银联的海国图志(2)

2010年08月05日 15:30环球财经【大中小】【打印】共有评论0条

“官商”银联

长久以来，外界对银联的质疑声浪从未止息。诸多表征可以彰显其与众不同：身为银行的服务机构，但监管权落在央行而非银监会之手；银联历任领导均有央行背景——现任总裁许罗德原是央行支付结算司司长，常务副总裁蔡剑波原是央行国际司副司长，7月底，原央行副行长苏宁空降银联，接替现任银联董事长刘廷焕，而刘廷焕在进入银联之前，也曾是央行副行长。

更多时候，银联的“官商”地位表现为对商业银行的一纸行政命令。某城商行负责零售银行的高管说，去年该行开始做信用卡业务，在向银联和当地银监局报备时，就明确得知只能做银联的单币种卡。“从去年下半年开始，Visa在中国的双币卡新卡种就批不下来了，万事达则是偶尔批一张。”而这也是此次令Visa决定“动粗”的导火索之一。

但无论身份如何，银联的收入却着实令人眼红。虽然盈利数字没有对外公开过，但国内跨行转接的规模收益，使得银联近几年内保持很高的年复合增长率，2009年其营业收入达到30个亿。“银联不缺钱，”知情人士对《环球企业家》称，“银联在盈利方面并无压力，监管层希望银联能够加大投入，迅速做强品牌。”

去年一年，银联在国内营销投入近5个亿，全部用于广告宣传和发卡营销支持。截至去年底，我国银行卡发卡总量约为20亿张。其中银联的借记卡为18亿张，信用卡发卡量约为2亿张，而信用卡中Visa和万事达的双币卡占了将近1亿。在海外，尽管银联无论从营销投入，还是营销水平上看都无法与Visa比肩而立，但在过去几年中却始终在不顾一切地追赶。

首先是海外网络的扩张。在美国，银联首先是研究了中国消费者最喜欢在哪些商场购买什么品牌，然后就去另一个商场的同样品牌专柜跟对方谈改装POS机，受理银联卡，甚至推荐他们雇佣华裔售货员以增加销售额。其中最典型的例子是奢侈品牌Coach，通过长期观察，银联注意到美国纽约郊区和夏威夷的两家Coach店是中国人最多的，华裔销售员也超乎寻常的多，于是他们找到Coach的总部，要求他们受理银联卡。但Coach作为连锁店，全美统一标准，不可能给全国所有的店都改装POS——在美国，绝大多数的刷卡终端都是无密交易，安装一个密码键盘的成本达到200美金，商家不可能给全国800家店都装上密码键盘。于是，Coach最终在银联的游说下做了折中方案，同意受理银联无须输入密码的信用卡。

其次是品牌推广，目前银联一方面是借助收单银行和第三方机构的资源去发展商户，另一方面银联自己也在海外派遣营销人员进行品牌推广。以泰国代表处为例，目前仅两名员工，其中一名泰国本地人，其日常工作是马不停蹄地准备一场接一场的品牌推广活动，利用一切手段向市场推广银联的品牌。

当然，最具说服力的品牌推广无疑还是中国游客带来的交易额。随着银联在美国的扩张，一些商户也在近两年中开始主动找上门来，不同于信用卡，持银联的借记卡是没有消费上限的。而在那些奢侈品、艺术品店，单笔交易用信用卡消费达到上限就要跟发卡银行做电话授权，顾客嫌麻烦，这时候借记卡便弥补了这个缺陷。芝加哥当地一个名为“孔雀”的奢侈品代理商就主动打电话给银联，要求安装密码键盘，安装后的第一天，便给这家门店带来了7万2千美金的销售额。“孔雀”便立刻把旗下所有的门店都安装了密码键盘，还把银联介绍给他们后台的收单机构。出于同样的原因，纽约的佳士得拍卖行也都改装了POS以迎合出手阔绰的中国竞拍者。

事实上，银联和JCB的海外拓展路径更为类似——都以服务本土持卡人海外支付需求为主。因此境外主要是吸收收单会员、扩大受理范围。1961年成立的JCB一开始还是独立的发卡机构，1970年代中期Visa和万事达进入日本的时候，JCB的市场份额也严重下滑，后来在1980年代转为重点发展会员银行的模式，在海外铺设网络。当时，日本的出境人数是亚洲第一，JCB对持卡人服务则十分细致，非常重视挖掘持卡人的需求，并为之提供多种增值服务和附加服务，从而最终赢得了消费者、银行和商户的认可。目前，在香港和台湾的很多银行在发卡时都首选JCB。

困惑

竞争对手具有争议性的地位、如此疯狂的海外增长，以及中国境内市场的无望，都让Visa不得不对银联采取了正面冲击手段。不过显然，银联并不打算妥协。

实际上，早在2006年，银联就曾上书呼吁叫停双币卡，但遭到了发卡商业银行的一致反对。目前，由于双币卡发得较早，持卡人中高端客户较多，银联标准信用卡的持卡人则以学生和低端白领为主。对此，银联的态度是冀望双币卡“自然消亡”——用三年时间，把高端持卡人从Visa和万事达手里“抢”回来，其具体策略是利用每张信用卡到期换卡的机会，通过一些优惠手段让持卡人换成银联的信用卡。

然而，能否在Visa、万事达进入人民币转账清算市场之前把内功做足，将直接决定银联能否抵御对方真刀真枪的拼杀。“银联需要把商业化的路走对：到底是不是任用了最好的人，到底品牌应该怎么制定、去推广。”美国运通的一位前高管表示，这将是银联在未来所遇到的最严峻挑战。

尽管过去始终保持了高速扩张，但银联的境外业务形成了“重ATM、轻POS”的局面，银联首席研究员林采宜对《环球企业家》表示，开通ATM取款业务只须和银行达成协议即可，而在刷卡消费方面，境外POS营运机构种类繁多且比较分散，比如国外刷卡绝大多数无须输入密码，银联在拓展商户时还需进行终端改造和收银员培训，因此商户数量拓展得并不快。

此外，银联未来是继续保持现有的身份，还是走向市场化则是另一个难解的命题。作为股东方商业银行，希望银联扮演一个公益服务提供者的角色，而不是与银行争夺利益。2003年，银联开始扩展产业链。上游设立信用卡发卡机构银联数据；下游成立了银联商务开始参与收单银行的业务，目前银联商务布放的POS机占到60%，让商户资源聚拢到银联手下，也因挤占了商业银行的收单利润饱受非议。但时至今日，监管层以及银联高层对未来走向也并未形成共识。至少目前来看，银联并无上市计划，银联管理层也没有推动意愿，而是更希望其保留在央行体系内。

不过，就政府高层的态度看，银联的国际化征程则不容后退，在今年年初，国家主席胡锦涛视察银联时，曾专门提出，要“努力把银联打造成国际主要银行卡品牌”。