存，那意味着10亿的库存，一个企业的净利才多少？比如这个加价率一倍的话，50亿的库存有20%卖不出去，放在任何一个企业都产生问题。”

而经历了搬迁、“瘦身”的凡客似乎已经对2011年的错误有了深刻反思。“没有卖不出去的库存，我要做到这点。我们好的时候07到10年，永远是没货卖。为什么那个时候的凡客那么健康呢？是因为老没货卖。所以我们在前四年根本没想过有库存的问题。2011年当头一棒把我们打晕了。我们这两年其实都在消化当时那当头一棒。”陈年称。

经历了一段时间的痛苦的“戒骄戒躁”后，2013年年初，一向低调的凡客立下“年底将开始盈利”的军令状，并多次变更发展策略与路线。外界质疑凡客受投资方“挟持”，存在业绩压力。

陈年否定了该说法：“不是投资方的压力，是我们自己的虚荣。我们自己团队，包括我自己的虚荣。我觉得不是从品牌，或者最基础的产品端来理解凡客，因为凡客有一段时间成长的太快了，大家还摆脱不了当时的那个影响。我们还在想能不能还保持一定的增速。”

在经历了2010年的疯狂生长之后，2011年的凡客曾经迷失在这种高速品牌扩张的泡沫里。“后来说明扩品牌快没有用。11年第一季度跟10年第一季度基础不太一样，10年基数太小，我们是跟着数据看了一下，发现第一季度和去年第一季度一比是400%的增长，当时我们只做了200%、300%的成长估算。”

陈年称自己现在每天坚持工作10小时，更多的介入到产品设计、研讨的过程中。而这一心得来自于凡客的天使投资人雷军。

“主要是回到产品，大家更关注产品本身。反过来从一个用户的角度思考产品。”陈年这样描述雷军跟他交谈带来的深刻思考，“为什么你现在在开放区看到这么多的产品，几乎所有的产品都在那里摆着，是因为过去的两个月来我们都在看产品。我把我们所有的产品都买了回来，不是样品，是我自己把它买回来。把所有的服装、鞋买回来，我和我的助理们天天试穿。这是很大的变化。就是说凡客重新回到以用户的态度看待产品。”

陈年说：“我觉得过去的凡客关注增长率、营业额，分解到多少SKU上去，是反过来做的。当然这个话题太长了，我跟雷军前后聊了60个小时。我们俩每次都聊七八个小时，前后聊了七八次。”

至于为何身兼数职的雷军还始终保持着对凡客较高的关注度，陈年解释道：“他有更多的时间，还有60个小时跟团队反复聊的话，也是一件好事。小米3发布之前，雷军总结了很多心得跟我交流，我觉得雷军对凡客的情感比较深，最后说我们俩的关系，他也愿意把这些来告诉我。和我分享的过程，也是一个互相印证的过程。但是你非要说他要出任董事长就没办法。”

提到雷军对自己的启发，陈年表示，比如说我们过去把很多线拆的很细，也为大家承担责任，有些SKU的分配，我们是那么思考问题。就是我刚才说的，我有一个多少亿的目标，然后分配到SKU去，这是通常的想法。然而，在管理的方法论上，雷军“颠覆”了陈年。

“雷军提供了一套完全不是这样的思路，他是倒过来思考的。雷军讲了几个去KPI，去毛利率，去组织结构，他这几个对我们过去管理方法彻底的颠覆。比如去KPI，大家经常爱讲KPI，当我们把这些产品分到这些线的就是KPI。他提出一个观点谁能真正承担这个KPI，实际是承担不了的。”陈年回忆与雷军的对话，“这个给我的刺激特别大，一开始我觉得他就是信口胡说，后来我觉得有道理。比如去毛利率，你是达到一个量级之后，你的利润自然会出来，而不是你上来就规定一个毛利率，应该是反过来用户从什么程度接受它，所以他提出的理论是小米定价的理论。”

至于抛弃了KPI如何去管理，陈年表示自己会更多地介入到细节，实施过程管理。

2010年，“凡客体”广告红遍全国的时刻，凡客当时推出了29块钱的T恤，市场反应非常好。当时塑造的平民、低价品牌形象似乎给凡客之后的转型带来了一些困扰。

但陈年仍坚持认为类似的T恤产品对凡客如今的发展功不可没，但产品种类的过度膨胀也带来了一些问题。“我就举一个白衬衫的例子，当我这次挑白衬衫的时候，我发现我们的产品部门的人给了我八款白衬衫。如果我在网上去选的话，我完全搞不清楚这八款白衬衫的区别是什么，但是实物版能看出来。当他忙于做八款白衬衫的，他可能把一款白衬衫都做不到位。”他说。

“今天凡客正在做的事情，过去一个多月来正在做的事情就是统一规划，白衬衫只能有一个，统一颜色，白只能由一个，全公司的白，标准白只能由一个。我们统一设计。”陈年说，“我觉得最关键的还是产品品质本身。我觉得凡客应该回到简单搭配，有一定的时尚度，把品质真正做到极致。”

过去过度追求营业额、成长率的做法与观点已被陈年摒弃。陈年回顾过去犯的错误表示：“当你把销售额，增长率放在前面的时候，意味着你只可能倒逼产品。我们这个屋子有这么大，我们应该摆多少衣服的时候，我们已经不是在讨论衣服了，我们是在讨论这个屋子有多大。我们是因为这个屋子有多大，所以我们要做那么多产品。这个思路错了吧。今天说很幼稚，但是有一阵子我们就是这么干的。”

而要重新树立凡客的品牌形象并非易事。陈年说：“我这些年越来越尊重那些大起大落的品牌了。现在我明白了，大家在这个过程里面都在调整自己，找到正确新的下一步。”陈年表示，凡客在经历一段调整，把品质做好。先想把品质做好，我先不想他怎么重新树立，我只想我先把产品做好。我有相信做好的产品还挺多的。

“我这段时间都在剪衣服，撕鞋，有一些真的是改变了以后会有质的区别。我以前接受采访的时候肯定不穿（Nb）的鞋，因为今天轮到我穿它了，昨天我穿凡客的鞋。”陈年这样描述产品品质的重要性。

“陈年推动了一场改变公司业务模式的战略转型。然而，今年三月悄然推进平台策略、效仿唯品会做特卖的凡客，突然在9月高调重回“我是凡客”的品牌路线。仅仅一年的时间凡客数次做出战略调整，这家昔日主打“平民时尚”的电商，如今有点面目不清了。”这是一家主流媒体对于凡客今年表现的描述。

对于陈年而言，高速扩张之后带来的有关发展战略的思考并不总是清晰和明确的。对于凡客的数次尝试，陈年总结道：“现在我认为做自有品牌，我们从用户的角度重新去审视我们的产品，这是第一步。这就是彻底的改变。”

相应的，更为简单醒目的营销方式以及统一的设计规划模式也在尝试推出。“比如说过去两个月我们整合的营销，大家能够看到页面的变化，老是整合的一个产品推出，整个形象变得干净简单，不再是那么花了。这是我们先做的整合营销。”陈年说，“大家来之前，一堆人在这里抱着衣服开了会，我们叫做总体规划，成立设计组。过去凡客的设计都是散落在各条线，现在成立设计组，成立技术中心。技术中心是凡客的产品技术中心，里面包括面料师、工艺师、打板师，这些过去也是散落在各块。”

而陈年将这套打法逻辑归结为学习快时尚品牌“优衣库”。

某位电商评论人士微博隐射凡客“讨债门”事件：“人走茶凉， 物是人非！往日辉煌，过眼云烟。墙倒众人推，不乏落井下石者！”

更多的业内人士在谈及凡客如今的境遇时，不免要感慨唏嘘一番， 毕竟2010年如黑马般杀入电子商务行业的凡客至今仍令人印象深刻。有电商高管表示如果凡客当初没有犯那么多错误，现在可能已经是上市公司。而在凡客调整的这段时间，正是京东、天猫崛起的时间，无形中，凡客也被甩出第一阵营，其在电商行业的话语权在下降，陈年本人的江湖地位也在滑落。

而陈年并不认同这样的“同情式感叹”，他说：“历史没有如果，我们不谈如果。如果我们向传统品牌学习，我们学习的足够快，而且学过了。最可怕的是那条路也错了。”

最后，陈年总结道：“所以这条路必须我们自己思考，我觉得这样的话回到我们今天的话题，在这个时间点小米给了我最重要的启发，这是我今天的正确答案。”