趋势科技张明正：云计算时代的管理

2011年08月23日 14:33
来源：凤凰网财经

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《中国经营报》编者按”我感觉不好意思，就像美国总统奥巴马没经过多大努力就获得了诺贝尔和平奖一样。”接过2009 CNBC“亚洲最佳企业领袖奖”的“终身成就奖”奖杯，52岁的张明正一如既往地不改其“顽童”本性。作为获得该奖项的第一个中国人，张明正可以说是中国企业家当中的一个“异类”。

在他的带领下，在上世纪90年代，为了配合全球战略的实施，趋势科技创造出一套特色的组织和管理方法，例如独特的多总部运作模式、跨国管理团队和强势的企业文化等，用中欧国际工商学院杨国安教授的话说，“在华人企业全球化方面，趋势科技是一个很好的榜样，给其他公司提供了很多宝贵的参考经验”。

从首席执行官转任董事长之后，张明正把目光更多地投向公司的战略问题。那么，面对云计算时代的新产业环境，这家曾经一时领风气之先的跨国软件企业，在战略和管理上做出了什么样的探索和变革呢?

问：在2003年，《哈佛商业评论》的文章结合趋势科技的案例指出，“国界是20世纪的事了”。几年过去了，趋势科技本身又发生了哪些变化?

张明正：整个产业已经进入云计算的时代，我们也希望自己的产品方案是立足于“云安全”的层面上的。

另外，客户在改变，技术在改变，我们每三年就反问自己，我们的文化底蕴，我们的价值观要不要改变?正是因为这样，趋势科技把企业文化中原来强调的communication(沟通)改成了cooperation(合作)，这是一个很重要的改变。以往我们光靠电子邮件和电话这种沟通方式，虽然单从沟通来说是足够了，但是从中国人的“默契”来说就不够，我们需要互相信任，需要整体的协作，而不仅仅是一对一的沟通。

另外，我们也把原来强调的creativity(创造)改成了innovation(创新)。公司刚成立是从无到有，体现的是一种“创造出来”的精神。现在环境变了，因为互联网已经在那里了，IT已经在那里了，不是说从无到有创造一个云计算出来，而是要用云计算去解决问题。我们不要为了创造而创造，“创新”就是解决新的问题，或者同样的问题用新的方法去解决。

问：这种核心文化的改变给公司带来哪些变化?

张明正：我们的团队比以前更默契了。以前我有点霸气，因为我是创始人，又直接领导销售业务，为了完成业绩指标，我会直接发号施令，那是我的个性没办法。

现在随着公司精神层面的改变，管理制度也随之改变。以前我做事是用比较制度化的方法，赏罚分明;现在强调默契，更注重激励整个团队，赢，大家一起分享;输，没有孤立感。这样就不会互相指责说“这是你的事，不是我的事”。这个改变是从个人的改变，外界环境的改变，心态的改变，然后再变成组织的改变。

问：这样会不会导致组织内部的责任边界不够清晰，这个潜在问题如何解决?

张明正：默契的确很难。比如我们这个团队是默契的，可是我们表现不好;另一个团队不是很默契，但是表现好。那你怎么办?这种情况一定会发生的。所以我们希望公司要更有女性的包容性，比较能够包容矛盾和冲突。

虽然讲求默契有时候会有责任边界不清的状况，但从长远来看则有助于产生更多的创新，因为在这样一种氛围之下大家就比较敢于尝试。这样一种管理哲学，是非常值得我们付诸实践的。这种管理哲学在云计算时代尤其重要。

问：您能否举几个例子，来说明趋势科技文化和制度变革的细节?

张明正：首先是心态的问题。我们首先最重要的是要改变高层管理团队的理念。以前趋势科技召开高层峰会的情形是：来自世界各地的高层赶来聚到一起开两天会，每人做30分钟的报告，接着30分钟的讨论。每天都是从早上8点一直忙到晚上11点——大家很爱公司，都乐此不疲。

但后来我们觉得这样没办法产生默契，于是就把会期改成三天，把前两天的议程缩短，最后一天就是清谈，大家一起坐着喝酒聊天。第一次这样开会有点怪怪的，觉得好像没事干了，还在浪费时间。但一段时间之后，一种默契就油然出来了。这看上去是个很小的改变，但对趋势科技来说很重要。

在制度方面，比如我们有一个跨部门“易子而食”的评估制度，我认为这是比360度考评还要好的制度。比如说你管理8个经理，我管理6个，我们每半年一次，坐下来，让不同部门的人来交互考评，就是说把你的爱将拿出来“公审”。这样久而久之，就没有所谓的我的人你的人了，他们都是公司的人，只是暂时借调在你的下面工作。这也让趋势科技的内部人才流动效率更高，效果更好，公司的人才可以舒畅地跨部门跨区域调动，这样就很容易找出真正的人才，整个文化变得非常默契。

问：那么，从企业成长的角度看，趋势科技处在一个什么样的阶段?

张明正：现在是重新踏上征程，迈向下一个黄金的二十年。

我原来以为整个公司的管理文化变革，差不多半年或一年就可以完成。但后来我发现新的管理哲学的确立，事实上需要三到四年。在这个过程中趋势科技的产品还没有体现出和竞争对手的差异性。到了2009年，趋势科技创新的产品出来了，整个公司又回到了当年创业的精神状态。

问：在这个发展过程当中，主要遇到哪些挑战?

张明正：这三四年对趋势科技是一个大挑战，主要还是文化的差异，西方传统的所谓MBA教育的方法，一切都要搞得清清楚楚，而我们变革的目的是打破这个模式，让组织回归到人性的基本面，在组织里形成默契的文化。为此我们花了很多时间，将愿景、策略、组织、文化整个贯通起来。

现在趋势科技比过去更机动灵活，更有反省的能力。比如高管团队开会的会期改成三天，就是让大家能够反省，反省我们成功的和失败的原因，并且在比较轻松的氛围下大家一起切磋形成共识。这是一种全新的管理模式，程序中有创新，沟通中有协调，这不止是学习型组织的概念，而是一个反省的学习型组织。对未来很难预测，可是这个组织的适应性一定很好。

问：您经历了软件产业几个时代的变迁，您认为现在的行业环境对于一个国际化的公司来说，有什么需要注意的地方?

张明正：我觉得最大的挑战是去除盲点。盲点就是以前做事的习惯，以前越成功盲点就越深。怎么去除盲点?首要的是反省，然后还要了解竞争者在做什么，病毒的变化会是什么，因为病毒现在和以前不一样了，现在是为赚钱而做病毒了，变化会越来越复杂。我们经常反省，现在公司工程师多了，技术更先进了，但面对病毒、黑客的变化，我们比以前更敏感了吗?另外，我们还要考虑最重要的使用者，IT主管们，他们真的会上“云端”吗?什么时候上?他们对新技术的接受度会影响我们的营收吗?这个不能一厢情愿，要从客户的立场来看，你有没有真的解决他们的问题。

问：趋势科技最初是个家族企业。您曾提出创业者的四大限制，第一点就是创业者的忠诚，您现在如何看待这个问题?

张明正：亚洲大陆很多家族企业，很多创业者做到垂垂年老，很难找到继承者，又不能信任所谓职业经理人。但在趋势科技我提出一个口号：每一个人都有机会成为CEO。

我认为这是让公司永续经营的一个方法。我认为人生有时候不要太执着。事实上我现在依然在种树，发现当个农夫可以很快乐，然后对人生开始找到不同的意义。每个人的人生都有两个阶段。公司也是一个人，当达到一个阶段之后，应该交给别人，这样会做得更好。这样一来过去讲的“富不过三代”，或者是公司的所谓“科尔斯的诅咒”，就不会发生了。

问：您卸任CEO转做公司董事长，这个过程是如何顺利完成的?

张明正：交接事实上一切都很顺利。在这个过程中，我做的事情主要是培训，一方面是继续前两年做的11位核心管理层的培训，做他们的教练，直接的一对一的教练。另外是做全公司的企业文化和员工心态的培训，比如关于个人成长，关于公司和家庭之间怎么得到平衡的一些个人经验的传递，帮助员工对他们自己和公司之间的关系，自己和同事之间的关系做一个彻底的自我察觉。

问：趋势科技十几个董事分别来自不同的国家，您怎么考量这种组织模式的成本和收益?

张明正：当初不是故意这样去做的。因为病毒到处流窜，我们可以说是自然地演进到了这样一个模式。这种模式乍看上去沟通成本确实比较高，而且因为我们是跨时区的，大家年

轻的时候还可以半夜起来接电话，现在大家都各自组建了家庭，有小孩了，确实是有一些代价。但是总的看来，各种管理模式可以说各有千秋，我们这种模式的好处，像云计算一样，是一种分散式的管理，而且这样也更可以找到一流的人才。

[责任编辑：maoyz] 标签：趋势科技 公司 默契 张明正 

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