浦发银行攻投行守零售 吉晓辉再提转型

2013年01月11日 22:15
来源：经济观察报

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蓝彬珍 胡蓉萍

1月4日，浦发银行(下称浦发)率先公布了上市银行2012年业绩快报，实现归属股东净利341.61亿元，同比增长25.2%，相较前两年的42.28%和45.09%的增幅出现明显下滑。

这是浦发2010年提出五年规划的第三个年头，董事长吉晓辉在剩下的三年里，与新任行长朱玉辰一起完成这一计划，并带领这家业务特色并不明显的银行找到新的突破点。

本报从浦发内部人士处获悉，2012年年底，浦发总行高管、部门经理、分行行长等中高层召开了两天的战略转型大会，董事长吉晓辉做了全行战略规划报告，提出浦发重要战略转型的五大突破口，即投行、资金、中小企业、财富管理和移动金融业务，其中投行、资金业务要求在短期内取得突破。

不过，在吉晓辉关于浦发新转型战略的报告中，对该行较为弱势的个人业务发展甚少提及，仅有一段话表示，做好对公业务的同时不能放弃个人银行等基础性业务，并希望以对公业务的增加来增加个人业务的联动。

逼上投行？

2010年底，浦发五年规划确定了未来5年，总资产保持年均16%左右的增长，规划期末力争达到4.5万亿元左右。同时提出，推动公司银行业务成为全行业务模式创新的代表；不断加强中小企业金融服务、做大个人银行业务，创建具有核心竞争力的资金业务。

过去两年，浦发总资产达到3.1485万亿元，近两年平均同比增长近20%。同业资金业务突出的兴业银行，总资产在2012年赶超了浦发银行,达到3.239万亿元。

在本次战略转型大会上，投行与资金业务作为短期突破盈利的利器被提出。吉晓辉指出，投行业务具有资本消耗低，综合收益高等特点，是拓展非息收入的重要来源，更是撬动企业综合金融服务的有力杠杆。朱玉辰也表示，投行业务是浦发转型发展中优势最多、成本最低、可行性最大、发展空间最广阔的领域，要在较短的时间内取得投行业务的突破。“以后的发展肯定是两端发展，大的客户往投行发展，小的客户往中小业务发展。”浦发银行一位高层对本报表示，大型对公客户用投行业务来满足，将信贷资源省下来应对客户下沉，应对经济下行周期。

不过，浦发投行的核心业务并不具规模优势。以债券承销为例，浦发2011年债务融资工具承销额全年实现614亿元，同比增幅16%，落后于招行的1100亿元承销额。而在浦发投行业务中，较为出色的是银团业务，2011年贷款余额844亿元，位居股份制银行前列。相比贷款利率，债券承销获得的佣金低于千分之三，且由于行业竞争加剧，平均佣金还在继续萎缩。

此外，其他股份制银行为了应对金融脱媒，也在加大投行业务发展力度，如去年上半年，光大银行累计主承销发行非金融企业债务融资工具金额同比增长16.99%，超过该行15%的新增贷款增速。

不过，朱玉辰认为，如果浦发能够在投行领域异军突起，不仅可以巩固现有客户，还有可能渗透进大型银行有脱媒需求的客户群，因此，这不仅是一次融资革命，也将会是一次客户格局的重新分配。

浦发银行一位公司投行总部相关负责人表示，投行业务的确是浦发战略转型的重点之一，但是浦发做投行不是做一个纯投行的业务，是以投行为主来带动整体商业银行发展，不是说独立运作的商业模式，不会是一个可以独立存在的利润中心，而是以浦发的客户为中心的，与传统商业银行业务高度整合的新模式。

当被问到“商业银行是被逼做投行业务时”，该负责人表示，你也可以不做，有的选择做，有的选择不做，这就是差异化。

管理组织架构优化在即

此次战略突破会议上，浦发银行没有着重强调零售业务的突破和发展，但一位接近浦发银行高层的人士则对本报表示，每家银行的挑战不同，优势不同，瓶颈不同，策略自然不同，投行资金是短期突破口，但零售依然要长期稳扎稳打。

根据民生证券分析数据显示，浦发四季度存款环比增长1.0%，在存款端利率市场化后下半年存款仅增长了4.2%，吸存能力受到一定压力。

除了投行、资金业务外，浦发还提出了中小企业业务、财富管理以及移动金融业务齐步突破的思路。

在上述浦发银行高层人士看来，这五个突破口，符合浦发近期、中期、长期的发展目标。投行、资金业务能为浦发带来短期盈利效益，中小业务和财富管理需要长时间经营，投入较大，这是要作为中长期盈利业务发展。而移动金融业务的发展则是浦发长期稳固个人业务的基础。

一位银行业资深分析师表示，赞同浦发未来以投行业务为重，但是投行业务对ROE的贡献可能不如中小业务和零售业务，浦发的业务转型是在现在市场环境下不得已的战略变化，缺乏类似民生、兴业等几家银行的转型“企图心”。

上述资深行业分析师还解释，市场之所以给予民生溢价，是因为民生做的是小微业务而非中小，浦发当前还是更倚重中型客户，这部分业务容易受到大行冲击。而至于移动业务的合作，浦发一位高管认为，双方的合作在近几年里似乎蹉跎了。

为应对接下来的转型任务，吉晓辉多次谈及管理组织架构优化。

吉晓辉坦言，浦发内部层次管理不够清晰，总行多个层级的管理部门，纵向上都可以指导分支行工作，横向上都需要协商、既不利于对内明晰管理界限，也不利于上下及对外沟通交流。

未来，在总行层面管理体制的优化，浦发或会研究对各部门特别是总部下设的二级部门按职能进行重新整合，并分步推进，逐步取消总部制，统一层级管理，建立总行扁平、一致的管理架构。

一位浦发内部人士对本报举例，由于缺乏激励，资金部交易员流动颇为频繁。

吉晓辉亦表示：“目前我行对部分市场化较高的岗位，如交易人员、投行人员等，考核体系还比较传统，难以稳定队伍，也影响了业务发展，下一步要研究，按照业务本身的规律和特点，探索能上能下的模式。”

“未来销售重点会偏向是什么？投行和同业的销售会不会拆开？如果要重点突出投行业务，需要考核利润激励，有利益冲突的部门利润如何重新分配？”浦发银行公司投行部门人士也有自己的疑虑。

追赶落差

“浦发这几年总资产和资产质量都可以，但与总资产相当的几家股份制银行效益相比，落后于民生、招行、兴业，甚至中信。”上述浦发银行高管坦言，浦发要做的是在效益和收入结构上实现赶超和突破。

兴业银行行长李仁杰去年7月在接受媒体采访时表示，判断一家银行好坏的根本标准，在ROE。根据业绩快报公布，浦发银行2012年加权平均净资产收益率为20.93%，低于兴业银行同期的26.64%。

浦发银行副行长刘信义1月9日预计2013年的利差比2012年有所缩小，但我们希望今年的利差波动能有所降低，关键看资产负债结构是如何配置的。

浦发正在进行其业务结构的调整。根据浦发银行一位高管在一次股东大会上的表示，在2010年浦发银行的客户结构中，对大型、中型和小企业业务量比重约为40%、50%、10%，经过近两年发力,小企业业务量占比已达15%。而浦发的目标是在未来两到三年内，将上述三类客户业务占比调整为30%、50%、20%。

另外，刘信义表示，浦发的中间业务收入占比较低，今年浦发会加大投行业务的发展来提升。2012年三季度公布的数据显示，浦发中间业务收入占比不到10%，远低于资产规模相当的招行、兴业等超过15%的占比。

[责任编辑：liliang] 标签：业务 浦发银行 吉晓辉 银行 

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