王健林：布局海外院线是因为情怀在里面

万达集团股份有限公司董事长王健林

凤凰财经讯 “2015中国绿公司年会”于4月20日在沈阳举行。万达集团股份有限公司董事长王健林在论坛上表示，万达是一个不停折腾的公司。海外投资在赚钱的前提下，也有情怀的因素在里面。万达布局海外院线就是希望打破全球六家公司垄断发行的局面，为国家做贡献。

以下为论坛实录：

曹国伟：

各位来宾，大家下午好。

今天非常高兴我能够主持今天下午的这样一个论坛，今天论坛的主题是由万达集团董事长王健林先生谈谈万达第四次转型，他是我特别敬佩的企业家，大家知道万达是中国民营企业的翘首，不管从规模上还是各个方面都是非常值得骄傲的民营企业。

它之所以有今天我相信跟我们健林兄的战略眼光和魄力分不开，大家知道万达有今天经历了好几次转型，从1993年，从本地的企业转向全国的企业，到2000年从一个住宅房地产企业转向商业房地产，再到2006年从事房地产企业的公司由房地产、文化、旅游综合服务性的企业。

到今天为止，万达规模很大，下面有两个上市公司，地产公司在香港上市，还有万达影业在深圳上市。万达的营业额超过2400亿，是总资产超过5400亿的规模，是一个巨大的公司及这样一个巨无霸公司他们在想，在做的是又一次的转型，可以说是万达第四次转型，这次的转型跨度比以前大很多，大家知道王健林先生定在2020年，是有4个亿，总资产达到1万亿，两千亿美元的资产，两千亿美元的市值，100亿美元的利润，所以这个目标是非常远大的，我相信实现这个目标是一个非常具有挑战的一个路径。

我们做企业都知道，做一个新的企业并不是特别难，但是一个成功的企业要转型是难上加难，这里面有很多复杂的因素和困难，很多自身问题会阻碍我们的发展，我们特别听到王健林先生他是怎么规划他的第四次转型，为什么转型及怎么转，希望大家什么目标，另外想听听在转型当中会碰到很多很多的困难和挑战，他是怎么思考这个问题的。

今天的时间首先交给王健林先生，谈谈万达的第四次转型，由我们来提问，谢谢。

王健林：

谢谢国伟兄的主持，跟他也是老朋友。

今天我就是根据年会给我一个安排，让我讲讲企业转型，可能转型现在是热门词，其实从我们国家来看13届六中全会就提出，已经有十几年时间，调整产业结构转型，现在还在转型，这是一个永恒的话题，任何一个企业商业模式都不可能一成不变，你看一下，如果一成不变就从榜单消失，你看30年前的榜单到现在还不到20%，也许再过20年，50年前的500强也许就剩下十家，这个变化非常大，必须要适应，不断要求变，还得应变，根据这个题目我就讲讲万达的第四次转型。

万达一共有四次转型，刚才已经介绍了，我们第一次转型就是1993年，由地方企业转向全国型企业，1993年尽管那次不是自觉和主动，在被动情况下我们从大连走出去，到了广州，那个时候的广州跟现在不一样，广州是高地，只能到广州去发展，也是很不简单，也是需要勇气。

第二次是2000年我们第二次转型，由住宅转向商业地产，我们当时觉得住宅地产不稳定，有项目就上去了，项目没拿到就没有了，再一个城市化的进程基本上在所有国家都是半个世纪之内结束，结束之后这个行业就萎缩，从这个角度来看应该有一个持续稳定的，我们就转向商业地产。

第三次2006年从单一房地产转向综合型企业，有不动产、旅游、文化等其他产业，如果没有那次的转型可能就不会有现在，思维变化，企业管理层的结构也发生了变化，以前是全部房地产，从建筑学院或者建工学院出来的人才，现在慢慢我们总裁班子里搞旅游、文化、等等方面，人才结构发生变化。

第四次就是2004年初实施第四次转型，这次转型无论从空间力度上都发生了深刻的变化，跟前三次完全不同，首先从空间上看万达就从国内企业转向一流跨国企业。第二我们从内容上看，我们从房地产为主的企业转向服务业为主的企业，形成商业、文化、金融、电商四个支柱产业，这次跟前三次比有什么不同，这次是本质的不同，区别在两点，第一企业的性质发生根本变化，前三次无论怎么变还是房地产为主，这一次我们变得是企业服务业为主，就是发生了本质的变化。

第二，这一次变化跨度更大，不满足在中国发展走向世界，我们跟自己的要求2020年收入20%到30%，至少保证20%来自海外收入。万达四次转型。

第四次转型的逻辑，就是为什么要转型，分四个方面：

第一的获得更大的竞争优势，有一篇文章说万达现在正在挖护城河，就是像过去的堡垒一样，让别人进不来，古时候不让吊桥就进不来，这次就是挖更宽更深的护城河，就是要获得更大竞争优势，在不动产领域里面，现在虽然没有全国性的竞争对手，区域的竞争对手是有的，全国跟我们这个行业里，有一句话叫做只有第一，没有第二，今年开了26个万达广场，面积超过500万，第二年开业两个都很少，一年开两三个都很少，我们持有物业2500万，我觉得第二年不会超过200万，按照我们这个速度走，如果加上这次轻资产，我相信2020年我们持有的管理面积的综合应该是世界这个行业的后七八年的综合，我们基本上排斥了这个行业的竞争对手，上午我讲到，我们为什么要下到三线城市，很多人不理解，说穿了，就是下去把别人不敢进的对手先进去，基本上全覆盖，划半径都万了，因为再去就没有了，等其他企业有了足够的商业资本进去的时候市场空间已经没有了，所以我们的目标就是说，我通过这次转型获得更大的发展空间，在我们比较优势的几个行业里面，不动产比如说，文化产业、旅游产业、体育产业等等，在我们有优势的方面，我们目标就不仅仅是具有一定竞争优势，就是特地排斥竞争对手的可能。动资产不很好吗，我销售，投入广场，所有的租金全归我，将来的物业升值全归我不好吗，但是速度不快，但是对于一个公司讲已经很大了，对于一个国家却很少，你开一两百个购物公司对一个国家来说远远不够，我们要获得更大的竞争优势。

第二，不受经济周期的影响，经济有周期和规律，所以过去我们政府一动就说宏观调控，他们觉得调控可以调控一切，只要事物都有自己必然的规律，经济上升或者下滑，或者波动，这是一个必然规律，任何国家有商业以来，真正的商业历史以来都是中期不断变化。所以这是谁也挡不住，经济下滑从2013年开始，我们降本降息，经济气色依然没有这么大，这说明处在一个下滑通道当中，下滑还没有止住，这就是经济周期，周期会带来什么，对周期性行业可能带来致命的打击，这个行业就是房地产、大宗材料，这些都是典型的周期性行业，比如说房地产好卖的时候上去了，一说不好卖了来了周期，无论怎么样都很难卖，特别难受的就是房地产行业这么多年，93年、94年，还有2007年、2008年那个时候，非常困难，无论怎么降价都不买，买涨不买落，我们之所以转型就是我们自己有想法，用我们自己的转型方式熨平这个行业的周期，比如说我们投资轻资产，投资的钱是基金，或者通过理财产品，很多行为方式发生变化。我们做这些目的就是要用，比如说做生意有一句话，我们用这样做就熨平了经济周期，房价涨还是落跟我们没有关系，我们不用考虑房价。

还有一个就是，像我们的文化体育，我们为什么转型转向文化体育，在中国这两个刚刚兴起，美国的文化产业GDP占24%，美国的第一大宗出口产品是文化产品，不是大家想象的武器，不是的，第一大出口是文化产品，电影、音乐所有这些版权，图书等等。我们中国才占GDP3%。

第二个产业，体育产业，在中国体育，现在还提不到体育产业，体育完全是世界，美国的体育产业2014年接近5000亿美元，中国的体育产业我们用一个什么词，叫做体育及相关产业3000亿人民币，什么叫相关产业，比如说服装、耐克鞋都算体育产业了，但是可能在这个行业统计的时候又划为服装产业了，尽管不相关的合在一起才500亿美元，美国是中国的5倍，人均产业的销售只有美国的五十分之一，这些产业还谈到周期，文化产业的低潮期恰恰是产业发展的高峰期，没地方去，去电影院玩吧，消磨自己的时间，当然要在社会健全的情况下，没有钱也不行。

还有一个是，我们为什么要大量做轻资产，走三四线城市，三四线城市的消费忠诚度更高，我们现在干的比较多的是上海，现在已经开业七个万达广场，我们打算在上海开到20个，我们最多影响上海人口五分之一，因为城市庞大以后以区域划分消费，因为有一些地域没有地，这个城市对万达广场的认知也好，都很好，但是中小城市不一样，我举两个例子，一个廊坊，40万人不到，每天4至5万人，相当于这个城市每天有六七分之一，每一个人每周去一次，当年万州投入这个广场，那个书记找到我，找了好几次，然后时任的市委书记给我打电话，这个人情之下，我们团体考察，我的投资全部部门考察都负面，你说投不投，中国做生意不是完全从市场出发，有时候考虑人情，后来没有办法我们就投吧，投资还跟大家开玩笑，实在不行我们就当是一次扶贫，万州就是山区，不到40万人，但是最后破一次记录，开业去了110万人次，40万人当中有三岁走不动道的，还有70多岁，可能当地没有这么好的消费，没有这么一个综合体出现，还没有很好的酒店，都是很好的消费。所以小城市特别是三四线城市一个万达广场全覆盖，消费度更高，活跃度更高。

第三，四大产业内在关联，万达目前从事四大产业，不动产、文化旅游、金融、电商公司，大家想想，我转型不论往文化旅游还是直接走，还是不动产走轻资产方式，都是给这四个产业互相增添支撑，我的文化旅游电影院，吃饭唱歌这些东西，就支撑我们不动产发展，我们现在的万达广场要求非体验式消费，要靠大量文化娱乐业态的支持，有很多是我自己干的，比如说我们在过去五年多时间里想寻找一个搞儿童业态的公司，都没有找到，有的只做儿童娱乐，你放心弄在一块不干，国外有很多成型的，但是不来中国，来只说一年一个，或者两年一个慢慢走，我没有办法，我们后来下决心自己研发了一款产品叫宝贝王儿童娱乐，把儿童娱乐培训、零售美食等等，我们去年做了九个店，之后宝贝王成为万达广场的标配，从各个年龄层全覆盖。所以不动产快速扩张，大家想想电影院发展很快，儿童娱乐是不是开的更多，我们现在按照过去重资产不转型的情况下，我们一年开20个广场，25个最多，我们终极目标就是一年开100个，明年就是50个，开了大之后消费的会员就多，当我们覆盖全部的一二线城市的时候，我们的消费人次可能会突破百亿，覆盖中国大概就六七亿，主要中间层面这个消费人口全部被我们垄断，那就为我们无论发放消费贷款，为我们互联网金融，上午说的如果我掌握了一二百台pos机的时候，我们就把最活跃的中小型企业都掌握在手上了，我掌握他的现金流，这种贷款发放一点问题没有。所以转型的主要目标就是使我们这些产业更好的互相运作和支撑，产生附加值，做的更快，我轻资产，市场对我的估值就发生变化，我已经在深圳演讲说我2020年目标，就是商业地产公司目标三分之二来自于租赁收入，那时候我们就不是一个房地产化了，不光它发生了变化，它还会使我们其他产业发生变化，能够相互支撑。

第四次转型的原因，第一个是行业的趋势出现了变化，就是房地产的行业我次演讲讲过，这个行业已经出现了拐点，这个拐点不是V型的是L型的，供求平衡这块相当长，十年八年之内房地产很难，永远再回不到买到就是赚到的局面了，就是躺着都挣钱的局面过去了，行业发生了变化，我们对长期趋势做出判断，我们觉得不能再走销售赚现金流的路子，果断从2004年进行调整。

第二个符合国家的战略要求，整个中国都在转型，都在调结构，而且宁可付出代价国家都在转型，为我们国家讲转能内需型为为的经济发展模式，我们生产的产品，我们现在60%多卖给外国及我们自己消费率就是40%，我们造一百块钱产品必须60块钱卖给外国人才能支撑我们的发展，美国现在消费率可能85%到90%，发达国家基本上70%—80%，以后我们的生产都是我们自己消费，这个经济就没有那么危险。再一个话语权也大了，反倾销，如果我们市场足够大，所有市场都在中国，我们这个转型也是符合国家战略要求。而且还有一点，我们这个万达转型加快投资，不是投向过剩产能，如果投水泥钢铁，甚至包括汽车，我们现在投的是服务业，又就业又扩大内需，而且是国家需要的，你投什么电子商务也是高科技，投旅游也是国家鼓励的。

第三是万达企业文化决定的，万达这个公司就是一个不停折腾的公司，这个折腾就是我们这种年会的主题创建者，就是我们一直在改变自己，一直在求变，因为只有在不断求变，不断寻找更新的模式，更长远的现金流，这个公司才能安全，才能符合20多年前对公司提的八个字，“国际万达，百年企业”，我们努力在实践当中不断寻找，现在我们认为把万达跟四个产业做平衡了互相依托和支持，形成良好的生态圈，生态系统，这个公司我估计不管我在不在，走一段时间没有问题。我一生最大的贡献就是创立一个伟大组织，我不在了这个组织仍然在，因为这个目标我们才能不断创新求变，我们万达的基因就是主动的创新求变。而且我们的万达转型还有一个特征，不是脑筋急转弯，是经过长期思考和冷静分析建立模型以后才开始转型的，比如说举一个例子，2005年全国电影票房只有不到十亿，我们决定进入这个行业，虽然全国利润不到一亿，根本不能支撑这个电影院投资，但是我们分析随着购物中心的发展及商业中心的发展，这个行业有很大的增加，也许将来能发展到一千亿，八百亿，我们要思考，我们觉得它有增长空间。

再一个比如说，我们跨国际投资，金融危机还没走出来，2010年、2011年就谈对外国院线的并购，包括跨国地产的投资，你说是完全一时兴起吗，我们分析，到了谷底有可能抄底，MC的我们一直谈下来买下来，我们当年就盈利，第二年就上市，现在我投资接近百分之百的盈利。我们这一仗让华尔街投资家跌掉眼睛，本来是他们看笑话，结果还弄的挺好，美国投资家都是什么时候卖钱就走，他不关心这个企业长远。还有比如说，我现在跨国投资地产，我主要投资酒店，但是不愿意拿钱买地投资酒店，那个投资回报率低，我们去了伦敦，如果不是长时间跟踪市场分析，机会怎么可以给你，我们老有人讨论，某某银行要拍卖一个项目，现在如果跟他谈就不上会拍卖，但是要求一周签协议，我们马上签协议，9千多万镑，现在这个项目已经开售了卖的非常好，这个项目不但可以白赚回一个酒店，还能赚几千万英镑，这个房价卖1.7至1.8万镑一平方米，就是十几万一平米，酒店比住宅贵，如果20万几万平米值多少钱，还有现金流，包括在芝加哥、洛杉矶拿到很多项目，难道都是蒙的吗，就是有转型的追求，你有这方面的准备，机会来了就可以抓住。

第四次转型追求的目标，转型追求什么，万达和你是一个有情怀的企业，我觉得这句话，你再修改一下，是有理想的企业，我们一直有理想，如果没有理想就没有到现在还如此的奋斗。什么理想呢，就是具体目标吧。

第一我们的目标是追求长期稳定现金流，就是我们希望经过这一次力度更大、跨度更大的转型到我们中期目标，就是2020年中期目标的时候，我们的服务业的收入占整个集团净利润要超过60%，而且其中海外的投入要超过20%，力争到30%，这就是我们追求的目标，如果文化旅游金融服务业，现金流都非常稳定了，公司50%都来自于这个，这个企业就稳定了，一个铁的四角就稳定。

第二，万达的产业结构实现升级，我们公司升级为现代服务业的公司，我的想法四到五年之内万达去房地产化，之后说万达是一个服务业公司，像诺基亚公司，是伐木头的公司，后来一说诺基亚公司是搞手机的，结果还没做好。

第三，占据产业链的上游，你看万达做事我们有一个清晰的目标，我们一般不会做低附加值，我们会占据产业链上游和高端，比如说我做文化产业，比如说电影产业一定要把渠道做出来，然后再去投资电影，制作、发行，就是把这个渠道占住，战略产业链高端和上游你话语权就有了，你不会受别人制约，你获得更高的定价和利润。你买体育公司，买体育产业干什么，你分析一下，我们买的体育公司都是这个体育产业的上游，都是这个体育产业的高端，拥有版权，或者拥有运动，我前几年收购的第二大体育公司，全世界冬雪七个奥运会，七个版权和营销权都归它，要想看电视，看手机都得买营销权。世界杯转播权，中国买世界杯没有竞争，不允许竞争，如果竞争一个世界杯我们会卖的很贵，但是现在正在改变，将来在2018年世界杯卖给你转播权，我卖便宜一点，不是世界杯收益都放在兜里，就是为国际奥委会打工，可能卖50亿美元，但是他掌握这个，今年大概也许会看到，我还会收购两到三个体育公司，都是掌握这种产权的，这个东西你想玩必须跟他们弄，别人弄不了，全是要注册。你战略了这种，结构升级，如果中国体育产业刚刚兴起，我们中共中央国务院决定2020年体育产业做到五万亿，从500亿到一万亿，十年翻20倍，一小块蛋糕足够你吃的。

第四，成为世界一流跨国企业，刚才国伟兄说了，我们2020年我们要实施2211工程，就是2020年的时候万达资产达到两万亿美元，市值超过两千万美元，利润超过100亿美元，为中国民营企业在国际争光添彩，由于时间关系我就演讲到这里，欢迎大家下面提问互动。

曹国伟：

我们谢谢健林兄的精彩演讲，2018年要把网络版权卖给我。其实你这个话说的有点，虽然很感谢，但是这一块发展比你想象的还要快，以前我们其实新浪在体育版权购买很多，从2000年做奥运会，再世界杯、奥运会我们在争夺很多体育版权，有一个现象令人纠结，就是体育网络版权每年都涨，比万达发展速度还要快，万达每年平均30%的增长，网络版权远远超过这个速度，以前网络版权只是在里面，现在分离出来，可能在2020年有可能超过电视版权的可能性。

王健林：

那很好。

曹国伟：

大家给我做个证，这个便宜还是很大的。其实我在下面听，我其实我也是受启发，把这个产业做成这么大规模，除了眼光和魄力，还需要很大的智慧，这里面最让我心想深刻的是，他不但是市场把握准，对国家发展战略最大的方向及作为一个市场的方向把握也是非常准确的，所以他看房地产这样一个拐点的话，我们看文化产业，我们看很多很多的今天讲的四大板块，里面有商业，有文化，文化做的很大，未来还要发展，实际上是金融和电商。其实我们看金融，我的理解不知道对不对，你今天说的是互联网金融，电商也是互联网板块的很核心的部分，大家看到这又是一个大的趋势，从行业发展互联网到电商，这里面最大的发展趋势，而互联网金融最近我们谈的比较多的是，互联网+这个概念，就是加上一个传统行业，其实某种意义就是互联网跟传统结合，在这个基础上发展创新，声成新的产业，这里面互联网金融又是你们最大的一块。

这些方向把握的很准，我比较好奇的是，你谈了很多，前面两块商业的也好，文化的也好，其实你们做的很大，后面两块是刚刚起步，而且这两块所需要的，虽然方向大家很认同，这是两个非常重要的方向，但是我们相信这个挑战也是很大，人才也好，基因也好，事实上企业转型过程当中很少有传统企业转成互联网企业成功的，几乎在世界范围内找不到，我相信这是一个很大的挑战，你怎么看待这个问题及怎么样克服这方面的基因问题，以及转型方面其他的问题，能够在这两个领域里面真正能够发展出一个，我们想一些产业，不难，要做大这个产业还是有很大挑战，你怎么看这个问题？

王健林：

首先我声明不是从实体产业转向互联网产业，我们前三个都是实体，不动产，金融也是实业的高端，电子商务并不是转型为互联网企业，只是说传统企业加上互联网思维成为更智慧的产业，经过互联网改造后的实体企业，我目标是这样，不是转成完全互联网公司，目前从实体转向互联网企业，但是从互联网转向实体企业的也没有，谷歌也在做可穿戴设备，无人驾驶汽车，亚马逊也是在开实体店，我们的想法是，我们的传统产业实业当中加上互联网思维，加上互联网工具，使它变得更快捷，更有效率，刚才说的金融，金融就不准备开实体店，我们就做网上智能，我们就可以节省很多租金和人力成本，肯定一开始不跟别人做，就针对我们自己广场的商户，这个我们还在研发，可能今年之内就会发放一部分贷款，发放贷款为什么要研发云pos，这个pos是我们自己研发，我们输入这个密码以后给你贷款，比如说你在这里经营一年之上，去年1000万，我就可以给你贷款400万，这400万切365天，比如说每天还款10万，我们这种技术改完之后，我们这个贷款是很安全的，资金从哪里来很容易，你只要比别人高0.5个点，募资就来了，先针对我们的客户做，我们商户比如说50万户或者几十万户贷款，我们会有三年以上的消费记录的消费者才会向会员消费者扩展，如果你有50万的消费用户，一年一万那就是50万，我们的安全性肯定要做最好的。

曹国伟：

不需要很多传统的体系，通过万达广场的运作商家你对你的会员，对他们了解，你有足够的数据去判断他的现金流，你看到你的云pos能不能布置到所有商家店里面，这个是强制性还是建议的？

王健林：

建pos是我们自己做，这个是强制性的。

曹国伟：

这个我觉得特别同意，因为我们讲现在其实每一个人都讲互联网，我最近去博鳌参加论坛就是互联网思维，这个词被说烂了，每一个人都在谈，到底什么是互联网思维，每一个人理解都不一样，很多人希望成为互联网公司做互联网产业，我特别同意他说的，实际上用互联网手段技术平台，产生效率的变化去改造我们很多很多原来的产业，其实互联网带来了很多以前不具有的可能性，信息更加对称，让更多通讯时时能够形成我们双向的反馈，我们的供求关系就可以直接对接，还有很多其他方面的变化，这个公司不是互联网公司专业的，互联网公司是提供这些工具的公司及这些平台的公司，这些平台和工具更多是让所有人响应包括很多企业，互联网带来很多效益可能会改变很多传统企业，包括商场。讲到这个问题，到底是空军厉害还是陆军厉害，到底是海军厉害，这个问题也很好奇，我知道你现在电商侧重点是O2O，这是一个全新的行业还是你是可以按照你的想法利用万达现有的很多资源，比如说万达广场里面有很多很多商家，除了卖东西以外提供很多服务比如说有电影院，有歌厅，有儿童乐园，你觉得这样一个O2O在电商能不能成立？为什么？

王健林：

O2O不知道谁发明的，其实就是互联网+，去国外谈他们不知道什么是O2O，他们说互联网+和物联网他们明白，其实就是互联网+，就是传统产业加上互联网，或者互联网上传统产业不是一个全新的，它不可能。

曹国伟：

还有一个问题比较好奇，就是你在海外战略，你现在做的很多都是投资，而且很多都是在低谷的把好的资产能够用非常快的准确获取，长期如果是说看未来五年、六年的话，你想把这个公司变成一个跨国公司，除了投资还有其他方法比如说你有什么其他在国际范围内做运营的规划，或者其他产业建设的规划，还是仅仅通过投资来实现海外战略？

王健林：

海外投资第一点就是赚钱，才能支撑继续走下去，这是思考的第一个方向。

第二个应该说有一种理想和情怀在里面，为什我们在全球布局电影院线，我们会发现一个一个并购，为什么要这么做，我们有一个最高的目标就是将来中国的电影在国际发行市场上占有一席之地，全世界电影被六家公司垄断发行，发行就是稳赚的，按照票房就收百分之多少就走了，他们在长时间形成一种自然的垄断，中国的影片为什么走不出去，没有人帮你发，我们如果做好了我们有可能试着挑战这个格局的改变，随着中国市场，比如说是美国市场的两倍，我们在国际终端占有20%，我相信这个发行的格局一定会打破，也可能万达成为世界第七家，比如说可能我们在海外的发展就是有现实利益的考虑，也有将来为我们民族文化走出去，为国做贡献的情怀。

曹国伟：

你觉得控制渠道能够控制发行吗？能够倒逼那公司吗？

王健林：

我们在中国发行，我给它的目标是三年左右要占中国一半市场份额，也许五年以后占的更高，在中国这个市场是可以跟他们进行利益交换的。

曹国伟：

这个我同意。

王健林：

我们在这里面有足够的话语权，有可能形成某种消费。

曹国伟：

还是一个渠道发行，从内容本身制作来说，你觉得中国有机会吗？

王健林：

这个很难，从内容制作想超过美国很难，相当相当长时间。

曹国伟：

文化这个东西不好容易。

王健林：

语言因素、文化背景很难。

曹国伟：

谢谢。

提问：

很高兴有这个机会，王董事长包括万达是我们东北的骄傲，也是我们中国伟大的企业，非常尊重您，谈这么多，谈互联网+信息工作的，您观点特被对，就是加速融合提高效率改变方法，获得更大的价值，不是彻底改变，彻底改变不对，第二个现在还是安全多了，农业多了，谈现代农业，我请问一下万达作为一家负责任的企业，在食品安全和现代农业有没有考虑投资。

王健林：

万达暂时不会进入农业我们四个产业就是做到基本互相平衡，互相支撑，把四个产业做的无限大，是不是永远不进不敢说，起码看得见，2020年之前我们不会进入，谢谢。

提问：

王总，我是四川广元，我们四川真的骄傲，有了王大哥这么好的一个人为我们中国争光，我做的第一个体育产业就和王总的产业相关联，我们做天空农产的一个企业，我们在跟万达接触，以后开发的万达，现在的模式是打造可以建楼顶。

王健林：

今后有可能把楼顶都给你。

提问：

万达2211这个模式，我觉得作为未来可能成为世界企业，万达现在的盈利您说的人流，100亿或者多少亿，我想恰恰能够击败万达的就是人流我可能还是互联网，互联网将来如果说改变了您的一些设想，那么能够控制或者限制人流到万达去，您怎么考虑这个问题？

王健林：

这个恐怕是对互联网的一种误解，你看互联网的提法在这几年发生很大的变化，过去讲互联网经济今年提出的叫互联网+经济，美国谷歌的首席执行官在两个月前说了一句话，他认为未来五年纯互联网公司会消亡，他说的可能会恐怖一点，纯互联网公司未来十年可能不能生存，但是未来十年没有互联网思维的公司也很难生存，因为互联网的存在和发展会使实体企业消亡完全不靠谱，我不知道有没有看过日本电影，就是人们完全窝在家里面，用手机，最后大街没有了，社会完全失衡了，大家突然意识到要完全融入社会，就是这个道理，互联网的发展并没有影响线下消费的消亡，只是不能适应这个消亡，万达我们提出一个口号，就是体验消费比较超过50%，万达开放了第四个就是万达mall，更多是游乐、玩乐，体验经济是互联网不能替代的，就像有一次跟一个人吃饭，再有本事人也不能吃信息，你还得吃饭，你洗澡还得你亲自去，这没有办法。你那个想法互联网出现了实体就失败了，这个想法有点过时了。

提问：

我为别的角度为大家考虑一下，马云的阿里巴巴提供了创业的人，腾讯了提供了创业基地加入了创业，能帮助很多的个人创业参与进来，这里的话发现百度我们的王总基本控股90%多，今天在这边分享，分享了万达几次变革都非常好，我能不能代大家问问，我们这些创业者跟万达挂上关系。

王健林：

你可能忽略我刚才讲的一个，在上午演讲，万达广场50%都是小商家，大量都是小店两三百平米，每一个广场光餐厅就四五十家，好几百个各种各样的小商家，我股份比较大，万达广场提供了很多无限创新的发展可能，除此之外我们在2014年首次推出支持100个大学生计划，我们这个计划推十年，不可能每年支持一万个，就是说你想加入万达这个生态链，首先你要准备自己创业，你愿意来做广场当中的某一个，比如说做饮食，做服装，做理发，还是卖什么东西，首先自己有创业的意愿，就可以招商中心申请，我们当然还有一个考察，即使你进去按照我们的规定会有五个等级，你可能刚进去就是最后一个等级的商家，并不是所有的股权是我们广场经营都是我的，我只是万达商业地产产权归我，你可以确实有机会创业，如果你有兴趣，你甚至可以去创业基金申请，看看有没有幸运被选中，因为每年不多，只能支持100人。

提问：

王总讲第四次转型，主要是开源的问题，我主要想一个节流的问题，稳定、长远的现金流，还有百年老店，我想请教王总在过去几年和未来，万达的内部管理升级是怎么做的？

王健林：

其实由于时间关系我没有展开讲，我们推行商业地产，比如说这次转型，第四次转型核心是商业地产的转型，这个转型最最重要的就是成本控制，比如说过去靠销售获取现金流投资万达广场，它的成本高一点低一点没有关系，比如说成本是一个亿，多卖2000万，但是现在拿别人钱干事主要靠成本和租金招商，所以我们花了一年以上的时间对它做了革命性的变革，我们是直接交钥匙工程，因为完全实行整包，因替别人管理，这个管理费就要受到控制，我们对商业管理的链条重新进行再造，现在约定占管理费的比重不能超过15%，这个世界上原则是20%以上，这个转型其实就是考虑成本和公司管理能力，你管理不好你这个商业模式就失败了。

提问：

您好王总，我来自四川地区的，今年万达会转向旅行，第三个服务产业，所以想问一下王总，关于旅行发展战略，我们在西南地区是做最好的旅行，有商务考察，王总提一下你的战略，期待以后的合作。

王健林：

你这不是提问，你这是找生意呢。

提问：

我觉得随着时间的推移新的东西会变成旧的，旧的会变成没有用的，互联网作为一个新兴的咨询媒体，实际上变得没有用，这个互联网是一种商业模式，这个商业模式被所有人发泄了，最终就变成一个灾难，互联网信息是信息灾难，我认为有问题，我有一种研究和发明，比微信快了一倍，比互联网快了100倍，把你这个信息推广到很多………

提问：

万达在跟百度和腾讯，我们标志着你有进入互联网产业，您又去年收购了67%的快钱的股份，你怎么打算把万达的实体商业和互联网商业模式和整个支付产业，怎么样形成一个类似与支付宝一类的电子帐户体系，因为电子帐户是互联网金融的核心。

王健林：

我们不打算做成支付宝，我刚才跟国伟兄回答说，我们互联网思维更多跟我们广场的商户提供低成本的金融服务，怎么靠低成本呢，不开实体店，不养更多的人，从市场募来资金稍加一点钱，给我们租户贷款，我们这个贷款会彻底颠覆金融行业对于贷款的评价指标，什么资产抵押、利润指标，我们只看在稳定金融一年以上的现金流我们一分钟就可以放贷款，一分钟就放款不用抵押，因为POS在手上，我们互联网思维是为了更好的支持我们实体企业用低成本方式解决融资难融资贵，给中小企业提供便捷的支持，如果我们学支付宝会死的。

提问：

其实我了解到像之前一些重资产比如说长沙泉州招商有点困难，咱们这个轻资产推行之后以前招商难或者商铺推出之后生意不好的问题怎么处理，最近有传言说中国五家公司考虑收购AC米兰，你有这样的想法吗？

王健林：

我们百分之百招商难怎么会招商难呢，万达广场不存在这个问题，首先回答你。第二个买AC米兰，老贝太能忽悠了。一个股东不能控制两家俱乐部，我买了马竞，有可能有一次机会成为一次大股东，但是不能成为两个俱乐部的第一大股东，不能操纵俱乐部，在欧洲有规定，机会还是有的，但是是不是要买谁，要看我们整体的战略是否符合，今后再看吧。

提问：

我从2009年创业就和万达广场合作，我是一开始做房建，刚才听您讲每年计划新开业50个、60个，我们对于未来房地产担忧，我们是做脚手架这个行业，跟租赁行业把这个资产投入进去，因为这个钢材价位下跌，我们房地产不行了，或者万达广场速度跟不上，有一个饱和点，一个平衡点，我想问一下王总，您对未来的判断，您刚才说二线城市三线城市，包括县城预计能布局多少年？

王健林：

你是说你脚手架能活多少年呢，还是什么，我告诉你，中国房地产离崩盘早的很，现在进入供求平衡阶段，甚至供略大于求，可能暴涨的空间没有了，但是利润空间还是有，这个空间至少15年至20年时间，所以你脚手架公司至少活15年没有问题。

提问：

你怎么看养老服务业怎么看？

王健林：

养老行业，万达不能没有边界，养老也是服务业，但是我们不能没有边界，是不是永远不进入也不敢说，万一之后进去就算失言了，暂时目前没有考虑。

提问：

王总，我是辽宁的一个企业家，我非常关注生态环境，今天是一个绿色的会议，我想问一下生态环境的关注度有多大？

王健林：

生态环境不是关注多大，是非常关注，每一个人都非常关注，现在中国经济发展过去我们说要避免西方工业国家先污染后治理模式，我们现在还是走这条路，我们现在专家说过，中国的一类大河大江没有一条没有受到污染，包括农田的重金属，污染不仅危机到发展和生存，能不能长寿的问题非常关注，我做不了更多，就是要求万达所有广场都必须至少拿到国家绿建的认证，减少能耗和水耗，我自己本身也是身体力行，能节约就节约，我也是最早十几年前五六个人发起一个运动，我十几年前就不吃鱼翅，我做一点小小的贡献。

曹国伟：

谢谢，时间关系我们提问就到这里，今天非常高兴有王健林先生跟我们分享万达第四次转型的点点滴滴，我们相信转型的道路会非常曲折充满挑战，但是目标是宏大的，有万达这样一个非常有自信的企业，有王总这样的智慧的企业家，希望万达能够第四次转型成功，预祝2020年能够达成2211目标。