新兴市场新领袖企业何以制胜

　　文/陈世雄、麦维德

每家本土巨擘企业都有其独特的本地市场制胜之道，融合了远大的志向、深刻的洞察、出色的能力、特定的市场环境和辛勤的工作。正是这些因素推动四川海底捞餐饮股份有限公司的火锅宅配服务在中国市场上大获成功，并帮助Quala公司在哥伦比亚的能量饮料市场中迅速战胜红牛。

同时，BCG本土50强巨擘企业展示了六项特质。这些特质帮助它们在本地市场获得竞争优势。其中四项特质与这些企业在新兴市场中所采取的业务模式息息相关，即：满足客户和本地市场的需求；充分利用数字技术；高速运营；适应不确定因素和具体情况。

包括“打造人才引擎”和“建立卓越的职能”在内的另外两项特质体现了本土巨擘企业的快速发展态势，有助于本土巨擘企业打造那些通常只有跨国公司才具备的世界顶尖优势和技能。

所有本土巨擘企业均展示出部分或全部六项特质（参阅配图）。虽然本土巨擘企业尚未完全熟练掌握这些特质，但它们所付出的努力已初见成效，为进一步打造更加全面的能力奠定了基础。

满足客户和本地市场需求

本土巨擘企业不但对客户有着深入的了解，而且知道如何赢得客户的青睐。本土巨擘企业能够发现新的客户群体、客户未得到满足的需求以及本地客户的特点和习惯，而这些都是其它企业所没有认识到的。最重要的是，本土巨擘企业知道如何通过高性价比来迎合新兴市场不断增长的中产阶级和富裕消费者的需求。它们还努力克服新兴市场的制约因素，为客户提供超一流的服务。

【案例】 Flipkart

这家成立于2007年的电子商务公司在印度掀起了网上购物的潮流。这家公司的启动资金只有8，000美元，而如今其市值已高达15亿美元。该公司在2013财年售出了近2亿美元的商品。

该公司的创办者Sachin Bansal和Binny Bansal曾在亚马逊公司（Amazon.com）工作，他们意识到必须要解决印度消费者不愿透露信用卡信息和不习惯送货到家的问题。Flipkart公司的应对之道是送货上门并收取现金。快递人员和客户在家门口一手交钱，一手交货。该公司约60%的销售都采取了这种交易方式。

Flipkart公司大约筹集了5.4亿美元的私募股本来投资于技术、物流和供应链。从月销售额（以成交总额计）可推断出该公司的年营业额（run rate）可达到15亿美元。

永辉超市。永辉超市以生鲜食品为主要卖点，在竞争激烈的中国食品杂货市场中突出重围，找到立足点。虽然生鲜食品的销售只占其它超市总收入的10%左右，但永辉超市的生鲜食品销售额在其总收入中的占比却常常超过40%。

永辉主打生鲜食品的策略恰好迎合了消费者的需求。公司的业绩在过去四年中已经增长了超过40%，2013年营收达到近50亿美元。永辉超市正在以每年平均开店40到50家的速度扩张版图，如今其店面总数已将近300家。

不同于其他竞争者依靠经销商和中间人的模式，永辉直接从150家农场（大部分在福建省）采购其60%的生鲜食品。这种直接采购生鲜食品的模式可以降低成本并提升质量，从而使得这一连锁超市可与传统菜市场相抗衡。有时，顾客在永辉超市甚至可以买到当天采摘下来的新鲜农产品。

充分利用数字技术

预计到2018年，全球将新增10亿互联网用户和50多亿后PC产品（平板电脑和智能手机）。其中大部分新增用户和设备将会来自于新兴市场。

明智的企业正在设法利用移动技术和互联网来接触新的网络用户，与传统客户建立联系，并打造全新的业务模式以克服新兴市场的制约因素。

虽然在新兴市场中，互联网和移动技术的覆盖范围参差不齐，但创新水平之高却超乎想象。在没有对硬件基础设施（比如门店和分支机构）进行保障性投资的情况下，许多企业将资源集中在网络和移动渠道上。

【案例】 小米

这家成立于2010年的手机公司通过抓住中国年轻人对互联网的热情，以迅雷不及掩耳之势在市场上大获成功。仅在2013年，小米就以三星和苹果手机一半的价格在中国售出了1，870万部小米手机，超过了苹果手机在中国的销量。目前，小米的营业收入已超过50亿美元。公司创始人兼首席执行官雷军雄心勃勃地预测，小米手机在2014年的销量可达到6，000万部。

小米将其官网作为唯一的销售渠道，以达到控制成本的目的。小米网站每次能出售20万至30万部手机，有时甚至会在数分钟内就被抢购一空。

小米也掌握着在线营销平台。公司的社交媒体团队在微信、百度、QQ以及其它网络论坛上表现活跃。雷军的新浪微博有800万粉丝。同时，小米还通过社交媒体来接收客户的反馈意见，进而改善其产品。例如，小米每周都会根据客户的反馈来更新其一款名为MIUI的安卓系统手机固件。

Tinkoff Credit Systems Bank （TCS）。随着石油价格的上涨以及中产和富裕阶层收入的大幅增加，一位刚刚卖掉小啤酒厂的俄罗斯企业家Oleg Tinkov察觉到，俄罗斯消费债务市场扩张的时机已经成熟。2006年他成立了TCS——一家利用直邮广告和互联网来进行营销，并通过客服中心和网上互动来提供服务的信用卡公司。

TCS既没有分行也不设自动柜员机。这一模式在俄罗斯的偏远地区运作得尤其好，原因在于这些地区的消费者很难获得像TCS提供的这样高水平的客户服务。例如，信用卡通过速递在24小时内就可被送到目的地。

缺少分行这一特点显然没有阻碍TCS的发展：TCS已成为俄罗斯第三大信用卡发卡机构，占8%的市场份额，共有350万张在用卡。2013年10月，该公司在发行股票时筹集了11亿美元。截至2013年底，TCS持有25亿美元的未偿贷款。

高速运营

事实证明，本土巨擘企业非常善于快速成功地打造自身业务。它们大量招收员工，开拓新的细分市场，并迅速成为市场领导者。在那些覆盖不同地区和客户群的市场中，许多本土巨擘企业建立了全国性的品牌以及销售和零售业务。这些优势在新兴市场尤为重要，因为新兴市场中的客户往往正在形成对企业的第一印象，而且这样的印象通常难以磨灭。

许多本土巨擘企业还依靠收购或资本支出在本土市场中占领一片天地。本土巨擘企业的成功经验表明，它们知道如何在不牺牲企业根基的前提下进行业务扩张。

【案例】 如家酒店集团

这家连锁经济型酒店集团利用中国旅游住宿市场分散化、渗透率低的特点，通过特许经营和收购其它连锁酒店的发展模式来抢占市场份额。特许经营帮助如家酒店降低资本支出并增加收益。如家酒店中特许经营加盟店的比例已从2008年的30%升至2013年的近60%。

如家通过收购来不断扩大自己的地盘。2011年，如家花费4.7亿美元收购了中国第三大连锁经济型酒店——莫泰168。此外，如家还进行了其它更小规模的收购。

从2008年至2013年，如家酒店数量从不到500家飙升至超过2，000家，覆盖城市从少于100个升至近300个。随着2013年营收达到10亿美元，如家酒店在品牌经济型酒店中的份额已达到近25%。

Magazine Luiza。这家零售商自2009年起便以超过26%的年增长率快速发展。其2013年的销售额已达到约41亿美元。这主要归因于该公司满足了巴西不断壮大的中产阶级的需求。通过几次收购，Magazine Luiza的门店数量在过去十年中已增长了两倍多。但该公司同时还采取自主发展的方式在重要城市进行扩张，比如在2008年的一天内就在圣保罗新开了44家门店。

Magazine Luiza超过85%的销售额是来自传统门店。在这些门店中，家用电器、电子产品、电脑及其它数码设备、家具和玩具等是热销品类。在2011年公开募股之后，Magazine Luiza开始大力推行电子商务。得益于社会化购物服务等创新做法以及强大的执行能力，其网上销售的增长速度已超过传统销售。例如，Magazine Luiza已在Facebook及其它网络平台创建网上商店，让顾客亲自将商品卖给自己的亲朋好友，以此赚取佣金。Magazine Luiza是巴西唯一一家真正意义上的多渠道零售商，以同一个品牌、同一套物流管理及后台软件来销售所有的商品和服务。

适应不确定因素

很多本地新领袖公司设法克服了物流和运营方面的不利因素，且成功应对了复杂的监管法规，在本土市场上抢尽先机。

尽管新兴市场已获得极大发展，但其环境依然充满挑战：供电服务时有不稳；公路和铁路网络、高速无线网络以及港口等设施在许多地方仍在建设之中；以及市场信息不均衡等。在所有市场中都极为重要的人才资源对于新兴市场而言尤为宝贵。

面对这些制约因素，许多本土巨擘企业以极具创意的方式开展工作。它们利用了上文所述的关键制胜因素，创造出其它企业难以复制的优势。

【案例】 Ozone·ru

Ozone·ru是俄罗斯规模最大且最受客户信赖的电子商务企业之一，其在2013年的交易总额达到7.5亿美元，并拥有1，700万用户。该公司不仅克服了网络购物的两大阻碍因素——即速度慢且不可靠的邮政投递以及较低的信用卡使用率，而且把这些制约因素转化为优势。

Ozon·ru建立了自己的派送公司O-Courier。目前，O-Courier在俄罗斯的550个城市拥有业务运营，并有2，300多个取货点。在Ozon·ru的订单中只有大约8%依靠邮政服务来进行投递。虽然大多数顾客仍然使用现金付款，但Ozon·ru正在投资开发电子支付技术。

互联网在俄罗斯市场的渗透率仍相对较低：在俄罗斯1.4亿的人口中只有大约6，600万人是互联网用户。在这样的市场环境下，Ozon·ru的发展前景一片光明。该公司目前是俄罗斯领先的在线旅行代理商，并且在网上图书市场中占据了63%的份额。

打造人才引擎

当被问及面对的三大挑战时，企业资深高管总会提到人才问题，而且他们常常会将人才问题视为最大的挑战。

人才短缺问题在全球各地都十分严重，但在新兴市场尤为突出。过去，企业不能提供与学校同等水平的培训和发展项目，而学校则不能持续输送满足企业需求的合格候选人。在新兴市场中，跳槽往往被认为是职场进阶的最快途径。本土巨擘企业成功地克服了这些制约因素。它们雇用了当地的顶尖人才，并建立起一个令人感到愉快并有所收获的工作环境，以留住这些人才。本土巨擘企业还在人力资本管理方面采取有力措施，以识别、培养和提升最出色的人才，并帮助员工提高技能。

【案例】 江苏恒瑞医药股份有限公司

这家中国医药行业的领先企业致力于培养优秀的研究科学家，并在此基础上制定了一套清晰缜密的战略。公司大力投入在那些医疗需求尚未得到满足且享有政府大力支持的疾病治疗领域，如肿瘤和糖尿病等。

为了研发治疗这些疾病的药物，江苏恒瑞聘请了1，300多名高度专业化的科学家。其中四位科学家还是政府“千人计划”中的成员。该计划旨在吸引国外优秀科学家来中国工作。除了利用这项高度优选的计划，江苏恒瑞还从本地及海外大学招纳贤才，同时吸引那些拥有跨国公司工作经验的科学家。

江苏恒瑞在过去四年中以24%的年增长率迅速发展，其2012年的销售额达到近9亿美元。公司将收入的10%用于研发，这一比例超过了中国的行业平均水平。江苏恒瑞共有四个研发中心，分设在成都、连云港、上海和美国。

Masan Group。其从企业外部招募来的顶级高管包括：前投资银行家Madhur Maini出任Masan Group首席执行官，后成为Masan Consumer主席；来自联合利华的Seokhee Won现为Masan Consumer首席执行官；澳大利亚人Dominic Heaton现为Masan Resources首席执行官，他在巴布亚新几内亚、印尼、老挝等地拥有大量采矿经验。

Abdul Latif Jameel （ALJ）。自1955年起，ALJ就是丰田汽车在沙特阿拉伯的分销商。经过多年发展，ALJ将丰田公司多项全球公认的成功经验和最佳实践引入国内市场，包括致力于人才发展以及积极参与社区建设。

2003年，该公司创立了“Abdul Latif Jameel社区计划（Abdul Latif Jameel Community Initiatives）”，旨在推动就业、艺术和文化、教育、健康和社会福利，并消除贫困。例如，ALJ的“专业及职业康复计划（professional and vocational rehabilitation initiative）”向多种职业的沙特阿拉伯候选人提供无息贷款。如今，ALJ的社区计划已渗透到沙特阿拉伯社会的方方面面，ALJ员工对此深感自豪。

（本文根据《2014年BCG本土50强巨擘企业：新兴市场企业的本土制胜之道》节选编辑，作者陈世雄（Vincent Chin）是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理，常驻新加坡；麦维德（David C. Michael）是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理，常驻旧金山）（编辑 张勇）