浦江创新论坛：复杂经济局面中的创新领导力文字实录(3)

2011年09月24日 18:29
来源：凤凰网财经

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这个图说GE这么悠久的历史，实际上也在不断改变自己的领导力和模式。当然，这么大公司要运作也是离不开非常多的核心商务流程。应该说整个一年有几个节点，从上到下大公司运作都是非常有规律的，而且基本上10几年不变，有可能10几年增加一些内容或者剔除内容，不管走到哪个国家和哪个部门，你能够非常快地进入状态，同时在运作和执行方面能够保证非常严谨。

最后说一点反向创新，因为大家知道全球化经历了四个过程，第一、第二两个大过程，更多的是所谓的销售和本地化，全球化经第三、第四是最近5-10年，更多董事长发表了一篇文章，以反向创新的概念，尤其是中国和印度这两个市场过去10年来运作的总结，我们以前把中国作为市场，作为生产基地，现在一定要把中国作为面向全球的基地，不仅是了解新兴市场，了解国内市场，从而推出新的技术，新的产品，同时要以中国为基地服务全世界。这里举个非常小的简单例子，CT是我们的非常好主打医疗系统产品，从四年前、五年前开始，我们就在北京的基地，通过中国和中国研发中心的努力，开发了一台全新的计算机扫描系统，这个机器在今年已经大大超过了我们的预期，上半年已经250多台，今年已经超过4、500台，它的意义在哪里？这是完全为中国的客户量身订作的CT机，实现的目标至少是三分之二的客户第一次买CT机，以前买不起或者不会用的医院，同时我们还打向全世界，已经有80多个国家准备销售，包括在亚美，包括欧洲，包括亚洲其他地区非洲等等，这也充分体现了我们怎么样从10几年，90年代末期完全把一条生产线从美国搬到中国，慢慢国产化，实现成本最优化，到现在完全立足于中国，通过自己的研发力面向全世界，开发一款全新的产品，推向欧美市场，然后走向全世界，这是我们创新和走向创新的一条路，这是全球公司在中国创新的一条路，应该说我们对于国内的企业应该有一定的价值，一定的参考价值。

陈坚刚：各位嘉宾下午好！刚才听了几位的演讲很有启发，我在这里讲一点感悟，自身修炼方面讲一点想法，我们红豆是一个民营企业，像全国民营企业一样存在几个问题，由于过分片面扩张，一旦碰到问题就萎靡不振，甚至企业倒闭，第二民营企业求稳害怕风险，导致企业错失机遇，徘徊，企业不能做大，很关键的是取决于素质问题，怎么样审时度势，高瞻远瞩为企业决策，需要提升企业自己的修养。从三个方面来说，第一个企业家要有三种素质，第一个思想素质，你要有正面的心态，积极的心态和包容心态面对企业，这样在企业发展中才能从容坦然面对问题。第二个必须要正确的贯彻党的政策和方针，红豆是第一家民营企业里面搞党建标准的企业，因为企业的发展过程中，为什么丧失机遇抓不住机遇？党的方针政策就是最大的机遇，最大的方针，我们红豆发展过程中，一直从政策前景里面看出路，看前途。第二个党建工作里面，我们把党的政治优势，发展为我们几个发展优势，人才优势和和谐优势。思想工作第三个就是要企业家勇于承担社会责任，这个是打造企业的形象，不光对内关爱员工，还要关注社会。

第二个红豆集团来说，2010年实现280亿元的销售，产业涉及服装、橡胶轮胎、生物医药和房地产，在我们集团来说，我们高层是多元化的，但是我们要求产业公司总经理必须要专业化，只有这样才能把企业做大，需要企业家有一个学习能力，关键是达到掌控学习能力，这样才能在企业发展过程中，形成自己的规模。

第三个是身体素质，企业家是体力活，不仅要面对宏观环境复杂情况，现在大的企业，有很多时间三分之一可能在工作，还要处理到日常管理和客户往来，这个对企业家的身体素质非常重要，所以我们需要打造百年企业，在中国特定情况下企业家的素质也决定了企业的命运，制度不完善很多体系没有完成之前，在走向成熟之前企业家的素质很重要。

第二个就是三种能力，第一个能力要驾驭全球能力，我们企业要做大，首先把企业放什么样的格局考量？你的格局越大企业才会做得越大，在格局里面企业家首先学会掌握经济规律，要做到整个企业在唯诺期的时候结合什么？在低潮期做什么。在高潮期抓住火候，主动抓住经济规律做出决策。第二个要放下，我们主席讲了6个字，决策。立法、用人，决策很痛苦的事情，一旦错误满盘皆输，立法通过企业运行制度，文化建设，形成企业核心能力，用人怎么样把适当的人放在适当的岗位上。这个把握全局。

第二个掌握市场能力，作为乡镇企业转变到民营企业，作为产品做大企业做强，形成规模到现在转型，特别是民营企业现在很多人谈转型问题，我们也在谈转型，我们从生产经营走向创造性经营，以前办工厂，现在做渠道，做品牌，搞实际，把中资产改为轻资产，打造核心竞争力，要把握市场能力，同时从资产经营走向资本经营，从国内经营走向世界经营。

第三个能力把握化一体为主力为动力的能力，客观上企业接待发展中，遇到很多问题，资金短缺，人才匮乏，质量问题包括产品问题，这些问题都是企业不同时期有不同的瓶颈，困扰了企业家，如果不能把这些主力，看上去主力解决的话，企业就不能发展，停留在那个阶段，企业家把主力看成动力为勇气，正面的心态解决能力。

第三个三种精神，第一就是创业精神，我们是乡镇企业，老一辈创业精神要发扬，他们奋发图强，作为现在的企业我们要再创业，因为目前的环境资产的格局发生了变化，如果按照老一辈基础，可能在新的发展会掉步。

第二个要有创新精神，乡镇企业到现代企业跨越里面，一直在寻求一种创新，从制度创新、文化创新、管理创新，特别是从乡镇企业到民营企业很大程度上自主创新，自主创新是硬的，还有文化创新，以前是乡镇企业一方水土一方听，现在八方创新，必须要创造出和企业相匹配的文化，推动企业发展。

第三个就是合作精神，中国人企业不太希望合作，每个企业都有围墙，希望自己单干，但是我们提出现在中国企业，包括我们搞品牌搞渠道，我们要有合作精神，把产业链合作起来，现在联盟，只有合作才能共赢，第二个要善于跟强者合作，只有跟强者合作才能变得更强，所以我感悟企业家自身修炼里面提出三种思想素质，三种能力和三种精神，讲得不对请大家包含批评。

曾立平：谢谢几位嘉宾，他们已经从各自的角度，对企业家领导力进行了有效的诠释，让我们把掌声献给他们，也献给我们自己。接下来是我们论坛的对话环节。第一个问题我想问在座的几位嘉宾，目前复杂的营销环境下，你们认为企业家领导力的核心要素是什么？企业家怎么样提升自己的领导力？

保育钧：企业家我没有办过企业空谈，根据我的观察，在复杂的情况之下，主要还是决策问题，投资决策，还有其他企业内部各项问题，下这个决心很难，企业家很苦，在中国企业做企业家尤其苦，一看表面光鲜的一面，到决策的时候非常难，要把握行业的发展趋势，国内竞争对手，国际上的环境，还要处理好政商关系很难。我现在接触的企业打官司告状的比较多，我觉得企业家现在在中国复杂环境之下，处理好政商关系是第一位，这个事大家都心照不宣，因为我们是权利配置资源，许多事情不管政府部门，处理得不好满盘皆输，甚至于家破人亡，处理得好很快可以发展。这是一点战略眼光问题，这也是综合素质问题，大家都想将军当不了，别人看不到商机，他看到了，我接触了一大批成功的企业家，也接触了倾家荡产的企业家，就是战略眼光决策问题。在决策之后产生内部管理体制各方面，衡量一个企业家标准，熊彼特讲的很清楚，敢于创业，敢于冒险，敢于担当，冒险不是不冒，对国际国内形势的判断，这是综合素质。

许景南：在领导力刚才都讲过了几个观点，我们在做决策的时候，一般都有考虑复杂的环节，所以在这个复杂突出的时候，即便突出的时候，我们都可以应对，我们在做企业到现在，经历了四次宏观调控，每一次宏观调控基本都是紧缩银根，紧缩银根对中小企业是一个杀伤，是为了调整经济速度，调整经济速通胀，采取的银根紧缩，银根紧缩对企业就是一个杀伤的问题，我们在做这个决策的时候都考虑，哪一天突然来了宏观调控，宏观调控的程度到什么程度？今年上半年几个月内几次紧缩银根，银行准备金在两个月调整了5次，银行利息涨了，对中小企业是杀伤，但是我们在前面做好了准备，我们上市了，有融资渠道，对负债比例都是非常小，所以怎么紧缩对我们没有关系，领导力关键就是洞察力、意志力，还有平时的积累非常重要。

茅忠群：大家好！我认为在复杂环境下的领导力，有两点，一个是远见，一个是定义，远见就是作为领导者，必须要赋有远见，在复杂的环境当中你能够找出正确的方向，并以此指引公司，指引全体员工，这一点非常重要，因为环境非常复杂，比如说方太，我们创业以来一直坚持走品牌之路，哪怕是在走出去的时候，做海外市场的时候，一般来说大家都会做一些OEM贴牌，我们既然确定了走品牌之路，我们就拒绝变成人家的贴牌工厂，在海外工厂我们只做高端品牌，认准这个方向不放松。

第二点是定义，定义非常重要，在复杂的环境下，多变的环境下，一方面企业会遇到非常多的困境，另外一方面企业同时还会遇到很多机会，还有诱惑，在这种情况下，你作为领导者能不能清晰自己的长远目标到底是什么？能不能始终坚定你的长远目标？能够耐得住寂寞，经受住诱惑，这个也是决定你能不能成功的重要因素。方太其中一个理想，打造真正的高端品牌，也是中国家电行业里面第一个高端品牌，在这样的理想长远目标的坚定下面，我们决定近期不上市，这个好象很多人就觉得不太理解，因为现在在中国觉得做企业上市才是做企业的唯一发展方向，这个其实在西方完全不是这么回事，因为我们既然长远目标定了做高端品牌，上市以后，你的资本方也好，投资方也好，他们肯定希望你每年快速发展，跟你做高端品牌一定是矛盾的，所以我只有不上市，才能坚持走高端品牌这个路，不产生这样的矛盾，所以说我们必须要有的定义和执着，否则肯定是做不好的。

陈向力：我加一点很简单，我觉得还是刚才前面提的很好，打破常规，对于很多大型全球公司也一样，因为很多时候你进入一个市场，尤其是新兴国家市场，老一套行不通，可能技术不错等等，你还有非常大的惯性在那里，总部有什么想法，100多年行之有效的办法，很可能到新兴市场要打破，做新的尝试。我们过去有很多地方都是这样做，有胆量尝试新的东西，比如刚才提到创新，在中国团队自己提出来的，要是按照老一套公司内部程序，基本不可能做这样的事情。包括国内做了大型的合资企业，GE和中航做航空电子，5年前、3年前不可想象，要么公司自己做，要么一定要控股，现在我们有些方面应该按照实际情况做，有新的做法，我觉得大胆尝试新的东西，不要为以前的那套成功经验所束缚，很重要。

陈坚刚：我觉得企业领导力的核心是什么？首先是推动企业领导力的动力是什么？或者是就企业本身而言可能是赚钱，打品牌，做好了在社会责任，可能也是社会动力，但是企业家来说到了一定规模以后，不再是停留在这个信仰上，应该更高的信仰和使命感，我们有2万多员工，如果企业办不好，企业要失利，我们提出产业公民企业呼吁，不是为个人做，为社会做，做一个企业公民考量的问题更广泛，高度更高，这才是企业家的核心动力。

曾立平：体育行业来说面临全行业下滑的危机，从去年到今年看到很知名的企业订单减少，利润下滑，但是匹克上半年年报，营业额和利润率出现了非常好的增长，一个是35%，一个是32%，许总秘诀是什么？跟同行相比有哪些差异化的做法？为什么会出现这么大的反差？

许景南：今年上半年的生意，我们在通胀的背景下增长不算高的，国内什么都要涨价，从我们的数据增长30%几涨价的因素占了10%几增长，增长是一个长期的战略问题，你的战略目标跟你的战术应用方面，有一个时间限额，还有一个轮回，到什么程度做什么工作，都到了消费者认同的问题，有一个很重要的问题是我们坚持了20多年坚持，这几年我们加大了品牌国际化，让更多消费者知道匹克做什么，想做国际品牌，已经在做了，做到什么程度了？知道匹克的信心和决心，我们同时就得到了消费者的支持，我们的销售量会上升。