刘永好：让80后90后走向领导岗位

凤凰财经讯  2014中国绿公司年会“改变的年代：现实与远见”于20日至22日在广西南宁举行。新希望集团董事长、中国民生银行副董事长刘永好在“焦点论坛——基业长青与创始人传承”分论坛上表示，公司从内部挑选一些年轻人来，给他们权利、责任、压力、激励，彻底地放开，给他们支持之后，公司出现了非常的变化。

“这里面，很多一部分就是80后，90后。”刘永好说，原来死气沉沉的这种企业，出现了新的生机和活力，充满了沼气，一大批年轻人走向领导岗位上，他们每天都在想问题。

同时刘永好强调，他们的想法不是说要培养谁来做接班人，“不是简单传承，而是一个新变革、新创新和可持续发展的变革”。

以下是刘永好的发言实录：

刘永好：

好，跟大家一块分享一下我们的考虑和想法。我们集团是1982年创业的，现在已经31年了，这31年我们也遇到很多的困难、压力和挫折，也取得一定成就。现在企业也有一定的规模，也在行业里边成为一个行业的代表性的企业，也取得不少的成就。但是企业怎么样可持续发展，我今年60多岁了，跟我一块创业，跟着我们一块战斗的这些人年龄相对都偏大一些，大概也是50多、60多了。这样的一个有50多、60多人率领的团队，它能够在新的格局下，能够继续发展吗？确实年龄偏大的这些人，他们对公司非常有感情，他们非常勤奋，也很努力，他们比较能够遵守公司的一些原有的文化，企业的稳定是一点问题没有的。但是另一方面，当今企业要发展，更多还要创新，可能创新的意思相对要弱一些。另外毕竟年龄到这来了，家庭、条件、收入都可以了，没有必要那么那么地拼了，这种激情和拼劲显得又不给。特别是在互联网金融、互联网新兴的冲击下，市场发生变化，而现在我们从事农产业，农产业这种在新的格局变化下面临新的挑战，我们究竟应该怎么办。这是一方面。

第二方面，虽然我的身体挺好的，头脑也很清楚，但是我总想那么累干什么，一直干干干，干到哪一年才了，所以也想着有一个团体、有一个体系，能够分担一些担子，并且逐步地接过这个担子，企业能够可持续地发展，这是个基本的想法。

另一方面，现在集团刚才讲有一定的规模，并且现在已经开始在海外发展。经过十多年的发展，我们海外已经有三十七八家工厂，还在持续，现在海外的员工好几千人。海外发展短板更多，语言又不通，这是一个。第二，在海外生活习惯也不适应，他们天天吃的东西，我们都吃不惯，也不行。再加上那个地方有很多挑战，法律、生活习惯等等，我们觉得形式这些海外发展还更需要有年轻人。现在倡导的互联网的思维，市场营销上，在产品的开拓上，这方面我们都在考虑，这方面我们做一些尝试，我们在某个局部的板块做一个尝试，效果非常好，就加速了我们培养年轻人的想法。其实我们的想法还不是说要培养谁来做接班人，不是简单传承，而是一个新变革、新创新和可持续发展的变革。这个可持续发展的变革，刚才我说我们拿出一个板块来做发展，拿我们的乳业来讲，我们大概十一年前就收购了大概全国十一个地方乳业的品牌，在当地都是有几十年历史的。结果收购以后，本想着快速地发展，能够迅速地成为乳业的有竞争里的品牌和企业，结果没想到这些乳业都是几十年的国有企业，工厂很破，很烂，全都在搬迁、改造，而人的员工思想也比较老，很多国有企业来的很不适应。我们把内部员工理顺，引进了市场机制，兴建了工厂。这样弄过去、弄过来，有将近快十年的时间了，现在弄差不多了。在这个过程中，我们引进了很多能人，都是在乳业领域干的非常优秀的人，希望他能够带领一个团队，取得更大的成就，结果发现新引进的这些人，在原有的岗位和部门都很能干，但是在新环境下确实不适应，因为十多个企业都是各个地方的企业，文化都不一样，都是国有企业，年龄偏大，工厂新建、困难问题很多，结果一直做得不太好，而且效益不太好，于是发展就停下来了。

停下来咋办，最后决定做一个尝试，让一些年轻人，一个年轻的团队来，不要引进外边的人，我们自己的人，从我们内部挑选一些年轻人来，给他们权利、责任、压力、激励，彻底地放开，给他们支持。我们说三年做个尝试，三年干不好就不要干了，结果一年很大的变化；两年变化非常大；第三年，根本性的变化。今年三连多了一点，我们有一个总结，不但完成了我们当初目标和预想，而且已经成为了我们在中国当今乳业市场最具活力和最具创新意识的团队，他们的年龄非常轻，有好多90后、80后，主要的负责人也是70后。在这一批年轻人的带领下，他们创新、变革，他们不断去开拓，不断去拼搏，而且在移动互联网的营销、思维这方面，他们有心得，找出了一个崭新的格局。原来死气沉沉的这种企业，出现了新的生机和活力，充满了沼气，一大批年轻人走向领导岗位上，他们每天都在想问题。

去年年末的时候，我们一个年会，年会各个事业部的负责人都会坐在讲台上讲一讲我们2013年完成的怎么样，通常都是一个PPT，然后讲完成了多少，没有完成多少，哪些值得肯定，哪些值得注意，2014年怎么样，都是老一套的东西，很多人不感兴趣，甚至要睡着的格局。结果新的年轻团队，他们的报告和汇报大不一样，使人耳目一新，他们完全用了互联网的语言，用模拟动画的方式，非常市场化的手段，让人感觉到耳目一新，并且贴近市场、贴近用户，这就是感觉变了，很多问题上都变了。其实这给我们很大的鼓励，所以我们决定加速变革，这是从集团层面，从点到面的变化。

梁能：

刘总刚才讲了是元老团队的长处，重整、敬业跟企业文化适配。但是企业要发展需要创新，需要新鲜血液，刘总一个创造性的办法就是从企业内部提拔新人，从内部团队，不一定要引入外部执业经理人，照样能把创新做起来，我总结刘总是这个意思。但是刘总没有具体回答六和(音)新希望把刘畅扶上处长，您能不能讲一讲这背后的思考？

刘永好：

我们的一个主体公司叫新希望六和主体公司，是一个销售大概七八百亿的公司，是一个7万到8万员工的公司，这个公司过去几年非常好，进行收购整合，在行业内处于领先的格局。在饲料，鸡鸭等方面，要不然就是中国第一，要不然就是世界第一，做得很不错。但是面临很大挑战，禽流感，食品安全问题，在养殖过剩、价格波动的问题。新模式下，传统模式应不应该做，我们一直考虑，我们想变，通过取得了较好的成就，我们觉得按照乳业的模式要动、要变，所以我们决定让一批年轻人到主要的岗位上，在董事会层面，大概有四个60岁以上的主要干部都下了。我说我也下，董事长我也不当了，董事我都不当了，他们说最好你还兼任一个董事，大家一致要我继续做董事，董事长我不干了。然后新上的一批董事和管理层，平均大概都是30多岁、40岁这种格局。这种三四十一帮人上来的，整齐的一下，我们董事会从60岁上下，变到了大概40岁上下，不到40岁。这个变化够大，一下降了20岁，20岁活力变了多少，激情变了多少。特别一些年轻人上来以后他们想干事，要机会，他们敢拼搏，在给一些有事业心的人，给想干事的人一些机会，我相信会有很好的结果。

参照我们乳业的一个办法，我们给他们支持、激励机制、约束机制，给他们一些放开，给他们一些搞活，现在看起来总体上不错，尽管去年的业绩不太好，可能也有禽流感和猪肉价格是历史新低原因，从我们的饲料来说还有较大的增长。今年第一季度我们的饲料利润增长了30%几，也是不错的。但是鸡的价格、肉的价格确实太低，全中国所有的养猪人全部亏，没办法，因为猪价太低了，这个行业没办法，凡是养猪的都知道，现在农民朋友都在哭。我们当然也得哭，好在我们还有其他的业务可以补，综合还可以。但是不管怎么样，已经到了进行时。

刚才谈到了刘畅作为董事长，陈春花作为联合董事长，陶旭(音)做了总裁。我们各个部门都做了变化和调整，流畅、陈春花来了以后，实行大半年的变革，管理更加扁平化，把更加大的体系划的更贴近市场，产销分离上做了很多的工作，做到生产是生产，销售是销售，采购是采购，在这方面大刀阔斧地进行了一系列的变革。现在看起来总体格局的趋势好的，因为时间不够长，所以现在不能说一定成功。但是应该说我们的乳业成功了，现在叫基本成功，现在乳业的团队，他们的这种激情、干劲，他们的创新，他们推出了好多的产品，比如香蕉牛奶，我们一推出现在市场非常好，草莓牛奶出来了，芒果牛奶出来了，24小时鲜奶出来了，全球以前从来没有做过。