金友华论道民企控制权：不一定要当董事长

   中国企业家中多才多艺能人甚众，譬如雷军爱好登山、史玉柱爱好读书与运动、马云喜欢太极。然而像合肥荣事达三洋电器股份有限公司董事长金友华一般真正爱好“琴棋书画”中的一种，且造诣颇深的并不常见。

   金友华喜欢写大篆，常有人如此形容他的书法：“书写时常常逆锋起笔，回锋收笔，侧锋为辅，行笔之间又多为中锋，捻转顿挫燥润掩映，逆顺藏锋疾驰相宜。”见字如晤，“藏锋”二字或许比较贴合金友华外柔内刚、隐藏锋芒的处世之道。

   这位家电将帅自2008年担任合肥荣事达三洋电器股份有限公司董事长以来，到2013年，合肥三洋平均销售收入的复合增长率达到了46%，净利润增长率达到了35%，市场占有率从行业第十位跃居行业第三位、国际品牌第一位。

   他如是回应蜂拥而来的赞许与惊叹声：“这几年业界认为我们是中国家电的一匹黑马，这个谈不上，只是我们规模和基础比较小，相对获得快的发展，如果我们拖累更重的话，我想我们跑的速度是不大的，因为我们的动力没有很多企业强劲。回顾我们这几年的发展，我们深刻认识到，在激烈市场竞争环境中，企业要取得快速发展，适度而可控的扩张是必然的。”

   诚恳朴实的话语中没有张扬，“适度而可控的扩张”似乎是合肥三洋能够在中国家电群狼环伺，利润微薄的时代背景下生存下来的准则。

   品牌保卫：寸土必争

   合肥三洋的扩张之路，似乎是一条与不同国际资本之间的重组合并，吸收先进技术，多品牌运营不断走向开放的道路。

   08年是合肥三洋的一个分水岭，公司94年成立，三洋坚持高毛利率高利润的发展策略，一直保持着稳健的发展，稳健发展策略虽然为后面的发展奠定了一定的基础，但是在新的市场形势下弊端也是显而易见的。坚持稳健发展往往以提升成长性为前提，其结果是企业的规模增长缓慢。所以从08年开始，合肥三洋开始提出了3351的战略，这个目标的提出是合肥三洋对之前稳步发展战略的一次重大调整，标志着合肥三洋就此进入高速发展阶段。

   对于这样稳中求变的转型思路，金友华曾这样总结道：“多年来，这种‘小规模、高利润’的发展模式，在中国经济高速发展的背景下，一直没有显现出风险来。但是一旦国内外环境发生变化，尤其是能源、原材料价格上涨等成本压力传递到企业，如果我们还不能求变，那么很可能就会陷入困境。”合肥三洋在承接订单提高技术水平的同时，开始了漫长的品牌增值战略。

   2011年合肥三洋启动了双品牌多品类的发展战略， 11月27日，合肥三洋高端自主品牌帝度正式亮相。三洋跟荣事达在合作以后，在区域上面对合肥三洋的授权是中国大陆，在产品上的授权只是洗衣机和微波炉，合肥三洋要成就一个多品类的发展战略必须要有国际化的品牌，而帝度则为这一品牌战略华丽转身做了注解。

   然而2012年，松下提出的去三洋化战略也令长期耕耘这一品牌，并取得卓越成效的合肥三洋被迫另觅“佳偶”。不过，金友华在接受三洋退出的事实的同时并不忘争取品牌的权益：“我们提出了三个条件，第一个要持续保持三洋品牌长期的使用，三洋同意了，这样使我们未来三洋品牌的消费者，以及三洋这个品牌的持续使用对企业是有好处的，对消费者有好处，对企业有好处。第二个我们提出要寻找国际化的一流企业跟我们重组，第三个我们提出来要制造业企业，不是金融企业，金融企业将来又要在顺境和逆境中容易出现不一定的因素。”

   这些条件，尤其是品牌战略上的极力争取为尔后合肥三洋荣事达的发展奠定了稳定的基础。三洋品牌至今仍然是合肥三洋荣事达公司的主力品牌，是主要的利润池。

   谈到很多民族品牌被外资收购后雪藏的经历，例如当年的“小护士”被欧莱雅收购后便销声匿迹。金友华自有应对之道：“在谈判的时候，就是说怎么使我这个品牌保持长期的继续使用，要做约定，第二要长期的使用，我这块品牌的投入怎么去做，品牌的发展计划怎么做，在这里面要有一揽子计划，中国很多在合资的时候没有这方面的经验就认为我合资了其他东西都是人家控股了，由人家来决策，实际上事前在股东方面要做出约定，一旦做出约定以后，人家要替换你的品牌就很难，在决策的时候，尤其在董事会的时候，人家要回避表决的，那么你中方就完全能够控制局面。”

   民企控股权之争：态度开放

   “我觉得谁控股并不重要。具体我做不做，也并不重要，关键是要把这个企业做好，作大，使股东的利益得到更大的增加，使消费者得到更好的产品，使企业的员工因为发展而得到价值的增值，我觉得这才是一切管理者一切股东方在考虑最本质的问题。”合肥三洋荣事达不断引进品牌、引进技术、重组并购的路径在金友华这样的思考中有迹可循。

   并不在意控股权的态度让金友华相较于其他民企的“当家人”显得颇为“异类”，他对于一些民企创始人对控股权的执著表示理解，而对于自己在合肥三洋荣事达的角色，他的理解态度颇为开放：“们为什么走这条路？我觉得一个是多少年来一直走这条路，第二个，就是说这种股东的话，一个是国有，一个是外资的企业，大家共同的目的还是要把股东利益价值化，第三个就是我们真正作为管理者的过程中，因为我们也在这种管理过程中，我们也学会了也理解了要想这个企业做好，更好的发展，不是说我控制了这个企业，我继续做董事长对企业就更好，实际上往往这种狭隘的思想，实际上阻碍了一种发展。我们只要在这种发展过程中，不断的提升自己，我相信你今天不在这做，到别的地方还是有机会去发展自己的，所以我觉得这个也不能一概而论。”

   这与老一辈荣事达人在企业发展中的开放态度不无关系。荣事达在起步阶段采用了借船出海的战略，自己没有品牌就租赁了上海水仙的品牌，后来合肥生产的水仙由于引进了日本三洋的技术和装备，生产的产品优于水仙，让市场得到了消费者的认可。当时上海水仙感觉到竞争的威胁，停止租赁品牌。在这种前提下，荣事达老一辈的领导果断的决策，做出了荣事达这样的品牌，荣事达连续三年在全国销量夺冠。

   相较于所有权与管理权一体的民企存在的创始人“独裁”的倾向，长期与国资、外资打交道的金友华更担忧“内部人”问题：“有些民营企业，包括有些企业，尤其有些国有企业，而且是内部人控制，这个就有问题，实际上这个就为未来的企业埋了下很多不利的因素，当然内部人控制的话，我觉得有它极少数利益之间的关系，这样肯定会影响企业未来的发展，甚至对股东不负责任，实际上对消费者对企业员工也是不负责任的态度。”

   中企“出海”：兼容并蓄

   长期与日资三洋、美资惠而浦打交道的金友华对中企国际化颇有心得：“我觉得不管哪一种方式都是国际化的一种方式，我觉得哪一种方式做好，都是可以的，但是所有的国际化归结到一点，你的品牌一定要国际化，不然那不叫国际化，那消费者不认识你，你还是用别人的品牌，那你肯定是不行的，我们一种思想的观念，我们老是追求快，而不追求质量。第二我们在知识产权的保护上，我们可以说跟国际企业的差距是非常大的。第三个，就是说我们在精细化的管理上，跟人家差距很大。”

   正如金友华所说，中企“出海”往往存在品牌匮乏、知识产权保护意识落后、管理技术水平差等问题。而要解决这些问题，赤手空拳大干快上似乎是行不通的。金友华认为“并购重组”或许是一种有效的解决之道，有助于快速缩短差距，赢得国外市场。

   金友华还特别支招重组过程中的人才储备：“我觉得有一个完整的跟外资接触的谈判的团队，这里面我觉得一个是法律的，一个是财务的，一个是战略的。这些方面我觉得要聘请中国一流甚至国际化的这种事务所来帮你做，不要在这方面少花钱，不要认为这方面花的钱是不值得的，实际上是值得的。”

   金友华还特别分享了对日美两种各有千秋的先进商业管理模式的看法：“日本人比较精细，比较低调，比较务实，讲究计划性。从产品的工业设计开始，到我们产品整个的研发过程，都要按照日本的DR系统进行管理，就是质量管理系统，融入了细致管理的作风。”

   “美国人比较大气，比较霸气，这是美国人的一种风格，美国人谈事情很好谈，美国人很简单，就是一个目标、责任去管理，第二个我觉得美国人的管理，那是非常的精到，他在财务管理，在管理模板的建立，流程和程序化管理方面，我觉得甚至还优于日本人。”不过这种霸道管理风格倒并未让金友华心生畏惧，“但是跟美国人的接触，我们又感觉到什么呢？我们要更好的把目标完成好，他们对你是很尊重的。”

   “在中国市场充分竞争的主要管理应该是中国人，职业的经理人一个是品德的要求，还有一个你要逐渐的适应国际化的要求，要了解国际化，不断的学习国际化，把国际化好的经验用到中国的管理上。”金友华这样总结着像自己一样的国际化企业管理层的优势。”