新华人寿困局：老三不好当 不利因素或继续发酵

2011年02月22日 02:36
来源：第一财经日报

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陈天翔

新华人寿能在去年爬到老三的地位，实属不易。一方面在前总裁孙兵将资源向销售端做极大倾斜，以及费用包干的既定策略下，新华人寿销售队伍的确很努力；另一方面，原本长期占据第三位置的太平洋人寿的表现的确很难用“好”来形容。

《第一财经日报》曾在2月18日《新华人寿的胃口》中报道了，新华人寿在获得股东140亿元注资后，希望今年能在IPO、员工激励计划、养老产业、年金资格等方面有所突破；并且希望能够继续保持之前的市场份额，扩大和竞争对手的差距。

不过，936亿元年保费收入的数据显然已经被留在了去年。行业新“探花”在今年的日子可能并不会轻松：从太平洋人寿在今年1月份的表现来看，在换帅之后显然急于扳回劣势，而更为主要的是新华人寿面临的内外部“不利”因素可能会在今年继续发酵。

谁的人？

“谁是谁的人”，这是本报在对新华人寿多位人士采访时，对方最愿意告诉记者的“关于新华人寿的重要信息”。按新华人寿内部人士的说法，目前在新华人寿的高层管理干部当中，至少存在“三股力量”，一是以汇金、苏黎世金融为代表的“股东的人”、二是新华人寿的“老人”、三是以追随现总裁何志光来到新华人寿的原太平人寿的部分高层管理人员；他们分别掌管了新华人寿的人力、财务、运营、团险、IT等各大重要部门。

“这三类不同背景的高层，并不相互买账，一度甚至连‘表面和气’都做不到。”一位新华人寿的内部人士告诉本报记者。而这个“谁的人”的问题，显然已经对新华人寿的一些正常工作造成了负面影响。

也正是因为看到问题的严重性，本报记者了解到，在春节前的一次内部大会上，董事长康典直言不讳地表示，有些人一考虑问题就歪了，“一出现情况，就想这是谁的人，这个问题就复杂了。”甚至反问，“这届班子什么时候想过拿一件事情把谁整一下的？”

去年新华人寿在安永的建议下，对内控体系作了很大的调整，成立了审计四大分部，但在工作中也出现了一些问题。据记者了解，新华人寿高层在一次内部会议上将这个问题着重提出，并对内控和业务部门“各打了50大板”：一边要求业务部门有问题不要回避，不要隐瞒；另一边要求内控部门加强培训，提升专业化，不要盛气凌人。

总裁何志光也在该公司某个内部场合上，痛斥总公司部门职能设置存在重叠、交叉和真空现象，同时指出沟通和执行效率不高。他举例说，最长签报流转时间超过2个月，单个文件会签流转最多达12个部门。另外，全系统统一的销售工具没有按时达到部分分公司，印刷质量不过硬，导致无法使用；主打新产品也由于红利演示调整以及系统测试时间较长等原因而导致延时上线。

谁的队伍？

众所周知，保险公司喜欢将团队叫做“队伍”，并且都将“队伍”看成自己在行业里安身立命之根本。同样，一些具有带“队伍”能力的销售主管，一方面，成为各家公司追逐的对象，另一方面，“队伍”也是他们和公司谈条件的重要筹码之一。

在孙兵时代，新华人寿曾成立了七大中心，这也是孙兵最为倚重的“队伍”。而随着孙兵出局，七大中心被撤销，其中原总精算、产品中心总经理杨智呈，原销售管理中心主任高焕利，原运营中心主任赵子良集体远赴深圳出任生命人寿总经理和副总经理等职。随之产生了一系列颇有针对性的“动作”：除去两家公司的拳头产品名称极其接近外，新华人寿一些分公司的销售队伍也追随而去。

本报记者从新华人寿内部了解到，一组最近的去年“队伍”损失情况的数据被提了出来，在情况最为严重的三个省份当中：湖北分公司“损失”骨干员工340人、河南分公司“损失”骨干员工70人、内蒙古分公司“损失”120人。事实上，在新华人寿内部，湖北分公司、内蒙古分公司同为全系统内的“当家花旦”，自然而然也被同业“重点关照”。

另据了解，新华人寿为应对这一情况，“启动了应急机制，通过专项资源投入等针对性措施的实施，确保业务平台稳定。”新华人寿一位高层如是表示。不过，本报记者未能获悉，所谓“专项资源”背后付出的具体代价是多少。

根据新华人寿的统计，在2010年，新华人寿全系统总保费市场排名前三位的分公司有北京、湖北、湖南、广东、上海等12家；其中，北京、湖北、湖南三家机构更是能排当地的第二位。但是在今年的“开门红”中，即使是这些在去年取得显赫业绩的地方机构中，也有部分重点分公司表现得不尽如人意，甚至还在1月份出现了总保费及主要业务线“负增长”的情况。

与此同时，近期仍有之前被倚重的高级管理人员离开了新华人寿。在公司内部产生比较大的震动是，年前，又有2位原中心主任出走。自此，“孙兵时代”的七大中心主任，现在还留在新华人寿的就剩下了2位，一位在总公司负责战略，另一位为现任上海分公司总经理。

和这些高级管理人员一起离开的，还有一些地方分公司的骨干，以及他们各自带领的规模不等的“队伍”。原本花了大量人力、物力培养出来的“队伍”，一夜之间成了别人的了。“因为新华人寿在之前的扩张期里，也存在挖别家公司角的行为，因此，现在也很难找到一个地方说理。”一位寿险公司相关负责人如是说。

眼下就对新华人寿的全年表现下一个结论，显然过于武断，但“开门红”和预期有较大落差，应是一个不争的事实。

谁的渠道？

行业内都知道，新华人寿对银行渠道的依赖程度相当高。在个别地区市场上，新华人寿的银行保险渠道保费收入占比超过了整个公司的一大半以上。随着市场上出现了多家“银行系”保险公司，尽管包括新华人寿在内的多家寿险公司均认为，它们不会对自己造成多大的实质性冲击，但事实上，这种“冲击”对于新华人寿来说，的确已经切切实实地产生了。

本报记者于最近了解到，作为四大行之一的某银行，下发了一个针对保险中间业务的通知，主要内容为将原本由各分行安排的网点资源，抽取了一半由总行安排，包括“自家”保险公司及为数不多的几家有资金托管关系的保险公司获得了“明显照顾”，而新华人寿则需要和其他保险公司竞争剩余的那些相对小部分的网点。“如此被动的情况，以往是很少发生在新华人寿身上的。”一位内部人士告诉本报记者。

这家银行之前一直都被认为是和新华人寿“合作关系最硬”的银行之一。也正是有鉴于对这一渠道的倚重，新华人寿部分省份分公司希望能够通过该银行的当地分行做总行的工作，但“被动局面”显然已经产生。

事实上，新华人寿在去年也开拓出了一批新的合作银行，但无论是网点数量，还是销售能力，都很难与这家银行相媲美。

除去网点竞争在一定程度上处于劣势之外，新华人寿的产品也不被个别银行“待见”。新华人寿一位高管在内部会议上，说了这样一个“插曲”：新华人寿非常希望自己的产品能够进入某家以零售业务和创新见长的银行进行销售，但被这家银行直接告知该银行客户不认可其的产品。尽管事后，新华人寿高层找到了这家银行的行长沟通此事，但也未能如愿。

此事让新华人寿的高层颇有感触，在今年年初，即明确提出要尽快建立自己的客户基础。不过，作为公司董事长的康典来说，显然也非常清晰地认识到，搭建客户基础的工作并非一朝一夕就能完成，因而其态度也更为务实。本报记者了解到，他在一次内部会议上表示：“欠缺的太多了，队伍没有准备好、产品没有准备好、运营没准备好，系统也没准备好。但不是一点基础没有，而是没有完全准备好，没有准备好，就不敢说。”

本报记者从权威渠道获悉，为鼓舞士气，何志光在1月份的一次会议上表示，“对分公司的资源投入比往年大幅增加，2011年将是资源最为充裕的一年”；同时还称，公司总体投入大幅增加，各渠道费用增幅将均超保费增长。具体来说，新契约规模增加11.30%，综合费用增加23%；总规模保费增加23%，运营系列费用增加51%；个险标准保费增加16%，费用(不含佣金)增长20.20%；银代规模保费增加8.4%，费用增加12.7%(其中规定费用增幅37.7%)。

另外，在机构建设方面，对于战略二级分公司及本部中支化项目追加相关人力成本及基础设施配置专项投入约1.3亿元、对于银代期缴业务员的续期提奖专项投资金额约1亿元。

不过，本报记者也从一些渠道了解到，今年是新华人寿实施“全预算管理”的第一年，已习惯“费用包干”策略的一些分支机构对总公司的所谓“资源增加”一说，采取了一种观望态度。