浦江创新论坛：复杂经济局面中的创新领导力文字实录(2)

2011年09月24日 18:29
来源：凤凰网财经

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在几个方面工作需要哪些方面保障？我认为第三个关键词是组织力，在组织力层面如何思考？作为民营企业应对这样不确定环境背景下，我们更需要建立一个非常强大集职业又专业化的机制，这种专业化机制的奖励需要专业化的队伍，这个队伍的建立更需要我们创业者变得更加职业，更加专业。我一直在强调，中国今天这个社会，今天这个环境，全部委任给职业经理，职业管理者，不是一个很好的时机，因为由于法律的不健全，由于信念的缺乏，由于道德标准不高，更好需要职业团队和创业者互动结合，这种结合，过去从专业出身，如何让自己变得更加职业？这种职业的准则是什么？创业者既要做到抽离于日常事务，站在远处看企业未来发展，又要做到创业时期的投入，你去做你的管理团队没有精力关心的问题，比如消费者体验这些问题告诉你的管理团队，让他们完善，围绕目标完善，只有这样完成优势的竞争力，才能面对今天环境，当今世界不单单面对中国的环境，更需要面对世界的环境，必须做世界一流的企业，才能做中国持续一流，今天我们面对全球化竞争，面对直面的竞争，我们必须思考全球经济环境，全球政治格局，还有社会的大自然和自然灾害等等，应对这些能力，才让企业有能力成为伟大的企业，成为世界的企业。

曾立平：下面有请匹克体育董事会主席、亚洲篮球联合会顾问许景南演讲。

许景南：各位嘉宾下午好！刚才保会长已经讲过了国际形势从来没有不复杂过，包括经济形势从来都是复杂的，做一个复杂环境的领导力的问题，首先应该是的领导魅力，是长期行为行动，我自己的感觉，作为领导者，怎么把你的团队，把你这个组织所领导的组织带向何方？为他们能够做出什么？这是我的第一个观点。领导力首先占一个方面，为他这个组织带向如何方，把这些人带向何方？一个团队一个组织战略目标相当重要，战略目标的制定一定要得到这个组织的同事们的认可，大家才会一起向前冲，同心协力才能提高信心。首先组织战略制定，我们匹克从1991年提出创立国际品牌的目标，得到我们的同事，我们的团队一致的认可，大多数人的认可，所以我们坚持了20多年来，我们就是一直在朝着这个方面努力，首先我们第一个，我们总结了这几年5项准备工作，向国际品牌做5项准备工作。

今天来一个是学习，早上听了很多，刚才听了很多发言，受到的很大启发，我把5项的工作向大家汇报。第一我们向着国际化，原来的品牌叫做丰登牌，五谷丰登是国内比较亲和的品牌，但是为了做国际品牌，改成匹克牌，创造了良好的基础，匹克现在进入了世界的各个区域，现在很多国内的企业家做国际品牌，都受到了名称的障碍，但是匹克没有。

第二个准备工作，我们首先把管理标准跟质量标准国际化。首先我们在企业的管理体系的一些认证，我们首先进行了ISO9000认证，我们做8011认证，这个认证ISO标准在国际上流行了100多年的标准，我们采用的都是国际上管理标准，还有我们的产品质量也是采用国际的标准，我们国家采用的标准是国际的标准，我们企业采用的标准比国家标准还高一点。人们问匹克产品好还是国际上的品牌好？我说产品都是一样的，我们有产品总冠军，也有穿着国际名牌每年受伤，标准都一样，这是第二项准备工作。

第三项准备工作是无形资产的保护，我们匹克从20年来，我们注册的目前已经在160个国家以上注册，拿到证130多家，前几天我们各家商家机长到我们企业考察，知道了我们拿到了130多家认证非常高兴，全国很多企业没有一个超过我们，在美国注册我们坚持了15年，我们的注册他们驳回，我们又起诉，在2009年拿到了证。

第四项准备工作，我们知道做一个国际品牌，一定要与国际上高端组织明星为我们做代言，国际篮球管理协会管理全球篮球运动，怎么推动全球篮球运动发展？组织是最高的篮球管理组织，我们跟NBA合作，是全球合作伙伴，是全球最高的赛事组织，商业性比较强，是最好的篮球运动比赛，我们和国际上很多国家篮球，有欧洲的塞尔维亚，我们亚洲人，伊朗队，大洋洲人，新西兰，欧洲的科特迪瓦，有10几个国家，NBA我们签了15个，这些高端组织和明星，用了匹克的装备，在世界各地把中国的品牌匹克推上了世界的高地，把产品推向了市场和各地。

第五项就是我们的上市，这个上市为了我们创国际品牌得到资源上的保证，创一个国际品牌，一定需要很多资源，上市是我们融资的渠道，一个平台，当时在选择上市的时候，如果我们在A股上，我们市值可以翻一倍，是100亿，但是为了创国际品牌，我们选择了香港，因为香港是国际的资本市场，可以把我们的品牌带到全球，面对这样的国际品牌这100亿算不了什么，我们选择香港上市，上市之后加速市场的国际化，我们在美国成立了公司，准备在美国拓展市场，所以我早上听了很多人的经济全球化准备工作做得怎么样？我把这个汇报给大家，我们做好了充分准备，现在市场国际化也会碰到种种问题，但是其他的一些问题都是比较简单，包括人才问题，只要在那边树立旗子，我们人才聚集，管理上问题我们也解决了，关键是注册，现在我们很多品牌要进入国际市场，被别人抢注很麻烦，没有得到当地保护就难进入市场。

领导力的问题就是洞察力，意志力，我们可以20年前把准备工作一个个做好，再进入，不是说20年前就进入了，条件不成熟的情况下，非死不可，在这种情况下有些工作该做要提前做，预测能力领导力非常重要，一个领导没有对未来的判断，可能会出现一系列问题，我们做这些基础工作以后，我们会加速市场的国际化，这是我今天要讲的一件事情。领导力的时候，做好自身的事情，国内情况都复杂，我们找准定位，我们的定位大家非常清晰，通过篮球的专业的运动，通过篮球的运动和消费者进行一些沟通，找好我们的目标向前进，做好工作。匹克非常好的就是有一个战略目标很清晰，意义非常有效，还有我们的团队在执行方面是老中青结合的团队，我相信做好本质工作，实现领导力。

曾立平：谢谢许总为我们带来的精彩演讲，下面有请方太集团总裁茅忠群先生带来的演讲，他演讲的题目是：现代儒家管理模式与企业家领导力。

茅忠群：大家好！刚才我听美特斯邦威的周总讲了一个观点，他说在中国办企业，比在西方国家要困难得多，这个我对这个观点完全赞同，周总也从领导力的角度给了一些解决之道，我想从管理的角度也提一点看法。我们都知道，中国企业几十年来从小到大，在管理上进步非常快，包括我们的大学，我们的MBA教育都在全力的推动这方面的工作，我们看到我们的教育内容基本都是西方的管理，尤其是美国的管理，这个应该大家都比较认同的。西方的管理，帮助西方的企业成长为很多的大型企业，我们所说的世界500强的企业，在西方都叫做民营企业，我们大部分进去的都是国营企业，民营企业很少，因为民企很难做大，为什么西方的管理对西方企业是有效的？我分析下来主要有两点。

一个是制度化的管理，我们学了非常多制度化的管理。

第二个是他们的价值观或者说他们的宗教信仰，我认为要有效的管理好一个组织，这两个方面必须是一个综合的作用，也就是说这两条腿必须同时具备，如果只有一条腿肯定管理效果大大打折扣。看我们中国企业在学习西方管理的过程中，我们只是学了一条腿，就是制度化管理，价值观没有学，而且制度化管理学的不到位，为什么说制度和价值观两条腿同时具备？假如说没有正确的价值观，你的制度不能贯彻执行，制度应该执行西方认为最基本的价值观我们不具备，我们认为制度当中有很多漏洞，理所当然可以钻。第二个方面假如说没有制度，你的价值观也是不能落地生根的，为什么？大家也看到，我们的很多中小企业进去了，墙上挂了很多标语价值观提了很好，但是我们没有相配到制度落地，这样你的价值观在空中飘，根本没有落地，员工也没有相信，因为觉得这个都是企业的老板自己自娱自乐的方式，美其名曰，我们在搞企业文化，事实上什么都不是。这样大家很清晰地看到我们必须补课，除了制度管理之外，我们必须要补价值观和信仰课，这个补不上没有办法解决，民营企业出不了大企业，我们学习西方的价值观和价值信仰吗？

我们首先看看其他国家怎么学？很明显日本、欧洲的企业，韩国，尤其是日本式管理大家印象非常深，我们找出一个特点，这些国家的管理都是把西方管理成本，和本国的传统文化完美结合的一个结果，这里找到中国企业管理的方向，就是中国企业未来管理的提升的方向，就是把现代管理成果和中国传统文化完美的结合，这个一定是这样的方向。西方现代管理成果大家都比较熟悉，包括制度、标准、流程、体系、工具一大堆，近百年来发明了一大堆，确实非常管用。中国优秀传统文化以儒家思想为主流的各种优秀的文化，我们也要剔除糟粕，讲优秀的部分。这里有一些很好的观点，一个是仁政观，第二个毅力观，第三个使命观等等很多，关键是中西合璧，因为我讲这个模式用了16个字，就是中学明道，西学优术，中西合璧，以道御术，中西合璧不是简单把西方的东西和中国的文化加在一起，就是一定要中西合璧，以道御术，关键有三点，一个要做到一手抓仁义，一手抓制度，一定要两手抓，一方面要讲仁义道德，伦理道德，另外还要讲制度建设。

第二个我们要一手抓教育，一手抓执行，教育和执行，教育要为先，教育走在前面，然后抓制度的执行落实。

第三个是制度要仁义，执行要无情，这一条是最要命的，因为我们中国人很多人都搞不清楚情谊法关系怎么处理？我认为应该这么处理，情理包括仁义，应该体现在制度治理，制度内容当中，但是在制度执行过程中必须是严格的，必须是无情，这样彻底解决了情理法之间的关系，中国现代管理模式儒家管理模式，一定可以在21世纪中国大放异彩。

曾立平：谢谢茅总，下面有请陈向力先生，他演讲的题目是：GE的创新与领导力体系。

陈向力：各位大家下午好！今天跟各位不同的是我讲的更多的是100多年，全球企业在领导力和创新方面的体会。GE公司大家比较清楚，因为GE是130多年的历史，得到知道爱迪生老爷爷大发明家，创新在GE的血液里面，GE公司现在是按照全球的分布，全球的业务也是非常多元化，从能源、航空、交通、医疗、金融服务以及传统的照明，还有家电等等，都是全球的老大，全球有将近30万员工，1500亿美金的年收入去年，在很多方方面面都是过去这么多年来，不仅是技术的领先，同时从商业模式、管理等等都是有非常独到的地方，GE这么复杂，从三个题目。

一个就是成为可持续发展的大企业，一个要有非常长远的发展战略。第二个要有非常好的执行力和机制，来保证战略的实施。听起来非常简单，确实也非常简单，您看GE，刚才提到几个大的集团，这么大的公司和这么大的集团，一定要有清晰的主线，30多万人朝着这个方向努力，这两条主线非常重要，一个绿色创想，还有一个健康创想，这个题目非常有意思，从2006年开始GE就把我们很多事业部组织成两大块，绿色创想非常明确，就是能源、环保技术，里面跟国家跟中国跟全世界发展战略是非常吻合的。

第二个健康创想对于GE来说，也就是说我们一直非常领先的医疗事业部门，同时包括水处理，还有关系到人民生计的方方面面。有了这两条主线以后，员工非常明确，为什么我们每天起来早上上班？就是要改变全人类，跟共产主义有点像。我自己1994年在美国加入GE，第一次参加员工会议的时候感觉跟政治学习一样，当时杰克还是董事长，他每年年初定调子，一级级传达下来，跟政治学习一模一样，GE公司跟中国政治学习非常像，一定要有非常明确的主线，同时还要有非常好的执行机制。讲到运营机制，GE过去这么多年来，在培养领导力，培养领导人世界500强，现在还有180多个CEO都是GE出来的。很大程度上也是自己不断变革，从捷克韦尔奇80年代到现在，每隔两三年都有大的举措，就是折腾，以前是群策群力，80年代捷克韦尔奇发现GE内部有很多浪费，有很多官僚主义，群策群力，以小团队到大团队想办法剔除浪费，剔除不该有的运作模式，当然也是精简机构等等，无边界的合作等等，一直到今天都是意义深远的对于GE来说。

后面比如说数字化，90年代末期，以前我刚刚加入GE的时候很多了，今天像全球很多大公司一样，什么东西都是无纸化，什么东西网络化，流程一概数字化，GE作为大公司在90年代中期的时候，已经在很前面了，10几年前六西格玛，日本公司做成工厂质量控制，GE做到整个GE的流程，都要从客户来，以客户为中心的理念，然后怎么精简，精简所有的程序？不仅仅做研发或者生产，同时所有财务，所有人事管理程序等等，都用西格玛管理模式做改造，到今天怎么样绿色环保，怎么样在健康创想主线上下工夫，最新的也提到21世纪的领导力，因为以前GE非常美国化，最近几年GE有大的转变，领导力变得非常包容性，看今天GE的上层领导，各种肤色，各种不同国家，各种不同文化背景都有，而且工作的方式模式比以前一刀切要丰富多彩多了。这个也就是说全球化背景和多元化背景下怎么样改变的办法。