中石化饮料“大经销制”模式面临考验

2014年，对于九龙仓置业有限公司（下称“九龙仓”）注定是波折纷起的年份。

自2007年大举进入内地房地产市场，九龙仓一直是以老牌、高端市场形象在内地地产界纵横捭阖。但从今年开始，九龙仓成都、常州等多个项目每平方米直降数千元，引发业主打砸售楼处。

而多地楼盘降价的事实使得九龙仓副主席吴天海曾公开表示的“集团今年不一定能完成销售目标，策略是多销，随行就市，如果市场跌我们就跟着跌”的言论得以印证。

面对九龙仓内地住宅地产项目连续爆出降价风波，也引起了外界对这家老牌港资地产企业的强烈关注。成都楼市研究人士称，项目定位问题导致后期销售困难，开发商不得不降价回流资金。

每平直降数千元

几多欢喜就多愁。在新来购房者蜂拥而至时，九龙仓的降价行动也引发了前期老业主的严重不满。

3月底，定位高端的成都九龙仓御园突然大幅降价，引发数百名业主围堵。成都成为继杭州、常州之后九龙仓开启的“降价第三城”。

九龙仓御园数百名愤怒的业主封住了售楼部，打出“价格欺诈、坚决退房”的横幅。围堵风波出现之前，位于成都市二环路的九龙仓御园的销售均价在13000元/平方米。而在此次降价中，九龙仓御园二期、三期、御公馆大幅降价，最高达到5000元。

九龙仓的降价策略取得了巨大的成功。一天之内，九龙仓御园的260套降价房源全部售罄。

几多欢喜就多愁。在新来购房者蜂拥而至时，九龙仓的降价行动也引发了前期老业主的严重不满。据九龙仓御园“维权会”的一位王姓业主表示，今年2月她以11170元/平方米单价购买了九龙仓御园二期22幢一套137平方米的房屋，仅一个月时间折价37万元。“买房时销售人员一直在催着购买，说购房优惠马上就要取消。我们这批业主买了之后，紧跟着降价就来了。”愤懑的业主随后发起了封堵售楼部的行动。

《中国经营报》记者4月8日前往九龙仓御园项目地时，售楼处依旧是如临大敌。在售楼处大厅内外皆有带着头盔的保安进行把守。在群情汹涌的压力之下，目前九龙仓御园工作人员异常谨慎。销售人员目前也只向客户进行项目简单介绍，对于下一批次楼盘的销售时间和定价则一律缄口不言。

与九龙仓御园相邻的保利康桥，均价达到14000/平方米，附近的华润二十四城均价达到12000/平方米，万科金色乐府均价达12500/平方米，中建新华府均价为11000/平方米。在周边同类产品普遍上万的价格体系映衬下，九龙仓御园一举将每平方米价位拉低到8000多元令人吃惊。

九龙仓人士在接受采访时表示，降价是根据市场的最新情况，对项目部分库存产品作出的价格调整，是“常规的营销策略”。

对于九龙仓御园项目的降价，地产界人士认为从项目本身而言，是出在定位上的问题。

资深地产人士赖翰林分析，御园是因为在前期定位的时候，由于地块价格高，考虑区域反迁客户的潜在购房需求，尤其针对能够三代同堂的客户，定位改善型，户型以大户型为主。“现在来看这个地块并不适合做大户型，定位和市场有偏差。销售起不来，只能进行降价。”

七年遇困

九龙仓在内地的主要土地购于地价相对高点的时期。“当前楼市进入调整期之后,九龙仓前些年高价成交的土地以及库存压力带来的风险就会显现出来。”

单个项目定位失误并不能完整解释九龙仓内地降价潮的实质。

九龙仓如今面临的困局一定程度上是在为过去的市场策略买单。

据了解，九龙仓在内地大举布局的年代正是国内地价一路上涨、房价飙升的时期。从2007年开始，九龙仓着手在华东、西南等地开始大举拿地。一位房地产人士表示，九龙仓在内地的主要土地购于地价相对高点的时期。“当前楼市进入调整期之后,九龙仓前些年高价成交的土地以及库存压力带来的风险就会显现出来。”

根据九龙仓2007年年报显示，2007年和2008年初，九龙仓便在成都、杭州、苏州、重庆、南京、常州及无锡等城市购入12幅地块，土地储备按投资物业总楼面面积计算已经达到9000万/平方尺（约1000万/平方米）。

2009年，九龙仓在成都、重庆、杭州及天津等城市拿下6幅优质地块，2010年斥资146亿元新获11幅地块，2011年耗资135亿元购入11幅地块，2012年在北京、上海等地花费48亿元购入6幅地块，土地储备达1230万平方米，遍布15个城市。

2011年开始，九龙仓着手打造位于成都、重庆、长沙、无锡和苏州的5个国际金融中心，于2014年至2016年期间陆续落成。

仅仅在成都一地，8年时间内，九龙仓拿地的耗资就超过120亿元。其中不少地块的楼面价格都高出当时周边楼盘不少。九龙仓在成都市春熙路板块开发的国际金融中心，2007年其在拍得该地块时的价格以8800万元/亩的报价PK掉包括太古、和记黄埔、新鸿基、香港信合等一系列强劲对手。而在竞拍之前，成都业内人士普遍预测，这一地块的成交价将在每亩3500万元上下，最高不会超过每亩5000万元。但结果却令所有人大跌眼镜。而这一“天价”至今无人超越。而这一项目在今年初投入运营之后，也面临着“商场人气不旺、商业写字楼招租进展缓慢”的外界质疑。

据了解，目前九龙仓在内地的投资总额已经高达1000亿元，而九龙仓在成都的总投资额近300亿元。已建和储备的项目有近十个。

而在其华东主战场，九龙仓更是落子频繁。从2007年以来，九龙仓在华东地区投入了数百亿购地。至2013年底其华东项目储备已占内地总量的50%以上。但与激进的市场策略相悖的是，最近3年来华东地产市场开始进入一个持续低迷期。杭州、常州、无锡、温州等华东城市，要不就是房价徘徊不前，要不就干脆进入“暴跌通道”。在这种背景下，高地价、高库存、弱市场三个元素交织之下，九龙仓高地价下的华东战略开始承受巨大的压力。

辉立证券报告显示，九龙仓中国物业发展的利润率由2012年上半年的35%下跌至2013年上半年的17%。

数据显示，2013年九龙仓在内地应占物业销售额为212.09亿元，同比增长41%。2014年，九龙仓的销售目标是不低于230亿元。但2014年前两月九龙仓内地销售才接近20亿元，较去年同期有下滑。九龙仓副主席吴天海在3月27日举行的2013年度业绩会上也明确坦承“按照今年前两个月的销售进度，集团不一定能完成年度目标。”

调整之术

在内地楼市毛利率或多或少受压的趋势下，九龙仓今年的主要销售策略就是为快速回笼资金平衡毛利率压力而“多销”。

压力之下，九龙仓不得不对内地战略进行调整。而降价正是其中的一个战术调整。

此前九龙仓集团副主席周安桥在接受媒体访问时表示，相较于其他房企要求“赚得多”，九龙仓更求“赚得快”。吴天海表示，在今年内地楼市毛利率或多或少受压的趋势下，九龙仓今年的主要销售策略就是为快速回笼资金平衡毛利率压力而“多销”。

对于九龙仓“降价跑量”战术，在业内看来主要是为拉快存货去化速度。存货太高而市场前景不明的情况下，不做市场调整有可能会影响到公司的现金流。

而在“降价跑量”的战术背后，九龙仓在战略调整、公司架构等方面也开始进行调整。

长期以来，以九龙仓为代表的港资地产企业习惯于“慢开发、高溢价”的经营模式。但港式开发思路在内地并不太有效。而国内的规模化地产企业一般采用的是“5、9、12、30”的快速周转模式：拿到地5个月内开工，9个月卖楼，12个月现金流转为正……这帮助内地房企迅速占领市场、扩大规模。

据了解，目前九龙仓已经在内部提出要学习内地开发商高周转、快速开发的策略。试图依靠高周转、快运营的模式赚钱，同时也通过快速回笼资金平衡毛利率压力。九龙仓引发的内地降价风波正是在这一背景下产生。

对于未来的市场运营，九龙仓副主席吴天海在2013年度业绩会上并没有掩饰继续降价的可能。“今年策略是多销，我们不会坚持一定要达到某个价格才卖。”而在拿地方面，九龙仓也将一改往日的豪气，态度将更加审慎。“虽然面包便宜了一点，但是有一些地方的面粉价依然抢高，风险太高无利可套的我们不会买。”吴天海表示。

国内游乐制造业从上世纪80年代起步，与之同步的是大大小小的国产游乐设备生产制造商，至今它们已经与行业同行了三十几年。

在这种背景下，成立于2011年的立本集团颇具看点。据立本集团公司总经理王永宝介绍，立本集团是由12家游乐玩具行业龙头企业共同投资成立的，是“中国教玩具之都”注册资本最大、经营产品最全、研发能力最强的企业，立本的使命是引领中国游乐玩具产业实现“从中国制造到中国创造、从国内市场到国际市场”的跨越。

走整合之路

立本集团的12家成员包括主做桌面玩具的永浪集团有限公司、浙江贝旺玩具有限公司、主做室内玩具的温州华夏游乐设备有限公司、主要做教玩具的浙江春蚕教玩具有限公司，以及拥有健身器材和电动玩具的浙江华东游乐设备有限公司等。

王永宝告诉《中国经营报》记者，立本是优质资源整合的产物。“当时整合有两条思路，一种是整个资产的清算打包，一种是大家作为股东共同出资成立一家新公司，我们走的是第二条路。接下来，这些股东的资产是否会打包注入立本，则要看市场发展的需要了。”

据了解，立本集团董事长章常义原为永浪集团董事长，同时也是中国玩具协会副会长、温州胶玩具行业协会会长。他认为，中国游乐产业面临着巨大机遇的同时也存在诸多挑战，接下来需要走整合之路，集聚行业力量，实现国内游乐产业的健康发展。

所以，在立本成立之前，“我们从2010年3月份到2011年3月份，用了整整一年的时间做行业的调研报告。调研结果显示，在游乐设备行业，发展最好的是美国和欧洲，但是这两个市场的产品风格并不相同，美国产品注重造型和色彩，造型比较具象和卡通，色彩非常鲜艳。而欧洲产品则更强调质地，比如会用一些不锈钢材质或是高性能的木质材料，及钢丝的绳网。”王永宝说，不论欧美两地侧重点在哪儿，都是值得国内游乐设备学习的。

2010年到2011年，正好是金融危机高峰期，欧美消费市场急剧下降，市场萎缩，发展空间狭小。相反，俄罗斯、南美、非洲及一些东南亚国家的市场需求旺盛。除了欧美作为该类产品的起源地，技术发达外，其他国家就只有零零星星的制造，完全不成规模，甚至有些国家和地区还像四五十年前的中国一样，连此类产品都还没有。彼时的中国，虽然不及欧美，但是较之世界其他地区，毕竟有了三十几年的发展基础，已属先进。“所以我们判断从全球来讲，游乐设备产业会有一个高速发展期。”王永宝说。

当时国内市场的情况是温州作为中国胶玩具之都，当地家家户户都在做玩具，比较集中。但是由于土地资源的紧缺，发展空间受到限制，而江苏各地土地资源相对充足，且土地成本低廉，所以苏州企业发展反而更为迅猛。

“这对立本来讲可以说是内有追兵。”王永宝强调，“作为产业集聚度非常高的温州来讲，游乐产业品牌意识突起，也形成了比较完善的产业链，营销也比较健全，只是优质的龙头企业还比较少。”在这样的背景下，立本做行业整合的目的就是希望打造出产业的领军品牌。

集团化作战

王永宝告诉记者，立本集团下设有贸易公司负责物料采购，比如立本因采购量庞大，已经进入了中石化的采购系统，股东游乐玩具所需要的“LDPE”原料就可以由立本统一采购，降低原料成本。

同时，立本旗下还有一家子公司，主要业务就是把股东需要的一些部件进行标准化生产，实现股东零部件的统一，由立本统一批量生产和供应。“有些部件如果股东企业自己生产，因现有生产设备管理比较旧，质量没有保障，也没有标准化，且股东单家导入新设备，利用率会很低。我们整合起来后，用先进的设备取代落后的设备，将零部件产品标准化，以保证产品的质量。另外，股东也可以把车间让出来，实现资源的最大化利用。但是这个需要用产业链做支撑。”

立本在打通产业链方面也进行了尝试，在产品的生产研发基础上，成立了子公司进行新材料的研发和贸易。新材料试验成功后，供应股东企业，甚至在产量足够大的情况下，供应其他企业使用。其实，游乐设备的研发创新不单单是产品色彩、造型方面的更新换代，产品原材料的不断更替也是十分重要的研究课题，比如滑梯产品由玻璃钢材质演变为塑料材质。

此外，立本还整合行业协会成立了一个行业的创新服务平台，将大企业和集团的研发团队整合起来。王永宝表示，此前行业普遍存在的问题是大企业研发出新品后，小企业就会模仿。按照立本的设想，服务平台可以吸引一些优秀的设计师，所设计好的作品通过平台卖给小企业，包括新材料的应用、新功能的开发等。

立本成立三年来，主要是依托于下属的贸易公司做出口业务，且近几年均取得了60%以上的增速。但不过从今年开始，立本也要涉足内销市场。王永宝对此的解释是：“国内市场空间很大，加上政府一些教育理念方面的引导，及对幼教产业的扶持，内销市场会很可观，此前没有做主要是考虑到股东大部分是做内销的。”

“这是我们经营战略的一个调整，内销将是一个比较好的增长点。以前我们做出口，与股东不会有冲突，而做内销是会跟股东产生面对面的冲突的，所以我们要尽可能地做一些协同。”而在渠道搭建上，立本还是靠代理商开拓市场。但是，“企业自己也会参加一些投标，终端客户过来下单我们也接，形式并不单一。”王永宝说。

“以往的销售是先把信息发出去，让代理商客户知道我们在做，等着客户找过来，并没有主动去攻客户。而对于终端来讲，我们只是提供了设备，而代理商客户为终端提供的是解决方案。这样下来，生产厂家往往只赚取很少一部分利润，而代理商则获得十分可观的利润空间。”王永宝表示，这是传统的经销模式，立本目前正在尝试着主动走出去，向全球自营的经销商网络渠道发展，也就是通过控制渠道来控制利润。

专家点评

创新的不仅是产品

前些日子拜访过一家专业生产磨具钢材的企业，规模不太大，但他们的服务对象却包含了日韩、欧美多家世界五百强企业。该企业董事长告诉我，他最引以为傲的并不是过硬的产品质量和能力突出的营销团队。

一提到中国制造，很多人的第一印象都是廉价、劣质。其实真正深入到这些制造型企业去就会发现，事实并不完全如此，很多企业（哪怕看上去只是一个小作坊）都能够生产出非常优秀的产品。因此，在参与市场竞争的时候，产品的质量只是其中一个重要因素，绝非决定性因素。比如你的产能、成本控制、物流、售后服务等等，都可以左右企业的发展前景。

回到前面提到的这家企业，他们有完善的组织架构、各种类型的机器、配合默契的部门，如果没有人指点的话，我根本不会发现藏在其中的“秘密”。而这个“秘密”，就是这位董事长先生在企业运营模式上最大的创新——与合作伙伴抱团参与国际竞争。

在个体资金不足的情况下，把一些同行集中起来共同进行产品研发、生产、销售，共享企业发展带来的红利，我相信这是未来更多的中小型企业会走的路。立本则在这方面率先迈出了第一步。

平心而论，大多数中小型企业其实不具备研发创新的能力，以及应对创新带来的风险的能力。但管理和营销模式上的创新与产品的创新不同，门槛相对较低，风险相对较小。很多品牌的成功我们可以称之为模式上的成功，比如钻石小鸟，比如凡客，比如小米……

因此，就我个人观点，我对立本的未来充满期待。

作者为中国制造网特约评论员

中国游乐设备市场走过三十多年的历程，很多生产工厂在与行业同步的过程中渐渐找到了适合自身，也适合行业的发展路径。作为游乐设备行业的新兵，浙江美奇游乐设备有限公司的发展轨迹就是这样的，公司销售总监李张洲向《中国经营报》记者讲述了该公司成立初期“眉毛胡子一把抓的苦痛”，到找准精准发力点，及至砍掉不具备竞争力业务板块后的成长经历。他的感觉是：在异常激烈的竞争环境里，想要独善其身，就一定要找到差异化的轨迹。

往上走策略

美奇公司2009年正式成立，从此前的代理业务步入生产业务。对于美奇来讲，将自己的目标市场定位在哪一部分消费群体是一个关键性的问题。李张洲告诉记者，美奇产品几乎都是出口，很少做国内市场，出口地区以欧美市场为主。“其他同类产品的生产企业大多是以国内市场为主，除了与一些大型的商业地产项目合作外，我们几乎不做国内。以今年的订单来看，98%都是国外订单。”

据李张洲介绍，由于产品定位就是出口，所以在产品的设计和生产环节就要达到国外市场的要求。“最初只能通过国外参观交流去学一些设计，然后从国外购买一些样品回来，让生产技术部门再去研究设计，进行改进。我们从最初进行出口贸易，到现在自己生产产品送出国门，已经比较了解国外市场对产品品质等各方面细节的要求，所以我们在包括原材料采购、产品设计、生产等方面都直接定位中高端，撇开跟国内同行的直接竞争。往上走是一种策略。”

但是他也承认，国内市场本身是一个很巨大的市场，特别是室内淘气堡，很多市场包括私人都在经营。“为什么我们放弃这部分市场不做？之前很多国内的客户过来，让我们帮助做设计包括报价，最后几乎整个市场90%的设计图纸来自于我们，相当于我们给这些客户做设计，而因为我们价格高于其他小的加工厂，结果我们反而没有竞争力。因为国内采购这部分更多的是以价格作为决定性因素的。客户会觉得这个产品设计出来就没有难度了，拿给其他人也可以做，这也导致我们的很多设计图稿流失到很多其他同行手里去。”

“很多小公司拿到图纸后却不能做到100%，只能模仿外形，首先是质量达不到，另外我们所设计的一些独有的模具他们没有，就只能找一些东西去替换，这样最终的效果也会打折扣。”李张洲表示，在与这些同行的竞争中，丝毫不能展现自身的优势，也不具备抢占市场的优势，所以不如不做。

在开拓国外市场的时候，美奇有着自己的规划。这个规划分三步，一是通过中国制造网一类的B2B网络平台做推广，因为这类互联网平台是可以直接达成交易的渠道。另一个是参加境外的专业展览会，一般参与的客人都是对这类产品有需求的人，属于目标客户。“一年下来，我们境外展览会基本会保持八到十个。”李张洲透露。

另外，多语言开发也是美奇十分看重的一条生存法则。美奇以英语为主，西班牙语、俄语、阿拉伯语为辅，在每个网站都设立了这四种语言。多语言开发后，网站会直接到达。比如，澳大利亚或是西班牙，就像中国的搜索引擎热衷百度一样，美奇会在当地比较受欢迎的搜索引擎上做推广。

专注于一个品类

美奇创始人于2006年开始做游乐设备的进出口贸易。因为当时，游乐行业聚集温州，很多工厂都在生产游乐设备，且国外市场需求量很大。而那个时候生产制造工厂都以国内市场为主，很少有人会想到把产品推销到国外去。

但是，由于国内生产企业在生产工艺和品质方面与欧美发达国家的要求存在差距，所以出口会收到一些客户投诉。可是，生产工厂并没有因为一家贸易商反馈的意见进行设计、工艺等方面的改进，再加上国外巨大的市场需求，美奇应运而生。

李张洲表示，彼时，游乐设备产业在温州这个地方已经形成了一个区域性的经济集群，但是不得不承认，国内仍只是一个游乐设备的生产基地。其实，游乐产业需要的是设计技术方面的创新，生产工艺水平方面的门槛并不高。只要你能在主品的设计和技术工艺方面符合老外的要求，就可以吸引他们购买。因为本身老外会考虑到采购的性价比，而中国制造的东西成本会比较低。

“我们每年都会去国外一些大公司，一些相关的展览会，去看国外的先进东西，回头再加以研究改进。”李张洲说，“进入生产领域后，由于各方面的原因，导致开始的两年整体经营十分艰难，到2010年战略调整后，才稍微好一些。”

据介绍，游乐设备行业产品十分丰富，美奇在成立之初试图实现利润最大化，所以各种类型的产品都去做。可是没过多久，李张洲就发现，每一种产品用到的模具包括研发投入都不一样，各方都受到牵制，这种满盘抓的战略导致在与同行的竞争中，处处受限。为此，该公司确立了主攻一个品类的战略：即专注于室内淘气堡。

对此，李张洲解释称，从市场情况分析来看，当时室内品类做得好的厂家基本上没有，而户外品类已经有很多大公司做得很成熟，作为一个新厂去竞争存在很大的困难。所以美奇选中室内淘气堡系列，并对其进行创新，打造出各种主题风格的淘气堡。

另外，通过到国外交流及国外展览会上得到的信息，美奇发现蹦床类产品的前景很好，而且进入的企业并不多，留有很广阔的市场，于是蹦床和室内淘气堡成为美奇主打的两个产品系列。特别是蹦床，到目前为止仍没有做这种大型蹦床的企业出现，美奇属于这个市场的独一份。“蹦床的主要竞争对手在美国比较多，但是美国产品的价格高，我们在同等品质的情况下占据着价格优势。”

值得一提的是，从进出口贸易时的各种游乐设备都做，到产品聚焦押宝淘气堡和蹦床后，美奇原本积累的大量客户几乎流失殆尽。“可以说，绝大部分客户都流失了。因为原先他要的经营品类跟你的产品是不相符的，就算跟你合作得好，但因为没有这块需要，所以也会断开合作关系。”但是，由于奇美每年对于国外市场的推广投入力度比较大，从而在整体上使得新客户的积累速度也比较快。

专家点评

敢赌才可能赢

我曾经在广东江门工作多年，明显感觉到，广东人有1000块，会拿500块去投资；而温州人有1000元，他不仅把这1000块全投进去而且还借款，以便在市场上尽力获得竞争优势，他们很敢赌。事实上，温州企业往往不惜巨资投入设备而不是做大，温州大部分企业用的是世界一流设备，与日本、意大利、美国是同步的，这种趋势始于1995年，是竞争的结果。奇美作为行业的后来者，在这几年展迅速，与其老板所具有的温州人所特有的创业特质是分不开的。

我曾问美奇游乐设备的林淼总经理一个问题：“如何看待职业经理人和家族成员的关系？”他认为，家族成员在企业的存在，在整个温州非常普遍，即使是很大的公司，依然有不少家族成员在企业上班。家族成员能够保持企业的传统和文化，他们的存在能让公司的其他人不偏离轨道。

作者为中国制造网温州分公司负责人王小海

编者按/清明前后，正值西湖龙井茶春茶采摘的高峰期。然而，不久前杭州宏达茶叶有限公司因涉嫌非法加工“狮峰牌”龙井茶接受当地质监部门调查的消息，旋即引起轩然大波。本报记者日前到西湖龙井茶主产区——位于杭州市西湖区龙坞镇慈母桥村进行实地调查，揭开了西湖龙井茶“非法加工”背后的利益链条。

“明前茶，贵如金”。

眼下正是西湖龙井春茶开采的季节，杭州市质量技术监督局西湖分局日前在西湖龙井茶的主产区——西湖区龙坞镇查获了一批假冒的“狮峰牌”西湖龙井。

《中国经营报》记者了解到，浙茶集团杭州之江茶叶有限公司委托宏达茶叶有限公司生产和加工狮峰牌龙井茶，双方虽然达成了口头协议，但并没有办齐委托生产的相关手续而被举报，从而深陷“非法加工”旋涡。

“非法加工”争议背后，凸显出“龙井”这一知名茶叶品种的市场乱象。以西湖龙井为例，市场上仿冒“西湖龙井”商标的现象非常普遍。除市场上广泛存在假冒现象外，在核心产区也存在监管漏洞，被认作是从源头控制假冒现象利器的“茶农标”存在买卖现象，有部分当地茶叶加工公司甚至直接从茶农手中购买“茶农标”，掺杂其他产区的龙井茶对外出售。

杭州市西湖区龙井茶产业协会会长、高级农艺师商建农在接受记者采访时表示，由于过去推广的“茶农标”只能实现总量控制，并不能实现全程监管，导致出现了“茶农标”的买卖乱象。

委托加工悬疑

4月7日，记者来到西湖龙井茶主产区——位于杭州市西湖区龙坞镇慈母桥村实地调查。位于慈母桥村村头的杭州宏达茶叶有限公司生产车间大门紧闭，两层的办公楼也空无一人。在办公楼的墙上贴着一份《农产品生产经营承诺书》写道：“做好农产品生产销售档案，并且按要求保存好档案；积极主动配合和支持监管部门、乡镇农产品监管员依法监管。”承诺人为杭州宏达茶叶有限公司法定代表人吕关洪。

就在几天前，杭州宏达茶叶有限公司涉嫌非法加工“狮峰牌”龙井茶而接受当地质监部门的调查。据了解，杭州市质量技术监督局、西湖分局质监工作人员曾在一间隐蔽的房间内发现了大量加工好的“狮峰牌”龙井茶，包装上标注的信息显示，茶叶由浙江省茶叶集团股份有限公司监制，生产单位为浙茶集团杭州之江茶叶有限公司，产地为杭州西湖产区。

经质监工作人员现场称重发现，这批茶叶共有40多公斤，按照狮峰牌龙井2014年春茶1500元每斤的售价，市值12万多人民币。在接受质检工作人员调查盘问时，浙茶集团杭州之江茶叶有限公司负责人傅亦明表示：“之江茶厂自己有机器的，我们没有委托宏达加工茶叶。”

不过，杭州宏达茶叶有限公司总经理葛正华则坚称，这批茶叶是之江公司委托加工的，原料茶由公司提供。“之江公司还在加工过程中派出专人现场监督，现在已经补办委托加工协议。”葛正华在接受本报记者采访时表示。

为进一步了解事实真相，记者来到位于杭州市西湖区紫荆花路108号的杭州市质监局西湖分局进一步了解情况。工作人员表示，根据相关规定，委托加工西湖龙井茶首先需要到质监部门办理备案手续，并经批准后才可以加工。“根据初步调查，委托加工双方已口头承认存在委托加工行为，正补办相关手续。双方是否构成‘非法加工’还需要质检部门做出进一步的调查认定。”

为进一步核实相关事实，记者多次拨打浙茶集团杭州之江茶叶有限公司电话，但一直处于无人接听状态。

掺假“潜规则”显形

“狮峰牌”龙井茶“非法加工”背后，一个值得关注现象是，同样的茶叶品种，不同产区其零售价相差甚远。在利益的驱使下，以各种形式“掺假”，冒充知名产区的现象几乎成为行业潜规则。

以西湖龙井为例，由于西湖龙井市场知名度高，售价远远高于其他产区的龙井茶，在利益的驱使下，一些商家会用上印有“西湖龙井”标志的包装盒包装外地龙井茶。甚至有报道称，假冒茶、陈茶占西湖龙井茶市场的近七成。

“李逵”风生水起，“李鬼”从未缺席。从事十多年茶叶销售的赵先生告诉记者，市场上冒充西湖龙井主要有两种方式，一种是陈茶当新茶，一种是直接拿其他产区的龙井茶冒充西湖龙井，比如钱塘产区、越州产区，甚至有些茶来自周边的安徽等地。

“为达到以假乱真的效果，部分茶企将西湖龙井和外地的龙井茶以一定的比例互掺，这样的茶甚至连专家也很难鉴别。”上述销售商表示。

记者从杭州市西湖区龙井茶产业协会获得的一份《2013年“西湖龙井”证明商标打假维权工作通告》显示，仿冒“西湖龙井”商标的现象仍然非常普遍，经济较为发达的省市尤多。根据通告，2013年杭州市西湖区龙井茶产业协会开展打假维权工作以来，就在广东、浙江、江苏、北京等地发现并完成公证证据保全的侵权行为达263件，其中广东省以125家高居榜首，浙江则以97家位居第二。

记者在西湖龙井茶主产区采访了解到，一些位居西湖主产区的小型茶叶加工企业却很少在当地收原料茶。例如，据杭州市西湖区龙坞镇慈母桥村多位茶农介绍，今年杭州宏达茶叶有限公司并没有从当地茶农手中收原茶，去年收了一些，但也不是很多。

据当地知情人士透露，由于“西湖龙井”商标只授权给西湖区的茶农和生产厂家使用，其他龙井产区茶叶加工企业一律不准使用，这就为当地中小茶企通过购进外地原料茶在本地加工提供了动力。

“茶农标”随意买卖

根据2010年修订的《杭州市西湖龙井茶基地保护条例》，西湖龙井茶基地指杭州市西湖区东起虎跑、茅家埠，西至杨府庙、龙门坎、何家村，南起社井、浮山，北至老东岳、金鱼井的范围内的茶地。

商建农告诉记者，龙井茶在浙江共分为西湖产区、钱塘产区、越州产区等三个主要产区，只有西湖产区出产的龙井茶才可以使用“西湖龙井”商标，其他产区尽管也叫龙井茶，但口感相差甚远。“西湖龙井茶基地分为一级保护区、二级保护区，其中一级保护区5100多亩茶地，二级保护区13900余亩，年产量在600吨左右，春茶产量最多不过370多吨。”

为加强“西湖龙井”总量控制，从源头监管假冒行为，推广“茶农标”被视作最为重要的一环。所谓“茶农标”，指龙井茶茶农产地防伪标识。据商建农介绍，每年质监部门都会根据茶农的茶园种植面积核定产量，并据此向茶农发放相应额度的“茶农标”，供茶农在销售茶叶时使用。企业从当地茶农手中收购原料茶，必须携“茶农标”领取防伪标签和证明商标。

“茶农标”是茶农自产茶叶的护身符，代表着茶叶的正宗身份，顾客可根据证明商标和防伪标签直接查询所购买西湖龙井的真伪。不过，记者深入调查发现，这一方式在实际操作中存在监管漏洞。

据慈母桥村多位茶农表示，买卖“茶农标”的现象在西湖产区广泛存在。“经常有当地的茶叶加工公司询问有没有茶农标卖，有些农民也会将多余的标以2元一枚的价格卖掉。”一位村民告诉记者。

据当地茶农介绍，一些茶叶加工公司在浙江省内的其他产区收购龙井茶，并掺杂到正宗的西湖龙井茶中，贴上防伪标签，价格可以成倍翻。而就在记者采访的时候，一位茶农便接到一通某茶叶加工厂的电话，要求从茶农手中购买多余的“茶农标”。

对此，商建农坦言，由于过去推广的“茶农标”只能实现总量控制，并不能全程监管，导致出现了“茶农标”买卖的现象。他同时表示，为进一步打击假冒、侵权行为，从今年开始，将实现西湖龙井茶包装的统一印制，同时推广基地茶农信息卡，从源头实现西湖龙井茶交易的实时、全程监控，确保每杯茶都能寻到“根”。

不过，上述方式能否真正削减市场上的假冒行为，还有待进一步观察。

2013年中国零售上市企业近半净利下滑

截止到4月份，国内上市零售企业2013年年报逐渐出炉。据联商网统计，在已公布年报的41家企业中，销售总额达2974.13亿元，平均增幅为8.3％，慢于2013年社会消费品零售总额的增长。

在41家公布年报的企业中有33家企业营收同比正增长，但净利同比正增长的只有23家，近半数企业净利出现下滑。其中，海宁皮城营收创最大涨幅达29.95％，中央商场净利创最大涨幅达882.63％；庄胜百货营收同比降25％，创最大跌幅。

解读：作为零售行业中的佼佼者，上市企业生存状况在一定程度上代表了零售行业整体的情况。王府井、百盛、银泰、天虹、银座、新世界百货、重庆百货、万达百货、金鹰、茂业10大知名百货2013年营收达1604.51亿元，较2012年1370.35亿元，同比增长17.09％；净利达64.7亿元，较2012年67.73亿元，同比降低4.47％。超市业态也有7家企业净利下滑，其中新华都创最大跌幅达244.35％，卜蜂莲花去年亏损额缩窄75％。

“2013中国商业地产十大影响力项目”公布

近日，中国商业地产联盟在中国商业地产行业发展论坛2014年会上发布了“2013中国商业地产十大影响力项目”。K11购物艺术中心、华润五彩城（北京）、北京老佛爷百货、北京金隅万科广场、爱琴海购物中心（北京）、月星环球港（上海），以及武汉汉正街万达广场等成为上榜的商业项目。

解读：这十大影响力的项目，或是将艺术欣赏、人文体验、自然观光融合在一起，极具体验感，或是重要产品线的样板型产品；还有项目尚未开业即被国际基金收购的，令业界侧目。商业地产专家认为，这十大影响力项目充分代表了今年商业地产行业的特色。

富迪健康科技有限公司（下称富迪）一直是中国直销产业化发展先锋，2013年以来，富迪首次将多元化发展提升到“跨界营销”的高度，不但整合了很多以前就有的创新模块，也吸纳了更多市场新流行起来的商业元素，组成了一个更加庞大的跨界营销事业体。这个事业体又集中为富迪直销事业体服务，从而为富迪直销人勾勒出一幅绚丽多彩的发展蓝图。

2014年，富迪将在现有跨界营销格局之上，深耕市场基础，深挖产品潜力，以创造中国直销行业在跨界营销时代的新奇迹。

“2014年，富迪公司从战略上定位为‘跨界年’，而从战术上讲则定位为‘产品年’。我们做企业，最终还是提供满足社会大众关于产品和就业机会的需求，只有立足于这个根本点之上，我们的企业才可能获得最终的长远发展。”美国富佑集团董事局主席陈怀德表示。

夯实基础

在富迪执行总裁吴文广看来，2013年并不是一个特别满意的年度——富迪虽然完成了既定的发展目标，但是并没有获得特别大的惊喜和突破。

不过，值得欣慰的是，2013年打下的跨界营销基础，为2014年，乃至2015年的跨界发展都打下了厚实的基础；同时，在陈怀德“情、理、法”三步走思想的指导下，富迪公司在2013年年底集中处理了之前两三年发展中积累下来的一些历史问题，为下一步的快速发展扫清了道路。

富迪第一次正式引入“跨界营销”这个说法，是在2013年6月举行的高层会议上。当时，陈怀德认为，直销的魅力在于它源源不断的客户资源，掌握了资源就能掌握财富通道。他从阿里巴巴通过支付宝打败易购获得了关于“跨界”的灵感，最初想做的就是富迪人自己的支付平台，也就是现在的直付系统。

“跨界”这个概念，做企业营销的陈怀德和吴文广早已熟知。“跨界”代表一种新锐的商业模式，它是让原本看似毫不相干的产品领域，通过同一类型用户实现黏合感。跨界营销的实质，是实现多个品牌从不同角度诠释同一个用户特征。

一个众所周知的例子就是：德国大众汽车旗下的著名跑车品牌“兰博基尼”同时在销售一款限量版的诺基亚手机、一款高端华硕笔记本电脑，以及欧洲爱者俊（Hydrogen）牌时装，甚至和时尚品牌范思哲(Versace)合作设计跑车的内饰……这一切的发生，只是因为买了兰博基尼的人，他们同样需要其他产品。

在吴文广看来，这种品牌的有限合作不过是最初级的“跨界营销”。

“淘宝靠支付宝一举打败易购，滴滴打车和快的血战的背后主角竟然是微信和阿里巴巴，其实他们争的也并不是电招打车市场而是手机支付，最狗血的是，这场战争最终的受害者有可能是失去了出租车听众的广播电台。”吴文广表示，互联网让世界经济很快步入电子商务时代，显著增强产业间的商业黏性，很多你不曾想到的事情眼花缭乱地发生，各个领域的跨界营销都不可避免，直销更不例外。

吴文广认为，直销行业一直都在进行跨界营销的真正实践：最初，直销跨界表现在产品层面的不断丰富，从单一的保健品、化妆品切入到全面的生活用品领域，比如富迪艾秘莉亚美体内衣的推出；其次，直销跨界变现争取为直销商打通更多的财富通道，比如富迪微营销、裸价网、 派芝麻广告平台的开展；最后，直销跨界进入满足直销商更高需求的层面，比如直付系统、旭晖金融保险、商业地产、旅游开发以及和疯狂英语合作的教育培训等。

在这些复杂的跨界项目中，富迪公司非常明白，第一梯队的直销产品丰富才是最根本的发展基础。没有这一块的坚挺支撑，其他跨界板块就如空中楼阁，失去了安身立命之本。

“所有人都希望你快一点搭建好平台，但过快的步伐会导致对现有资源潜力的忽视。”吴文广表示，富迪还是希望以稳健的步法，以直销为中心脚踏实地的延展开来，以富迪直销人的终极利益为核心考量。

陈怀德认为，在2013年富迪公司的表现还是比较满意的，首先，在市场业绩上获得了新的突破；其次，正式确定了“跨界营销”的发展战略，奠定了未来发展的基础；第三，确立了以产品导向为基础的市场模式，为今后企业的稳定发展夯实了基础。

夯实基础再前行，2014年，富迪将在现有跨界营销格局之上，深耕市场基础，深挖产品潜力，以创造中国直销行业在跨界营销时代的新奇迹。

2013年12月1日，富迪一举推出艾秘莉亚美体内衣、旭晖金融保险、微营销、派芝麻广告平台、直付系统等“五胞胎”项目，横跨服装、保险、互联网、广告、金融、理财等几大产业领域，正式吹响中国直销行业跨界营销的号角。

继而，整个行业恍然大悟，很多创新型企业纷纷祭出“跨界”大旗，在行业掀起一股跨界营销之风。

跨界探路

按照陈怀德的规划，2014年富迪的工作主要围绕两大基础工作展开。

首先，还是产品导向的进一步落地。今年开年，富迪已经提出一些比较细化的产品规范化培训课程，细化到每周甚至每天的工作安排，要求每天都要在分公司组织三场产品培训，还要进行产品知识竞赛，筛选产品示范冠军。甚至，公司的表彰制度都为此做了调整。以前我们注重的是业绩和奖衔，从2014年开始，除了固定的奖衔表彰，我们还会奖励推荐新人突出的个人，以及销售产品能力超强的个人。因为，只有公司切切实实从奖励制度上鼓励踏踏实实的市场销售工作，这样才能引导经销商向着更加理性、规范的产品导向去做。

其次，就是跨界营销模式下几大板块的深入部署工作，比如微营销，要进一步加大培训，发挥在增员过程中的作用；派芝麻移动广告平台，要让参与者更深入了解其收益模式；直付系统，要让大家习惯并深层次的认同；保险和裸价网项目，也要加强落地推广。

跨界不仅仅意味着满足大家新的需求或提供更多的财富通道。实际上，各种不同领域的商业概念，可以满足更多人群的需要，也就相当于为富迪事业开辟了更多的切入通道。

一直善于创新的富迪公司在2014年还将推出一些新的项目，陈怀德透露，近期可能会总体规划出与富迪现有经营内容完全不相关的第三产业，让管理层和高阶经销商都成为股东。未来，还会考虑进行资本运营和基金投资之类的项目。

但是有一个前提，富迪不能为了创新而创新，所做的一切都是为了企业的发展，以及富迪伙伴的利益。这个世界上可以做的事很多，但是富迪只能选择适合我们的去做，同时还必须从细节开始做文章，做到每推一个项目就成功一个项目的标准。与此同时，2014年富迪将深耕市场放到了第一位。

2014年富迪的发展目标非常明确，就是首先进入百亿俱乐部，为接下来几年冲击冠军宝座奠定基础。吴文广认为，富迪要实现这个目标，还需要从以下几方面推进，产品：2014年是富迪的“产品年”，富迪要对公司产品线进行全新梳理与包装，完善产品结构，确立拳头产品，重点突破；品牌：公司一直以来以模式创新见长，在品牌建设上面用心不够。2014年，富迪公司将重点加强品牌建设，实现未来“品牌打天下”的发展目标；教育：富迪长成商学院建立已经五年，但在过去的两年里，对教育培训的重视程度还不够。2014年，富迪公司将加大对教育培训模块的细化和执行，让企业发展具有更好的内在支撑；慈善：富迪公司以前做公益慈善，主要是吸引自身经销商的认同，但对消费者和社会的影响并未深远；规范：这是直销企业的重中之重。陈怀德明确表示：“不该要的业绩坚决不要！”富迪公司将从教育培训和规章制度入手，严格规范市场行为，为企业健康、长远发展保驾护航。

近日公布的年报业绩将日资零售巨头永旺(香港)投资有限公司(00984.HK，下称永旺)在中国的疲态曝光于公众。继2012年归属于上市公司股东净利大幅下跌41%后，永旺2013年净利再次出现利润断崖式下滑——下跌55.23%。

究竟是什么原因让永旺陷入业绩泥潭？“在零售行业普遍萧条的大背景下，永旺主营的超市加百货的综合百货模式更是遭受双重寒流，除此之外，永旺选址多在高端商业圈，随着商业地产租金飞涨，继续在主流商圈租用大店面来经营毛利率不那么高的零售业业务，似乎得不偿失。”中发商业管理集团CEO丁浩洲对笔者表示。

业绩泥潭

永旺中国区最高决策人羽生有希正面临着一张黯淡的成绩单。

近日，永旺发布的2013年业绩报告显示，公司2013年全年收益84.88亿港元，同比上升15.1%，但净利润仅有1.07亿港元，同比下跌55.23%。

作为亚洲最大的零售企业，永旺自1985年在香港、1996年在中国内地开始拓展业务以来，主要集中在京津地区、山东省、广东省以及香港四个区域。而香港以及华南区域一直是永旺业绩以及利润的主要贡献区。

对于此次业绩大跌，永旺称由于中国内地业务销售表现未如理想，加之物业、厂房、设备确认减值亏损及年内经营开支增加，所以净利润相比2012年下跌幅度明显。笔者了解到，永旺以华南区门店为主的中国内地业务仍处于亏损状态，去年全年亏损达到1.58亿港元。

除此之外，永旺相关人士对笔者表示，国内经济放缓，新店处于投资期，以及各类成本上涨，成为拖累业绩的主要原因。

“永旺的选址一般是在核心城区购物中心，但是纵观国内城市的核心商圈，能动辄提供数万平方米空间的购物中心越来越少，综合型超市已经很难找到合适的场所开新店。随着商业地产房租飙升，大型综合百货超市的房租成本压力巨大，这成为拖累业绩的主要原因之一。”零售专家陈怡表示。

事实上，永旺对于中国房地产市场的租金也似乎颇多怨言，在2013年的财报中，永旺表示，中国业务下滑主要是由于国内经济增长持续放缓，新店销售低于预期，员工成本、物业租金及其他行政费用的不断增加。

模式之困

在日本风靡的永旺为何在中国市场步履维艰？

据了解。大型综合百货超市（GMS）是永旺主要的经营业态之一，这一业态将食品超市和折扣店结合打包,衣、食、日用品等各种商品一应俱全，满足了消费者一站式购物需求。1996年，吉之岛在广州天河城开业，是永旺在中国内地布局的第一家GMS业态超市。

“综合超市这块基本没有表现特别好的。永旺的综合超市主要布局于主流商圈，定位比较高端。但是永旺的产品却多是普通商品，很难与高端消费者的需求相匹配。”一位零售行业分析人士表示，“当年吉之岛在广州开第一家店时，市民都以去吉之岛买菜消费作为一种时尚。但近年来，随着本土百货以及超市业态的发展，吉之岛提供的货品款式数量太少，同行激烈竞争下，吉之岛性价比不高被凸显。”

对于永旺在中国定位之痛，业内人士也多有质疑。丁浩洲表示：“永旺在中国内地的定位出现问题，与同行的其他本土超市比较，价格又不具有竞争力，这也成为其在中国内地业绩步履维艰的重要原因。”

中国内地区利润持续下滑，成为羽生有希的一道考题，这个在2014年3月底刚刚履永旺中国区董事长总裁的“少壮派”掌门人，于1991年加入JUSCO株式会社（现永旺株式会社），曾成功打造永旺在中国内地的第一个郊外型购物中心。

笔者从永旺了解到，除了主营综合百货超市（GMS）外，永旺还将拓展商业地产开发、综合金融服务、服务、专卖店等多业态的经营。

对此，陈怡对笔者分析称：“目前，中国零售业大环境比较低迷，国内百货零售业为应对冲击早已经启动转型，增加餐饮等其他业态，但是，对永旺来说，格局很少有变化，转型已成为题中之义。”

扩张难题

在掌舵中国区业务后，羽生有希曾公开表示：未来永旺将大力拓展在华业务。2014年将拓展湖北省等新区域业务，计划于2016年底之前在全国新开设15家大型购物中心。

然而，与之前永旺在中国开店的野心相比，这15家购物中心计划已经缩水不少。

此前在2011年，永旺制定了中期经营计划，将“转向亚洲市场”作为集团战略之一，将业务分为日本、中国、马来西亚三个板块，大力推进发展战略。永旺集团的首席战略官杰里·布莱克（JerryBlack）在2011年接受媒体采访时称，永旺是少数几个在中国盈利的零售商之一，预计未来10年将在中国开设至少2000家店面。

2011年前后，正是永旺在中国发展风生水起之时。数据显示，在2009年到2011年期间，永旺的收益和利润均呈现双数增长。但2012年情势急转直下，受中国内地经济增速减慢、消费疲软的影响，永旺2013年已放缓在中国内地扩张的步伐，2011年“10年开店2000家”的豪情壮志已经渐渐烟消云散。

据悉，2013年全年永旺仅新增4家店，分别位于广州、惠州及深圳，目前华南区共29间店铺;在中国香港，公司新增2家店铺，目前共经营42间店，但2012年这一数字为43间，意味着去年关闭了3间香港店铺。

尽管永旺集团对中国市场的胃口不小，但却面临消化不良的症状。

“此前，永旺在北方扩张用佳世客，在南方用吉之岛，一个集团在南北两地使用不同的品牌，不利于打响知名度。”在业内人士看来，统一名称更有利于永旺在华南主要城市的渗透。

但要想将触角逐步扩展到湖北、江苏等区域，永旺又面临着零售巨头的激烈竞争。“在北方零售市场，基本已经被本土超市瓜分，物美、华润万家等超市开店速度加快，留给日资商超的市场空间已经很小。”一位业内人士对笔者表示，对于永旺来说，进入中国北方市场本来就比沃尔玛、家乐福等零售巨头晚，相比之下，华南消费者比北方消费者对日本品牌接受度更高，所以如何突破华南市场成为永旺面临的一道难题。

编者按/虽然中石化进军饮料行业被很多业内人士质疑，但中石化在非油业务方面的拓展已成为近年来的重点。大家最关心的还是：中石化的饮料究竟能不能做起来？

尽管石油巨头中石化进军饮料行业的大幕刚刚拉开，但业界人士担心的是他们如何能在竞争激烈的饮料市场站稳脚根。4月9日，中石化宁夏易捷石化公司总经理齐金祥接受《中国经营报》记者采访时表示，今年“启劲”饮料会继续以易捷便利店推广为主，但同时对易捷便利店以外的社会经销商也将采取“大经销制”模式，逐步推进渠道扩张。

对于中石化饮料的这一渠道拓展之举，多位业界人士持怀疑态度。营销专家肖竹青接受本报记者采访时认为，与石油行业垄断不同，饮料行业是个充分竞争的行业，无论是渠道拓展，还是产品定位，都对中石化提出了新的考验。在他看来，一个新饮料的市场培育成本较高，若在短期内达不到一定的规模，则很难盈利。

模式落伍

在肖竹青看来，大经销的营销模式是计划经济时代的操作方式。

据了解，中石化旗下生产的“启劲”功能饮料主要是由宁夏易捷石化合资公司（以下简称“易捷”）生产，而易捷是由中石化宁夏石油分公司出资950万元，中宁县政府枸杞产业发展局出资50万元建立的，目前已开发出宁夏枸杞干果、果酒、饮料、籽油4个系列32款产品。

齐金祥表示，启劲今年的渠道策略是重点在易捷23000家便利店推广，这个渠道是“启劲”的主战场。此外，还会通过与专业经销商合作，在全国逐步推行“大经销制”，就是由符合条件的代理商做区域总代理。目前已经在北京、天津、陕西和福建等地找到了总经销商，运作效果还不错，这些经销商的运营能力和专业水平比较高。

据齐金祥介绍，总经销商在指定区域进行销售，双方协商后确定一年的销售量。然后，就完全由总经销商独自运作市场，中石化会根据总经销商完成任务的情况对其提供一定比例的费用支持，在广告投入方面也会侧重这些区域。一般而言，总经销商完成销售任务后，中石化提供的费用支持为20%左右，此外还有超额完成任务的奖励。而在总代理区域的招商工作，将由总经销商来完成，在这些划定区域内，即使有经销商找到中石化要求代理，也会划归在当地总经销商旗下。

齐金祥表示，目前公司在江苏、浙江开发了67家经销商，未来的方向还是希望以大经销为主，今年计划在全国建立10个区域总代理（省级），由其对市场进行渗透。除此之外，今年还建立了特通渠道，包括与北京同仁堂、国家邮政集团、济南铁路局等都建立了合作关系，预计今年饮料的销售额将达2亿~3亿元。

中石化进军饮料市场的雄心似乎志在必得，然而在肖竹青看来，大经销的营销模式是计划经济时代的操作方式，目前整个饮料行业已进入到深度分销时代。以北京市场为例，没有任何一家总经销能够完全覆盖，仅物流一项就难以解决，至少需要100家以上的分销商才能达到覆盖标准，而靠1家总代理根本不可能覆盖整个市场。

肖竹青表示，从“启劲”的运作不难看出，在渠道拓展方面存在一个重要的问题，那就是代理商的利润并不高，进货价格几乎是100元/箱，可以说经销商的毛利比较低。而如今，渠道成本已今非昔比，房租比十年前涨了10倍，劳动力成本比十年前涨了3倍。此外，进店费、条码费、促销费、陈列费、人员费、渠道维护费等都非常高，如果没有足够规模支撑的话，利润不足以支撑销售费用，市场拓展也就无从谈起。此外，终端市场的建设更需要业务员去维护，如果仅靠总经销商的人员去管理维护，很难做到专业化的管理。

品类培育风险大

启劲饮料在品类选择上可以说勇当品类培育者，而不是跟进者，这就使得中石化面临着居高不下的品类培育费用。

记者在北京西城白纸坊桥中石化的加油站看到，易捷便利店里所出售的248ML“启劲”市场零售价为7元/罐，会员价为6.5元/罐。齐金祥坦承，启劲在其他市场的零售价和易捷便利店的价格相同。

肖竹青认为，饮料销售的一个关键因素是有人愿意买，有人愿意买首先体现的就是性价比。目前“启劲”的单罐价位超越了所有同类饮料，性价比并不高，而没有好的性价比则无法得到消费者的持续喜爱，这对于中石化来说是一种不可逾越的障碍。他表示，从消费经验看，罐装产品不要超过4元，餐饮渠道不要超过5元，包括红牛、旺仔牛奶等都没有“启劲”的价格高。而如果卖7元，将超过普通消费者的价位。消费者对每个品类都有一个心理标杆，超越品类的心理价位是卖不动的。

对于上述疑问，齐金祥回应表示，启劲的定价是基于产品品质，因为枸杞本身的成本就比较高，因此产品定位为中高端的白领等人群。不过，目前公司也在考虑推出每瓶售价在3~4元的PE瓶枸杞饮料。

除了价位高会将一部分消费者挡在门外，枸杞饮品作为一个新的品类，对中石化来说也是一大挑战。肖竹青认为，娃哈哈作为一个年销售700亿元的公司，就从来不做品类的培养者，这是由于品类的培育风险巨大。茶饮料从1996年到2002年大概用了6年的时间，而牛奶的培养也用了10年的时间，在培养市场的时间里，很多企业都处在亏损状态。过去市场上，并没有枸杞饮料，现在中石化作为市场培育者来推广这款饮料，所要付出的教育成本是巨大的，过往的实践已经表明，很多品类培养者迎接不到品类培育的春天就倒闭了。中石化能否成为枸杞饮品类培育的奠基人，能不能坚持到该品类市场成熟的那一天，都是个未知数。

肖竹青表示，饮料行业不超过20亿元的销售规模很难有效益，然而要熬到20亿元的销售规模则很难，尤其是对于品类的培育者来说。据齐金祥透露，去年启劲的销售额在1.5亿元，其中来自易捷的销售额为1.1亿元。他同时表示，枸杞饮料项目不是以盈利为目的，其社会责任主要是扶贫，前4年投入了大量的成本，都是赔钱在做，但随着市场的发展将逐步好转。

看大象跳舞

由于饮料行业的进入门槛较低，因此近年来进入饮料行业的巨头并不在少数，但是实际做起来的企业屈指可数。北京志起未来营销集团董事长李志起认为，饮料行业的确是有增长潜力的，这才吸引石油巨头的加入。中石化如果仅凭自己的渠道优势来做这个项目，未偿不是一件好事。但是，要在全国借大经销制在全国大市场铺货，无论中石化现有的体制，还是反应速度以及经营能力，都与市场上现有的饮料巨头相比差距太大。如果一定要与现有的饮料企业站在同一水平线上去竞争，那等于是逼着大象去跳舞。

在李志起看来，中石化能否利用好各类通路，把启劲做起来，还是一个比较复杂的问题。因为无论是经营团队、政策安排还是市场推广力度对于中石化来说，都是特别关键的问题。他认为，中石化在获利并不多的情况下，能不能坚持下去，有没有心理准备，都需要直接打一个问号。

快消品营销专家肖竹青也认为，现在饮料市场的竞争已经非常激烈，很难产生规模效益。理货员、促销员、渠道维护都需要成本。比如，夏天天热一些饮料需要冷冻到冰柜里，而这些都是由厂家业务员来实施的，若没有业务员来进行维护渠道，就没有人会把企业的饮料冷冻到里面，进而也就不会产生销量，而业务员的巨大开支都是要由厂家来支付的。以娃哈哈为例，仅河北省就有1500人的业务员队伍，人员成本极高。娃哈哈公司正是由于产品品类特别多，才能养活如此巨大的销售团队，而仅靠单瓶饮料能否养活中石化的饮料团队，答案一目了然。