托普索：一家丹麦公司的“大跃进”

一家用了70年才达到60亿元规模的丹麦公司，为何却突然要冲击300亿元的目标？它到底看到了什么机会？

当采访结束的时候，已经五十多岁的本杰尼·克劳森博士（Bjerne S. Clausen）做了一个充满童趣的动作。他用手背飞快地在脑门上划过，嘴里发出“咻”的一声，并长舒了一口气，紧接着发出了“哈哈”的笑声。他在用这种幽默的方式表达着他的些许紧张。

采访之前，从其他途径我们曾了解到，克劳森的话不多，性格也十分严谨。但今天的采访却让人大感意外，克劳森用尽可能多且全面的语言来回答每一个问题，他无时无刻不在调动着自己的思维、表达着自己的情感。

而他的变化，正是托普索当下的缩影。

一本百年纪念册

“这是一家典型的丹麦公司。”就算是之前从未了解过丹麦企业的人，在和托普索接触之后，都会留下这样的印象。无关企业经营、战略风格等商业元素，只是因为，托普索和它的故乡——北欧国家丹麦给人相同的感觉：不大、简单，却十分精致。

而想要真正碰触一家公司的灵魂，却是件不容易的事。放在托普索公司身上，关键点则是要理解“托普索”这个词。它有很多层次的涵义，它可以代表一家公司、一个家族，或者一个人。所有事情的开端其实很简单，在1940年的丹麦，有一个来自托普索家族的名叫哈德·托普索（HaldorTopse）的人，他创立了一家名叫托普索的公司。如今，七十多年过去了，它已经在其专业领域——催化剂与催化工艺上——成为了全球最出色的企业之一。

2012年，为了庆祝老哈德·托普索博士百岁诞辰，托普索公司专门制作了一本纪念册。翻开看看就知道，里面没有通常的那种冗长空洞的企业介绍，也没有干巴巴的个人简历。整整100篇小故事就是它的全部内容，作者从老托普索博士的儿子，到公司内部的普通员工，再到已经离开公司的前员工，有的只工作了几年，有的却已经为公司工作了将近半个世纪。灰色套装、咖啡和松饼……故事有长有短，通过一个个片段细节，自然而然地，老托普索博士的形象就这样展现在了人们面前，丰满、鲜活，且色彩丰富。

关于托普索公司的由来，纪念册上只有短短的几句话。1940年初，打算移居美国的托普索一家因为内外部的种种原因未能成行，只能被迫留在家中，原本计划走上教职的老托普索博士便于当年春创立了一家公司。叙述极其简单，但仅仅1940这一词就代表了背后的未说出口的故事：老托普索博士在战争期间选择创业，白手起家。在这个诞生了安徒生和维京人的国度，人们享受着童话般安宁美好的生活，尽管北欧人一向沉稳隐忍，但骨血中与生俱来的勇猛、坚韧与冒险精神却从未消失，老托普索博士的创业便是如此。

催化剂这个领域专业性很强，且分工明确。有的企业只生产催化剂，有的企业专门做技术许可，有的企业则专注于工艺设计。起初，专业出身的老托普索博士也是只做催化剂，随着公司业务的扩大，一些问题也越来越频繁地困扰上了他。比如有些项目，明明没有疏漏，为什么偏偏运转得不好突б蛭与预期不符，前来公司质询，数量一多，问题就显现出来。由于整个项目的各个部分分属不同的供应商，所以在配合上就出现了漏洞，对于托普索而言，自己的催化剂不能发挥出最佳效用，很多时候就是因为这个原因。

供应商之间的互相指责并不新鲜，在现在依然很常见——反正我提供的产品没有问题，运转不好，关我什么事？然而，老托普索博士却做出了一个决定：既然其他人的不好不合适，那就只有自己来了。也许正是由于他本人的学者意气——自己的研究成果就像自己的孩子，既然优秀，就不能允许其他因素对它的亵渎。托普索从此开始了催化剂技术许可和工艺设计的业务板块。

彼时是上个世纪五六十年代，这几项业务极少有公司会同时开展，且市场反响不知几何。要知道，这一行业门槛很高，任何一项新业务的开展都要有大量的研发投入做基础，托普索成立时间不长，这无疑又开始了新一轮的冒险。那时的情况如何无需累述，几十年后的今天，“催化剂+技术许可+工艺设计”的工艺包已经成为了托普索的主要优势，“可以为客户提供完整的催化解决方案”是托普索保持市场竞争力的几大要素之一。

“From Science To Dollar ”（从科学到财富）

据说，老托普索博士常说的一句话，就是“From science to dollar ”，直白的翻译就是“从科学到财富”。而这一句话，也是托普索经营理念和公司文化中最为核心的一部分：专注于科学基础的研究，通过研发带来新产品新技术，再投放市场，带来比较好的效益和回报。因为是科学家出身，所以对于“science”会如何改变世界，老托普索博士有着极其深刻的理解。直到今天，托普索每年都会有10%~15%的营业收入投入研发，这一数字，在全球范围内都极为少见。

这样做的原因并不复杂，作为一家规模并不大的公司，强大的研发能力有助于加强竞争力，但老托普索博士本身对研发的激情还是起到了决定性的作用。作为公司的基本文化和价值观，“基础研究”赫然在列。

何为“基础研究”？

不同于大多数同行企业正在进行的应用型研究，托普索崇尚的基础型研究多少显得有些“不务正业”，纳米结构、原子分子结构分析……这些为何会包含在研发里？而这些，恰恰是老托普索博士所说“science”的起点，从这一类的研究到催化反应本身的基础原理，再到新催化剂、催化工艺、催化生产技术的开发，组成了一个完整的链条。

也许有人会问，这有什么用？举例来回答，当进行新催化剂研发的时候，材料种类往往不是秘密，真正要掌握的，是各种材料间的配比。关于如何掌握比例，很多企业都采用了“试错法”，通过不断试验来消除误差，最终掌握较好的数据。这种经验型的方法在托普索看来，不够科学和严谨，无论进行多少遍试验，掌握的都是“较好”的结果。托普索的研究方法截然不同，从催化剂在原子级和分子级的运动过程，从而设计出“最佳”的方案，然后再进行仿真实验，得出“最好”的结果，研发效率会大大提高。

如今，重视基础研究已经成为业界较普遍的认知，同行们也纷纷与大学和研究机构合作，但这方面是有一定壁垒的，需要非常长的积累过程，作为最早进行基础型研究的企业之一，托普索被公认为技术领先，再一次走在了行业的前面。

有趣的是，托普索技术研发的内容和经营之间的关系，尽管大多数研发是在托普索经营范围以内，但却并不绝对，有一些研发内容，总有些让人觉得不着边际，仿佛游离于托普索的主业之外。

托普索的首席执行官克劳森曾透露，托普索目前正在研发的技术中，有一项就是生物质原料，通俗来说，这种新的原料可降解，至于能用来制作些什么，克劳森举出的例子很有趣：婴儿尿布！这还只是新材料产品中的一种，风力发电储能的电解技术、电池材料……很多技术也许在未来数年并不能为公司带来经济效益，但托普索的脚步并没有迟疑。技术研发是一项长期的投资，这是进行了几十年基础型研究的托普索人自然而然得出的结论。他们关注业务的长期发展，用技术储备来适应全球化不同市场对新技术的不同需求。

维京人出征

有人考证，世界几大神话体系中，唯有北欧神话中的诸神会随着世界末日的来临真正死亡，所谓“诸神的黄昏”，勇士英雄们以战死沙场为荣，老死在床上唯有下地狱。从神话时代开始，那里的人勇猛、好斗且一往无前，再加上与生俱来的冷静隐忍，无疑是天生完美的战士，这样的基因随着时光的流逝，传给了维京人，也传给了现在的北欧人。七十多年以来，托普索一直都保有一家技术型公司的典型特征，注重研发、轻资产、公司规模和销售额稳步且缓慢地上升，这样的企业除了在研发上锐意进取外，其他方面多少有些保守。托普索表面上虽然也是如此，但从公司整体发展历程上看，凡是在做重大决定的时候，北欧人骨子里隐藏的侵略性还是会显现出来。

如今，表面现象即将被打破，托普索在2011年末，终于迎来了转折点，或者说，新生。

2011年末，在经历了几十年相对自然的发展之后，托普索宣布改革。不同于以往，这一次的转变从内部的组织结构，到公司整体的商业模式，再到文化与价值观的重塑，无论范围与力度，都让人咋舌。

其实，托普索此次巨大甚至堪称“动荡”的战略调整，是一个等待已久的结果。

回顾公司历程，很容易就会发现，自上世纪七十年代以来，托普索就没有进行过大的改变。因为当时，由于财务上的困难，托普索家族将近一半的股份卖给了意大利一家做EPC的工程公司。和技术型公司的观念不同，新股东比较关心短期利益，所以当时的管理层无法完全依据自身想法做出比较长期的规划，更遑论改革。

托普索家族做出买回全部股权的决定并实施是在2007年，之后几年，利用每年所得利润还清债务。2011年底，在财政状况终于恢复正常的时候，托普索等待多年的战略调整开始了。

与以往的稳健不同，这一次托普索的战略属十分积极的增长型，目标也堪称宏大，被称为“30 in 25”：到2025年，托普索在全球的营业收入要达到每年300亿丹麦克朗（按目前汇率，大约335亿人民币）。要知道，2012年这一数字还只有52亿。按照计划，接下来的十几年时间，托普索的营业收入几乎每五年就要翻一番。

是改革的好时机吗？

当这个问题摆在克劳森面前的时候，答案的重点并不在“好不好”上，而是“必须、不得不”。

2011年改革前夜，当托普索认真审视着自己、竞争对手与整个行业乃至商业格局的时候，他们也清醒地认识到，局面并不是十分有利的。

尽管公司业务发展与财务状况良好，但有一点却让托普索万分警惕。同行业那些竞争对手们，已经或是正在变成“巨头”。无论是被其他行业巨头并购（如巴斯夫）、还是同行间的合并（如庄信万丰），在体量上，托普索都无法与之抗衡。客户们更青睐于大的供应商和合作伙伴，这是不争的事实，要想在未来的竞争中不落于下乘，托普索必须尽快将自己的体量也做大。

死蜕承认，仅靠公司原有业务的自生式的增长，想要实现目标是天方夜谭，所以目标中的一半都要来自新业务。为此，托普索内部组织结构也做了极大的调整，已有的化工、环保、炼油三个传统部门各自整合，第四个部门“新业务”被从原有的三个部门中单独提出，如此可以更好的整合资源来支持新业务的发展，还可以得到更多的关注和支持。

至于新业务到底是什么？新技术、新市场、新模式……托普索愿意去尝试任何机会来“Make Money”。举例来说，之前作为一家典型的技术公司，托普索很少去做并购一类的金融资本交易。未来，托普索会逐渐加大这方面的力度，比如与客户共同投资相关项目，更多的去参与并购、建立合资公司等。“我们也可能跟合作伙伴一起进入（技术相关的）服务业，提供工艺相关服务。另外，我们之前向化工行业生产企业提供技术和催化剂，今后我们甚至可能参与化工产品的生产，成为生产商。”关于未来的种种设想，克劳森丝毫不吝于与人分享。

2011年走马上任的克劳森正在进行角色的转变，从一个科学家到全球CEO，而托普索，也在自身“科学家基因”的基础上，开始融入各种其他的元素。这其中有很多，对于前七十几年的托普索来说，都是完全陌生的。

“我们怀着深深的悲伤宣布，今天早上托普索公司的创始人哈德?托普索博士不幸离世。托普索博士出生于1913年5月24日，于2013年5月20日因病逝世，距他的百岁寿辰只有不到一周时间。”

事情发生的那样突然，托普索的新战略刚刚开始实施一年多的时间，很多计划还只是设想，那个一手创建并支撑了公司七十余年的老人就转身离开了。

老托普索博士无疑是托普索的英雄，英雄鞠躬谢幕，也代表着一个时代的终结。作为继承者，新的管理层必须在如此关键的时刻引导托普索继续前进，老托普索博士制定的新战略正在一步一步地推行下去。克劳森曾说：“很高兴他见证到了我们在2012年取得了创纪录的业绩。”

的确，老托普索博士离世之前，新的托普索已经渐渐显露出自己的面貌，它年轻、有野心、更富有侵略性。托普索正在从一家跨国公司向全球化公司转变，而值得一提的是，中国在其中，占据着十分重要的位置。

中国：两大市场之一

托普索与中国的渊源，由来已久。

1985年，托普索就在北京设立了办事处。而老托普索博士更是在1976年就曾到访中国。上世纪七十年代开始，托普索向中国提供了多套合成氨工艺技术和催化剂，并帮助国内氮肥企业培养了大批技术人才。虽然进入中国较早，但此后很长一段时间，托普索在中国的发展却十分缓慢。一方面是中国市场尚不成熟，另一方面当时的决策层并没有对中国产生足够的重视。

死蜕承认，托普索在中国，确实错过了一个比较好的发展时机。但紧接着，他却说：

“It’s never too late.”

也就是说，托普索现在要做的，是跳上中国这辆已经启动的火车。2010年成立独资子公司、2011年新的中国区总裁到任……托普索这四年来在中国的发展，不可不用“快”来形容。

2012年9月11日，托普索与天津开发区签约，除了签约双方最高领导、丹麦驻华大使悉数到场之外，丹麦首相托宁?施密特女士也出现在了现场。至此，托普索除丹麦本土和美国之外，第三个催化剂生产基地正式落子中国。这是托普索新战略开始实施以来，极其关键的一项投资。

在托普索的规划中，新的生产基地主要生产柴油机尾气处理的脱硝催化剂，针对重型柴油发动机和重型柴油车制造企业。中国对环保要求的日益严格，让托普索从中看到了机会。随着“国IV时代”正式到来，托普索先于其他外企布局中国，而之所以选择在中国生产催化剂，并不是传统的“低成本”原因。托普索中国区总裁白尚儒（Per K. Bakkerud）解释说，柴油机和汽车制造企业对交货期和物流的要求较高，为了满足这方面日益增长的需求，建设新的生产基地便成为了“顺理成章”的决定。他还认为新生产基地的产能，中国相应市场的份额完全可以将其消化，随着产能逐渐扩大，还可供应周边其他国家和地区。

白尚儒在中国走马上任是在2011年，此后托普索在中国就进入了一个极其快速的发展阶段。并不仅局限于环保领域，其他如炼油、加氢、煤制气等，均不可小觑。新生产基地除了脱硝催化剂之外，也预留有其他的生产空间，“如果有合理性的话，也会生产其他的催化剂，建立新的生产单元。”

对于中国市场的评价，克劳森给出了一个出人意料的回答:“A very， very interesting market.”（一个非常、非常有趣的市场）在托普索眼中，中国市场和客户令人激动，跟一些潜在客户谈新技术，那些客户的接受度很高。比如曾在很多国家寻找合作机会的高能醇项目，就是在中国遇到了全球第一个客户——兖矿，而双方从开始接触到签约，也只用了短短几天的时间。“之后，我们还会有很多全球示范项目落户中国。”

在托普索眼中，中国与美国是实现战略目标的两大重要市场。在“30 in 25”发展战略下，地区性的战略规划目前仅仅针对了中国和北美。预计，未来中国对于全球的贡献，每年将不低于20%。

值得一提的是，白尚儒对于自身的定位。“业务、经营的大部分都会交由中国同事来完成，我的任务是缩小中国区与总部间的差距，作为桥梁，将总部文化和价值观传到中国区，跟总部保持在文化上的统一。”中国人和丹麦人的思维方式原本就有很大不同，所以能否真正起到桥梁作用，对于托普索中国未来的发展，至关重要。白尚儒自称“价值观宣传大使”，作为一个在丹麦工作多年的挪威人，他性格开放、沟通及接受能力极强，再加上国际工作经历丰富，将其派遣到中国，自然有助于将托普索的发展愿景、价值观更好地传达到每一个员工和合作伙伴那里。

提到这里，白尚儒风趣地表示：“不止传达价值观，还要代表中国区向总部争取支持！”■记者 高原