千亿再造：中国领军企业的组织结构调整

再造之路

我们发现，千亿企业在以下六个维度进行了组织结构的变革：

一、推倒金字塔：组织重心从下移到反转

滑冰比赛时，矮个子往往比高个子占便宜，个子矮，重心低，不容易摔倒。身躯高大的千亿企业只有降低组织的重心，更接地气（市场），才能应对市场的突变。

千亿级公司层级繁冗，反馈和执行链漫长的金字塔组织结构中，决策重心在上，白万纲认为：“少数人驱动多数人，但少数人却不了解一线市场。”

如今，顾客需求的碎片化与个性化到达前所未有的程度，那些无法感知市场变化，缺乏迅速应对能力的大型企业们将被淘汰。及时感知、洞察到市场微妙需求，迅速行动，就必须在组织结构上重心下移，将权、责、利向一线倾斜，让驱动企业增长的发动机从领导者和总部变为各个子部门，乃至每个员工。

中国企业家研究院通过调研发现，千亿公司的组织结构下沉通常:

1）授予区域机构更大权力。因为区域机构最贴近市场，也往往是最能够产生增长活力的地方。

2010年规模达到千亿前，万科明确了“战略总部、专业区域、执行一线”的新三级管控模式，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。2012年，万科公司又将一部分投资决策权下放到区域，加强区域的投资决策能力，从而更快速地进行土地竞标。在此过程，也为万科向3000亿目标迈进奠定组织基础。如总裁郁亮所言：“区域实体化就是为了在组织结构上搭建更大的增长框架。”而在2009年前后，华为也开始将各个海外区域的决策权力和责任下放给海外地区的负责人。任正非称“这是将指挥所放到听得到炮火的地方”。

2）去除中间层级，缩短市场反馈链和执行链。加强组织执行力，防止决策信息在层层下达中衰减。一些千亿企业开始大幅度裁减压缩中间环节。2010年，美的销售收入破千亿，之后由于不利的市场环境，增长放缓。2011年，美的创始人何享健提出“从规模增长到效益增长”的转型升级方向，提升对市场的反应速度和集团整体的协同能力。2012年，美的集团将制冷集团、日电集团、机电集团等二级产业集团取消，总部直接面对各个事业部。

苏宁在2013年的组织变革中，力推扁平化，原来“大区—子公司—运营部”三级管理体制将缩减为“大区—城市终端”两级管理，并扩充大区和城市终端数量，增强区域化运营和本地化服务能力。

随着这些调整，一些千亿公司逐渐出现了总部和一线都很强大，中间环节则逐渐退化的哑铃状组织结构。

3）将原有组织进一步分拆，打散。让迟钝的大公司，分解成反应灵敏的小单位，每个都成为增长的发动机。如华夏基石咨询集团业务副总裁陈明所分析，“动车为什么快？因为它每节车厢下面都有一个马达。”

阿里巴巴聚焦其生态系统战略，不断进行组织分拆，谋取在不断延伸的生态链中的掌控地位。2008年，阿里巴巴集团提出“大淘宝战略”，将其产业使命定义为做整个电子商务产业的水、电、煤式的基础设施提供商，为此分拆出原C2C业务淘宝网（taobao.com），平台型B2C电子商务服务商天猫商城（tmall.com）和一站式购物搜索引擎一淘网。2013年，阿里巴巴又提出做整个中国商业生态系统的服务商，把公司分拆为7个事业群、25个事业部，每个部门分别把守生态系统的要道和制高点（见表3）。马云称，“把大公司拆成小公司运营，我们给市场、给竞争者更多挑战我们的机会，同样是给我们自己机会。”

腾讯在2012年将业务系统制上升到事业群制，将现有业务划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG）。

随着千亿企业组织重心的下沉，后端大平台，前端小团队的网络状组织结构开始出现。在这样的组织结构中，由面向市场的一线部门或人员组成若干个灵活、敏锐、创新的小团队，它们互相协同，作为一个个节点再粘合成网状，后面有企业的大资源平台作后盾。整个组织运作以市场需求为牵引力，形成市场呼唤一线，一线呼唤后方的联动效应。

在这种网状的组织结构中，市场的一线员工和团队，开始拥有了组织资源调度的权力与能力，它们通过自己对顾客需求的感知，探测到市场机会，跟着调动总部和职能部门等后方资源来满足前线需求，而总部和所有后端部门则变成了资源支持平台，前方的弹药库。2009年，在吸取华为北非海外市场成功经验的基础上，为提升华为市场机遇的捕捉能力，同时通过市场牵引剪除华为的官僚主义倾向，任正非提出了：“让一线呼唤炮火”组织模式，指出“我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。”（见86页“华为一线呼唤炮火组织模式”）

前沿突破小组发现运营商的需求和市场机会后，咬住大客户；然后，后面的海军陆战队跟上，撕开口子——完成各个解决方案；接着，后面的重装旅在撕开口子基础上，发出炮火——派出财务专家等，与后方协调，签订合同。而参谋长联席会议在提供支援，以及前线作战团队的指挥方面，扮演着主要角色。除此外，所有后方的职能部门与管理部门都作为兵工厂——资源平台。

2004年底，海尔集团年销售收入首度超过1000亿元，此后由于家电市场的不利环境，增长下滑。海尔开始了从产品向解决方案转型之路，其中，顾客个性化需求的把握成为关键，如何激活员工，实现这个目标？海尔集团在2009年实施了自主经营体制度，将海尔8万人的企业分为2000多个自主经营体，包括面向一线的自主经营体，围绕职能性工作的自主经营体等等。自主经营体是一个个在市场目标下组成的小团队，他们按照订单聚散，每个经营体、每个人都有自己的损益表，做到人单合一。而总部则为这些自主经营体搭建了制度平台以及资源平台。