张瑞敏：以创造和创新力打造海尔世界品牌

2010年12月16日 18:50凤凰网财经【大中小】【打印】共有评论0条

凤凰网财经讯对外经济贸易大学管理会计研究中心成立仪式暨海尔集团管理创新研讨会2010年12月16日在对外经济贸易大学宁远楼召开，凤凰网财经全程直播此次会议，海尔集团董事局主席首席执行官张瑞敏在致辞时表示海尔将以创造和创新力打造海尔的世界品牌。

海尔集团董事局主席首席执行官张瑞敏

张瑞敏：非常高兴能来到外经济贸易大学，我也是从海尔的角度谈一下有关创新的情况，我想以海尔商业模式创新创全球化品牌为题目谈一下关于创新的问题。

海尔是什么？海尔为什么？海尔做什么？这三个方面等于都是聚焦到创新角度，从海尔是什么来讲，海尔是一个能够抓住机遇紧跟时代不断创新的企业。海尔为什么要这么做？为什么要抓住时代机遇不断创新，因为两个方面，从外部来讲因为不断面对的外部环境不断变化，所以要不断创新，以变治变变中取胜。从内部来讲内部企业不断变大，现在这个体制之下企业变大之后大企业就会出来，对市场灵敏度下降，市场变化越来越快、企业反应越来越慢，这两者矛盾怎么解决，这就是为什么要创新。海尔要做什么？从内部来讲一定要做商业模式的创新，从外部来讲就是做全球化的市场。

海尔是什么，从看得见的和看不见的角度说，也就是从显性和隐性角度来说，从显性角度来看全球著名调查公司10年的调查数据，海尔在全球白电名列第一，海尔目前在国际上的地位已经是白电第一品牌。我们创业从1984年12月开始，那时候海尔是资不抵债147万，把资产抵掉之后还差147万，这是一个集体所有制的小厂，从那时候发展到今年年底26年期间，营业收入负荷增长率40%，这两年发展速度慢了，营业收入速度比较慢，我们搞流通再造利润率大幅度增长，09年利润增长55%，今年前三季度增长67%。对于企业来讲利润很重要，但是比利润更重要的是现金流，现金流是企业的空气，没有现金流企业会窒息。企业有利润没有现金流也会破产，体现在应收和库存方面，一般企业应收非常大、库存非常大，应收收不回来变成坏账、库存的产品卖不出去，这就体现在营运资金周转天数。我认为做得最好的是戴尔，他最好时候是负三十多天，我们负十天，中国很多企业都是正的，更多要从银行贷款，资金周转困难，我们通过企业运营有很多资金。

从隐性角度来看，比海尔更大的企业有很多，但是中国企业往往是各领风骚三五年，我们能够不断地发展很重要的一条就是能够抓住各个时期的机遇，抓住机遇的企业很多，但是抓与机遇要不断创新。从八十年代初改革开放，那时候引进国外先进技术设备，当时市场是卖方市场，供不应求，引进的设备技术生产出好产品之后，产品不愁卖。那时候我们的冰箱物价局管理不能涨价，都发票，一个票可以卖到一千多块，这就导致了很多引进设备生产企业只抓产量不管质量，我们当时通过创新把质量上去，所以供求均衡的时候很多企业没有了，我们还可以继续发展。到九十年代又一个机遇，很多企业做不下去了，一些国企改革就很困难了，对于兼并来说有一个非常好的机遇，我们兼并了很多工厂，当时受到媒体、同行的反对，说不能走多元化道路要走专业化道路。不在于多元化还是专业化，关键是怎么干、怎么创新。当时兼并的同行业其他企业最后做不下去了，也有的到了现在可能当时反对多元化现在又开始做多元化了，但是我觉得做每一件事的创新点、创新的目标是什么，这是最重要的，我们为这个拓展还进了哈佛课堂。加入WTO之后是走出去的机遇，我们比较早地走出去创品牌，最早把产品出口到德国，也有很多企业响应中央走出去的号召，但是出去之后非常困难，因为到国外研发费用和营销费用很难承受，我们在日本银座有一个广告，那是唯一一个中国企业的广告，这一个广告牌每年的费用我们一开始在日本的销售额都不够支付，海尔是一个能够抓与机遇紧跟时代不断创新的企业。

海尔为什么？时代环境变化很大，企业跟不上变难以生存。柯达曾经是胶卷行业的老大，但是到了数码时代他不可能再称老大。手机行业诺基亚现在还比苹果要大很多，但是苹果的利润和声誉比他高很多，诺基亚还是作为一个通讯工具，而苹果是把手机变成了互联网的终端，它跟上了这个时代的发展就会成为这个时代的宠儿。我们觉得在互联网时代首先是以用户为中心，用户在网上表达的诉求，谁能够满足用户他就要谁。过去企业以企业为中心，这就导致了需求的个性化，对市场来讲就形成了营销的碎片化，这就从过去大规模制造变成大规模定制，现在这不仅对海尔来讲对中国很多企业都是一个问题，怎么形成大规模定制是一个很大的问题。这就带来了管理上的挑战，中国的企业在改革开放以前没有企业管理，改革开放以后有企业管理但是没有自己的管理理论，中国的企业管理理论基本上都是学习西方的，从二十年代学泰勒的科学管理，后来的行为科学、管理科学理论一直到九十年代企业再造，但是到互联网时代想学西方也不知道该学什么了，所有这些都是在传统工业经济时代的管理理论，在互联网时代管理理论究竟是什么，现在没有。所以说这既是挑战也是机遇，中外企业都站在同一起跑线上，怎么样探索适应互联网时代的企业理论。我自己有体会，我出国经历了三个阶段，八十年代出国主要是到国外引进先进设备、技术、零部件，九十年代以后变成了研究在海外建厂、产品出口贸易、创品牌，进入二十一世纪以后主要研究管理。主要和三部分人合作，一是国外的商学院，和沃顿商学院我们搞了很多联合研究；再就是哈佛商学院、瑞士洛桑、日本欧洲一些商学院。还有是管理学的专家学者，比如被称为麦克波特、加里哈默、马立克等等，再就是和很多国际大公司CEO交流探索互联网时代管理模式应该是什么样子，包括GE的韦尔奇等等，这都是寻求在互联网时代中国企业能不能创造出自己的并且在世界上有影响力的管理模式。

这种情况下也带来一个非常大的矛盾，外部时代要求企业越来越快，按照互联网时代企业就是要有速度，海尔自己创业的时候只有几百人现在有七万多人，这个过程当中企业发展大了之后往往形成大企业病，因为企业的组织结构基本上像军队一样，最下面是普通员工、低层干部、中层干部到最高领导，这个结构在遇到市场信息要一步一步报告，上面做了决策再传达下来，对于互联网时代这个不适合了。日本企业团队精神特别好，中国企业这方面还不行，我们兼并了三洋冰箱，我体会到文化差异非常大。三洋冰箱的一个研发小组开发了一个产品在国际市场和中国市场效果都非常好，我说单独给这些人一些奖励，但是他们不要，他们说这个研发中心不管谁出来组织都会把成果搞出来，所以钱应该是研发中心一块儿分，要是中国人肯定嫌钱少，应该再多给一点。所以在中国企业变大以后这种博弈非常厉害，千方百计想钻空子，每个人都想追求自己利润最大化，自己利润最大化不一定和企业利润最大化是一致的，这就导致了上有政策下有对策。所以中国很多企业做的稍微大了之后就会漏洞百出，表现在互相扯皮、相互推诿，把市场上用户的需求抛到脑后了。而互联网时代用户需求越来越快，这对中国企业是非常大的挑战。今年10月，我在旧金山和麦克波特一块儿探讨这个问题，他说对海尔的战略我认为是对的、对海尔的发展我不担心，但是我非常担心在中国的大环境下这个创新能不能成功。所以说除了企业内部员工博弈问题之外，还有中国整个市场诚信的问题，如果搞不好诚信是扼杀中国市场经济发展的致命问题。

海尔做什么？有这么多矛盾有这么多问题我们究竟应该怎么做？我们现在正在做的也是这几年以来孜孜不倦地追求的就是达到我们自己的商业模式，我们怎么样在第一时间最快速度满足用户需求。怎么样实现一个虚实网融合？虚网是互联网，互联网用户有需求，我们用实网来满足。对于海尔来讲，实网就是我们遍布全国各地的专卖店，从县一直渗透到乡、村，在城市里有社区店，这些了解用户需求不断满足。这主要体现在三各方面，一个是营销网、售后服务网、物流陪送网，很多外部品牌在中国做了几年很难做成功，现在干脆把他的产品交给海尔来销售，GE的白电完全委托海尔来销售，GE在中国产品销售服务都由我们来负责。宏基电脑在农村市场也是由海尔来做的。所以实网还是非常重要的，我们也和一些品牌互相交换资源，我在中国销售他们的产品、他们在国外用他们的网络销售海尔的产品。这个变化就带来企业组织结构的变化，我们现在把它改成倒三角，所谓倒三角现在员工变成最上层，员工第一时间了解满足用户需求，各级领导变成员工支持者，员工要什么他们负责来满足需求，每一个一线员工就是第一信息中心。战略变化和组织结构变化，这个有点像美国企业学者钱德勒所说的企业的两个变量，一个是企业战略一个是企业组织结构，但是这两者之间，企业战略决定企业组织结构，企业组织结构一定服从却战略，正三角改变成倒三角一定要符合这个战略。这从而使企业内部文化发生变化，西方企业更多以集约理论为主，也就是委托代理理论，企业所有者就是委托人、企业管理者就是代理人，所以美国的大公司所有者和经理人之间签订合同，我给你期权你给我业绩，但是没有全体员工怎么样和用户之间建立一种紧密联系。如果在传统经济时代，这是可以的，但在互联网时代这个就很难做好。我们也有一个契约理论，这个只不过是全体员工和用户之间签订的契约，怎么以用户需求创新满足和实现用户的需求。这就形成了自主经营团队，倒三角从最上面的用户一直到各梯队，这些联合起来变成一个自主经营团队，它可以根据他所面对的市场以最快速度做出创新。

要做到这一点一定要有机制来保障，中国的很多事情往往是出现不好的结果，对此结果采取措施来解决，其实这是根本解决不了的，重要的是要建立一种机制。就好比中国改革开放以后的联产承包责任制，人民公社的时候不管怎么样让农民上地，他也不愿意去。因为我打的粮食和我自己没有直接的联系，但是改革开放以后的联产承包责任制就是一句话，先国家后集体剩下就是自己的，农民就想到我不管打了多少粮食，多余的都是我自己的。所以我在推进这个模式的时候更重要的是解决激励的问题，美国的诺贝尔奖获得者哈维茨曾经讲到参与约束和激励相容约束，参与约束是员工愿意自动参加，激励相容约束是以个人利益诉求和企业利益诉求是一致的。我们这么做是解决了损益表的问题，损益表是把所有数字汇总起来作为企业的最终结论，就是收入减去费用成本，剩下的就是利润。现在我们说是一个个的自主经营体，每个自主经营体有一张损益表，每个人都会变成把自己的利益在损益表里头体现，过去员工到企业就是拿工资的，现在给员工的东西表面是企业的实际变成个人资产，你必须用这个资产创造新的价值，如果不能创造新的价值就是亏损。企业不是最后总算帐是亏了还是盈利了，要提前分解到每个人身上去。

我们今天开管理会计的会议，我觉得这也是管理会计的本质，管理会计就是规划未来的会计是决策的会计，在中国有时候管理会计变成了被老板管理的会计，老板叫填什么数就填什么数。报帐会计是财务会计。怎么样体现管理会计，应该把企业总资产分解到每个人身上，由你拿着企业给企业创造价值。所以我老说企业就是人管理就是借力，企业负债表里头的资产没有一样能增值，不管是固定资产还是流动资产，所以说把人的积极性调动起来整个企业就会增值。

海尔内部做一个商业模式外部做一个品牌，中国是一个制造大国还不是一个创新大国，中国的白色家电产品在全球产量当中占40.5%，中国生产的白色家电产量占了将近全球的一半，但是中国品牌在海外占比只有2.9%，换句话说中国在海外的白色家电里边一百台有品牌的产品里头不到三台是中国的品牌，海尔占了2.6%，这也就是占了中国品牌当中的86.5%，在海外有十台中国的品牌八台以上是海尔，但是现在这个总数还非常小。我们不是给外国品牌做代工，而是真正要做品牌。如果说把全球企业分类，一类是世界级品牌、一类就是给世界级品工打工的企业。我们在海外也是以最快的速度应用互联网时代的思维推进，在欧洲通过Facebook网站做广告，今年4月我到欧洲发现欧洲有一个特点，欧洲有很多知名的世界级品牌他们不太关注互联网，但是互联网上的销售量增长的很快，很多人在互联网上购物并不到实体商店，如果在互联网上争取到人们的信任就可以做得很好，我们就加快了在海外网站上的工作。最近有一本书叫《Facebook效应》，他说Facebook会很快超过Google，原因是Google是满足需求，Facebook是创造需求，Facebook在网上有超过4500万个用户小组，是社会网络化的服务。如果你提供了更好分享信息的方式就会改变人们的生活，其实只有在互联网上你可以把有共同需求的人凝聚到一起，这其实是一个非常好的方式，所以我们希望在海外也能发展起来，成为真正中国的世界品牌。

《管理大未来》的作者加里哈默说将人类束缚在地球上不是地球的引力而是缺乏创造力，所以我们将以创造和创新力打造海尔的世界品牌。

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