传化集团掌门徐冠巨：做好公路港物流的先行者

中国经济网北京7月13日讯（记者郭晓伟）互联网金融催生的商品流通大潮，让其载体物流行业也变得炙手可热。

在目前国内主流的物流方式中，航空运输、轨道运输、港口码头等方式的渠道已经基本完备，而“最后一公里”的主力——公路运输则依然面临着资源使用率低、物流调配不均衡等问题。

这也直接导致国内物流成本和经济发展水平极不匹配。国家发改委经济运行调节局编发的现代物流发展报告和中国物流与采购联合会编写的中国物流年鉴数据显示，国内物流成本占物价的20%—40%，远高于欧美发达国家的10%—15%；另外，欧美物流费用仅占GDP的10%，而国内这一数据则高出6.6个百分点。

另外，从2007年到2014年，中国社会物流总费用复合增长率达到13%。而在占国内运输77%左右份额的公路物流方面，其发展水平却落后于发达国家近20年。

如何打破这种不平衡，实现公路物流的高效快速运营，解决公路运输对经济发展的掣肘，已经成为棘手的话题。同样，这也是传化物流希望解决的主要问题。

众所周知，传化集团一直是以制造业为主，为什么会选择进军物流行业？

传化方面一位负责人告诉中国经济网记者，“当时为了降低成本，我们组建了自己的车队，大概有不到200辆货车。”但是，随着运营的深入，传化方面却发现自营物流面临着成本高、压力大等困局。2000年，传化集团开始正式进军物流行业。

和传统的物流园只注重货物的集散和运输不同，传化集团选择了走高效、综合服务、平台化的公路港。

2003年，传化物流建成杭州公路港，在全国首创“公路港物流服务平台”模式，实现“物流+信息化”的创新。公路港物流作为具备城市交通配套的基础设施，其承担了巨大的社会责任。但相较于机场、火车站、港口等设施，其社会认知程度在当时并不是很高。

传化集团董事长徐冠巨告诉中国经济网记者，“杭州公路港建成后，我们发现这种模式对于一个地区的货运集散能力和交通疏导能力都是很多的提升。随后，公司开始决定把这种模式复制到其他区域。”徐冠巨说，布点是基础，全国布点完成形成覆盖网之后，这种模式的优势才能体现的更加明显。

杭州公路港建成后，传化集团便开始在国内其他地区布局。自 2005年起，传化集团在成都、苏州等地进行模式复制。成都、苏州等地布点的成功，在某种程度上为传化物流闯出了一条路子。

据徐冠巨回忆，之前去许多城市谈公路港建设的过程，都是攻坚战。“毕竟公路港物流还是个新兴的模式，地方政府在城市规划上就没有这一板块，说服政府去开展这项工程，像是在讲故事。”他说，凭借着几个已成功运营的公路港成熟“样板”、数据支撑和运营效果，传化物流终于变被动为主动。

另外，2013年6月，国家发改委、工信部、国土资源部、住建部、交通运输部五部委肯定了“公路港”利用实体和信息平台的做法，要求推广传化“公路港”物流经验。这也成为传化物流全国布局的转折点。

数据显示，2013年起，传化物流加快了全国化拓展的步伐，目前，已在全国17个省会城市，50余个枢纽级地市，合计初步签约或接洽了70个左右的项目，在浙江、四川、山东、江苏、福建、重庆、天津、黑龙江、吉林、河北、贵州等11个省市进行了全省网络布局。

在谈到传化股份收购传化物流一事，徐冠巨告诉中国经济网记者，物流在互联网经济中属于重资产；传化物流上市，可以极大推动公路港港的布局建设进度，尽快实现全国公路港网络。

对于公路港的运作模式，“公路港物流属于公共基础设施，需要政府与相关部门的认可和大力支持，我们也在考虑PPP模式。”徐冠巨说。

他还告诉中国经济网记者，“作为这个行业的先行者，我们很希望公路物流行业能尽快发展起来，实现公路资源和货物运输的最佳匹配。当然，这也是传化物流一直所追求的。”