艾文-雅各布：高科技公司非常重要的一点是保住人才

2012年10月23日 15:45
来源：凤凰财经

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凤凰财经讯 10月23日消息，高通公司创始人董事长艾文-雅各布在“2012清华管理全球论坛”上表示，高科技公司来讲，非常重要的一点，要保住人才，保住员工，给他们足够的空间，让他们很好的贡献自己的创新。

文字实录：

艾文•雅各布：非常感谢。我想简要的介绍一下历史。高通我是在1985年创建的。当时我相信，在商学院这个时候大家会提出你要做一个非常好的计划书，作出相应的表格，探讨你的企业怎么发展。我们当时创造公司的时候，我们要特别的创新，我们认为无线以及数字领域将是特别好的领域。我们并没有计算未来赚取多大的利润。从模拟到数字的技术是非常大的飞跃。我们要必须很好的应对技术的变化，CDMA技术的发展，我们开发出了CDMA的技术，这个技术在美国生根发展。同时在韩国也得到了很好的发展。

CDMA的技术持续不断的增长，监管也是刚才很多的人员提到的。在美国监管是由FCC，就是联邦的通讯委员会来设定的。他们认为，只要你不会影响现有的这些蜂窝的用户，可以用任何的技术，让市场来决定用什么样的技术都可以。所以在美国也是独特的一点，如果没有来自于监管机构给我们的自用度，我们肯定没有办法在美国取得成功。

我们后来也认识到了蜂窝的变化，它不是一个国家的业务，应该是国际性的业务。我当时在1992年时候在中国做过演讲，我介绍过相应的技术，也有很多人了解通信的技术。花了十年时间才真正将这个技术引入到中国，建立起合同等等。当然有耐心和毅力做到这一点，也需要有良好的技术才能取得巨大的成功。

我们开始销售产品的时候，我们也要识别出一些在中国合作的伙伴，最早我们和外派的人士，比如说从归国华侨进行合作。很快的开发出本土的人才，为了做到这点，技术是特别重要的，我们也需要很好很强的技术背景的人才。我们经历了一个流程，将这些人才派到圣地亚哥，让他们做一些培训，了解这个技术，学习这些技术，回到中国进一步的推动中国业务的增长。

我们不仅要开发某些产品，我们有很大的激励。我们在一个国家开发业务的时候，我们动力很大。要有本土的人才，了解这个市场，开发我们的能力，进行更好的销售。当时有工程人才的短缺。尤其通信领域工程师的短缺。为了能够很好的发展培训我们的人才，加上中国的教育体系的情况。我们决定在中国建立研发中心，进一步的推动发展。

国际层面来讲，我们在国内增长的要快于国际步伐。我们创新不仅是在产品上，另外在整个业务的方方面面进行创新，从经济层面，我们采取了一个立场。我们降低自己的股本，不是依赖国际风投。雇佣人的时候要他们了解我们需要的是什么样的人才，我们要找出创新的做事情的方法，鼓励这种类型的绩效的表现。

事实上，我们也在中国做的不错。在印度我们也收购了一些公司，我们在第一年的时候，人们的流失率比较高，人们不太习惯这种方法。随着人才越来越调整适应，我们现在已经是在印度排名前十名了。而且在美国已经是连续14年排名前一百强了。所有的方方面面都是与我们对创新的强调息息相关。

我们也是希望能够找到新的领域，在新的领域，大家都很兴奋，希望找到一些新的产品的开发。也希望能够跟我们的员工在全球层面上建立很好的关系很关键。手机将来也会对于我们整个生活的方方面面产生深远的影响。现在已经有60亿已经是通过手机进行联系。我们另外一个感兴趣的领域，怎么样更好的利用手机？不仅仅是从静态的沟通的角度来讲，希望变成我们社会产品的一部分。所以我们也建立了一些合作伙伴关系，和35个国家建立合作伙伴关系。在这些方面进行应用，比如无线技术对于远程医疗方面的应用。我们可以从远程看一下诊断，手机会有一些计算的能力，可以清楚噪音，更好的一些数据。

教育领域可以和手机进行合作，我们和当地的人才一起合作，怎么样提供并且改进教育的交互方式。也有人提到过，我们用平板电脑。我们发现这里非常重要的一点，有移动的通信对于教育来讲，是全天候24小时确保突破传统课堂的局限。很多教育在课堂之外开展，可以是同行之间进行教育。一个学生可以帮助另外一个学生在这个领域提高互相帮助。我们现在培育的就是这样的想法。每个国家当中，我们的管理方会和不同的方面找出合作伙伴，应用技术，推动这个领域当中技术的发展。现在是万里之行的第一步，确实令人非常的兴奋。

杨斌：我们和这五位嘉宾仔细的探讨当中的管理奥秘，而不仅仅是宏观上的一些看法。刚才共同谈到的一些词，有文化，有差异，有地域、地缘，我们先从差异说起。只要谈到跨国或者国际，人们会想到差别或者是差异。对各位进行国际管理而言，什么样的差异是你们觉得应该尊重，应该保留保护？什么样的差异在你的国际管理实践中，应该减少甚至消除？把第一个话题扔给五位嘉宾，说说你对差异的看法，以及差异对于国际管理意味着什么？

艾文•雅各布：看一下差别，我不知道能不能很好的回答。在你运行一个公司的时候，尤其一个跨国公司，在高科技的公司要进行运行的话，比较昂贵的事情就是人员流动太高。所以怎么样组织这个公司，通过不同的国家不同的组织，让你的员工觉得非常舒服的工作，享受你的文化，并且对这个文化作出贡献，而且跟你一起奋斗。当我们管理团队的时候，这些人来自不同的背景，对员工的关注点不一样。高科技来讲，非常重要的一点，要保住人才，保住员工，给他们足够的空间，让他们很好的贡献自己的创新。

艾文•雅各布：看一下差别，我不知道能不能很好的回答。在你运行一个公司的时候，尤其一个跨国公司，在高科技的公司要进行运行的话，比较昂贵的事情就是人员流动太高。所以怎么样组织这个公司，通过不同的国家不同的组织，让你的员工觉得非常舒服的工作，享受你的文化，并且对这个文化作出贡献，而且跟你一起奋斗。当我们管理团队的时候，这些人来自不同的背景，对员工的关注点不一样。高科技来讲，非常重要的一点，要保住人才，保住员工，给他们足够的空间，让他们很好的贡献自己的创新。

莫里斯•格林伯格：如果运行跨国公司的话，必须打造文化，应该鼓励个人，能够竭尽所能进行贡献。能够进行工作，而且也可以进行有自由的空间。比如说我们公司的做法就是把当地人到我们总部进行培训，回到当地的市场。他们要给这种感觉，他们是有希望能够晋升的，没有歧视的，要让当地的管理层有这样的感觉很重要。管理层来自不同的背景，一定有文化的打造。而且要一个自我进化的过程。这些管理层没有办法在这样的组织架构当中生存的话，没有办法了解组织的文化的话，他就会自动退出的，这是好的。因为我们希望最终优胜劣汰，真正找到有能力的，真正了解你企业文化的管理层。就是AIG所做的做法，而且是我们这个行业其他的同行企业做法。如果没有这种愿望，没有这样的一个企业文化氛围的话，没有办法真正实现你所预期的增长，没有办法实现跨国公司真正的预期的增长，谢谢。

柳传志：一个企业核心的价值观，人们常说企业文化的时候，联想把企业文化定义为两个内容，一个核心价值观，一个方法论。核心价值观不能有差异，整个公司上下，由最高层讨论清楚，什么是我们允许的，什么是坚决不能允许。什么是提倡的，什么是反对的。这个东西要的非常明确，这是不能有差别的。

我举个例子。比如说，原来我当董事的时候，管理层每个季度向开董事会的时候，报的业绩指标听了可以，过了一个月可以，给董事发信，环境发生改变，因此利润可能没有这么高了，到第二个月的时候，说环境继续的恶化，可能打平，第三个月说，环境继续恶化，我们亏损了。这个事情不能让人忍受，总是有各种各样的理由说明环境恶化各种理由等等。我当了董事长以后，到欧洲访问的时候，和一个德国去的总经理，他们那个区经常是说的和预定的和实际差别很大的一个地区。问起这位老先生说，你知道完不成指标，为什么还要承诺给CEO？他回答说，那是我对CEO的尊敬。我说你没有完成差这么大，CEO为什么没有对你进行批评和惩罚呢？他说是CEO对我们的宽容，这是一种文化方式。我最这点坚决不能同意。希望管理层反复研究以后定下来说到做到，就是两件事，第一个想清楚你再承诺，要把你承诺的事情，前前后后有多少个环节，是不是真能做到想明白。第二句话，承诺了就要兑现。想清楚了才会承诺，中间有很多情况发生变化，有很多情况，要不顾一切的去实现。

联想每次开董事会的时候，我听董事向我介绍的时候说，每次指标都超出预算。我觉得其中一个原因，各个部门在做预算的时候，都是把最坏的情况想了，但是最后总结的时候，不是所有最坏的情况同时出现，因此会超出预算的东西。这些的事情，一定要能够一致，不然的话，开什么会都没有用。这样的问题是属于一定要一致的。

魏家福：关于差异认同不认同，有这么个理解。跨国公司走到别的国家去了，召集了一帮人成为当地本土化公司，这些人的构成来自方方面面。比如到美国去的公司，不完全是美国人，还有别的民族的人在那里，也做我的员工，因此在观念上、思维上、信仰上、法律上，你必须尊重当地。他和我们不一致，你要尊重他们。这样大家和睦相处了。我到新加坡去，当地的员工讲我们要烧香拜神就好了。我就入乡随俗了。我们的法律是管中国的，到美国去，美国的法律管我们在美国的公司的，所以必须承认他的差别，依法办企就能成功，有些是不能够允许存在的。涉及到我公司的规章制度，我是统一的。我企业管理的方法策略是统一的，企业公司的文化、核心价值观必须一致的。2001年，美国一家公司说，希望我带团队过去帮助他们开船，我说你必须不能叫你的工人在我的船上罢工，因为一亏本九千人没有工作了，我给你提供工作，你再罢工，我跟我的老板没法交待。他听明白了，我给他降成本，降费用，最后都答应了。当时他把国际工会组织总裁叫到我面前，向我保证绝不在中远船上罢工，十年下来了，没有一个罢工的，美国人说话算数的。十年，我帮助他把经济搞上来了，那个时候谁当州长？施瓦辛格。

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