揭秘康百联盟背后 百事的中国转型

2011年11月17日 16:29
来源：中国经济网

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近日，康师傅控股有限公司发布公告，康师傅控股与百事在华建立战略联盟，康师傅控股附属公司康师傅饮品控股将以5%的股权换取百事在中国装瓶厂的全部持股。也就是说，康师傅成为百事在华的特许经营装瓶商，负责生产、销售百事在中国的碳酸饮料及相关非碳酸产品。

康师傅公告披露，2009年，百事在华装瓶厂业务的税后亏损额为4550万美元，而在2010年底这一亏损又扩大到1.756亿美元。因此，当“康百结盟”消息披露后，“甩包袱”成为业界对百事中国这一战略举措的首先联想。

“康百联盟”意味深远

但事实并非如此简单。

“康百联盟”若获批准， “将使得康师傅、百事及其现有合资企业的合作伙伴能借助优势互补，更有效地运营业务”，两公司对此似乎胸有成竹。

据欧睿报告显示，2010年可口可乐是中国最大软饮料生产商，市场占有率为16.8%，而康师傅和百事分列第二、第四位，份额达到14.4%和5.5%。也就是说，百事与康师傅结盟后市场份额很可能赶上可口可乐。

而不仅是在总体市场份额方面，百事与康师傅的合作，由双方的产品结构和渠道布局变化所带来的影响，对整个中国饮料行业产生的冲击已不可避免，可能引发行业的重新布局。

首先是“康百联合体”一旦成为现实，将成为包括碳酸饮料、运动饮料、果汁饮料等在内的全线软饮料生产商。目前，中国软饮料市场上仅有可口可乐一家具备这样的产品实力。而在全线产品背后的事实还包括：目前康师傅已是中国茶饮、瓶装水领域的老大，百事可乐的碳酸饮料研发生产实力不容小觑。

在果汁饮料细分市场方面，据一位接近百事可乐的人士介绍，双方合作达成后，康师傅饮品将通过百事的授权，将其果汁产品在纯果乐品牌之下进行联合品牌经营。对可口可乐、统一等在果汁饮料表现优异的企业而言，百事与康师傅的合作无疑加剧了竞争压力，威胁到他们在这一细分市场的地位。

同时，可口可乐碳酸饮料市场份额也面临着被瓜分的危险。可口可乐在二三线城市的普及率较低，而百事可乐借助康师傅庞大的通路可下沉到二三线城市，占据这一空白市场。

“我们从来没有想到过退出”

对于百事中国“甩包袱”的议论，康师傅新闻发言人陈功儒表示，“这是两家公司高层次的战略联盟，没有哪家公司能从这次股权转换中抽身。”

这与此次两家公司的结盟方式有关。康师傅公告称，百事将其在中国装瓶厂的全部持股转给康师傅控股的附属公司康师傅饮品控股公司，同时换取康师傅饮品控股5%的股权。也就是说，百事中国装瓶系统将来运作的好坏不只是康师傅的问题，百事作为康师傅饮品控股的股东并未从中脱身。

“以百事在中国的市场地位，我们从来没有想到过退出。这绝不是一次抽身而退，而是对攻击战略的重新部署。”一位百事中国的内部人士这样评价。“联盟将使双方本地和全球的生产与分销优势相互结合， 在促进运营效率、减少成本的同时，向客户和消费者提供更好的本地化服务；并支持中国中西部地区经济发展，开拓新的商机。”

因此，康百结盟，更像是百事中国为谋求持续发展而作一次的“断腕”。不仅因为竞争对手的态势迫使百事做出决断，中国市场的前景也已容不得百事中国在战略方向的选择上再犹豫了。中国已经是世界上增长最快的饮料市场，到2015年，中国将成为世界最大的软饮料市场。

百事可乐的中国哲学

而通过与康师傅的结盟谋求市场份额的最大化还不是百事中国全部的追求。面对着可口可乐在中国市场全线产品风生水起的狂飙突进，百事需要仔细思考发展的战略中心应该放在什么地方。

近日，百事公司董事长兼首席执行官卢英德在中国饮料工业领导者论坛上谈到，本土化的创新是百事在中国继续保持增长的核心：“我认为中国未来的创新，不应当只停留在跨国企业将国外的创新成果引进中国的阶段。”

卢英德的讲话并不是专门针对百事中国与康师傅的合作的，这一时间上的“巧合”似乎在宣布：强化创新能力应对中国市场竞争，显然早已是百事中国谋求持续发展的明确战略。而促进本土化创新的首要，无疑需要加大对本地研发的投入。“我们既需要建工厂，也需要建实验室。”她说。同时，本地创新，还意味着建立符合中国国情的创新模式。

她举例说，以前，百事中国团队如果有什么关于产品的想法，他们必须先通过电子邮件联系设在美国达拉斯的百事的产品实验室，那里的人可能还要花一些时间才能真正参透中国同事到底在想什么。然后，他们才能根据这个想法生产出一包薯片，邮寄给中国的同事，让他们试着品尝一下。吃完之后，可能又会发一封电子邮件回美国，请美国研发实验室的同事再把薯片的味道调得浓一点……“达拉斯那帮人估计就要抓狂了。开发一件新产品可能要花上几周的时间。而在如今这种快节奏的消费环境下，创新的窗口可能只有几天，而不是几周。所以说，我们过去错过了太多的时间窗口了。”

“而现在，由于有了本地创新，在这儿的员工如果有什么新点子，就可以在同一幢楼里进行产品测试，需要的话第二天就可以送上生产线。我们曾经在不到一周的时间里就完成了新产品的开发，这就实现了和中国消费者的需求直接对接。”

与对手可口可乐选择太古、中粮、嘉里(已退出)三大合作伙伴运作装瓶系统不同，百事中国经历了与当地企业合作到纠葛近而谋求控股的过程，至今百事没有找到适合中国的发展模式。与康师傅的合作，“使百事中国有可能谋求战略转型，逐步从装瓶业务中解脱出来，以专注品牌管理和产品创新。”一位接近百事的人士表示。

一方面，联盟的建立可以促使百事增加其对品牌和市场推广在中国的投入；另一方面，在市场压力下的产品创新从来都是推动市场规模扩大的根本动力。通过双方的品牌线，创新的新产品得以更快进入市场。

从百事中国的选择来看，中国软饮料市场之大，正推动着跨国企业日益重视基于本土市场的创新战略。这不仅将扩大本土市场，更将实现“反向创新”——让中国火热的市场成为跨国企业全球研发的起点，而不再仅仅是消化创新成果的市场。虽然这一可能的潮流将首先将由跨国企业在中国掀起，但对中国无论如何是个好消息，由市场之大走向行业之强，这是中国发展不能跨越的重要一步。

对于“舍与得”的中国哲学，在中国市场征战经年的百事似乎颇有心得。