《21世纪商业评论》：李宁“乱”了吗(2)

2012年02月10日 17:05
来源：21世纪网-《21世纪商业评论》

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围绕李宁品牌的调研，Ziba持续了近两年，历经奥运年。2008年是体育行业的大年，围绕奥运，李宁有个火线计划。李宁不是奥运会官方赞助商，却在这一年里漂亮胜出，Simon记得当时在品牌知名度、美誉度、销售额等多项指标上，李宁都表现卓越。在奥运会过后，品牌重塑再次提上议程，公司COO郭建新召开了一场全员动员会，公司经理级别以上的员工全部出席，多方视频。会上，郭建新解释了品牌重塑的初衷和目标，并告知与会者一个月后，会将任务分解到具体部门具体的个人。

阿Dick是与会者之一，如今想来，他还觉得有些吊诡，一个月后，任务并没有如期而至，郭建新亦再没有召开与此相关的会议。产品部门后续参加了一些与品牌重塑相关的会议，但事实上品牌重塑并未带来李宁公司在产品规划和开发上的革新，“我们做的事情，不过是将新标贴在产品上”。他有些不能理解，有些重大决策缘何决定得如此仓促草率?例如，新商标的确定。

李宁换标是本次重塑运动中最浓墨重彩的一笔。原有的商标是L的变形，有着深刻的创始人烙印。在品牌重塑的后期讨论中，管理层内有人提议，通过换标，来发出强烈的变化信号;另一层没有明确说明的含义则是弱化品牌和创始人之间的联系，理由是90后的年轻人对已经两鬓斑白的体操王子，缺乏情感共鸣。动议传递到李宁本人，“王子”即便心里有些微妙的变化，却仍是支持了动议。

Ziba与另一家商标资讯公司朗涛成为竞标者。新Logo的筛选过程中，形成不同的意见。激进一派认为李宁新标志应该彻底去李宁化，提交的Logo中完全看不到过去的影子;一些老员工则认为，即便是换标，也应该在老标的基础之上进行完善。张志勇说他是后一个方案坚定的支持者。新Logo的终审委员会只有三名成员：董事长李宁、CEO张志勇和CMO方世伟。很明显，只有李宁和张志勇都通过的新标才能得以确认。

遴选新商标的过程有三次提案会，两家提案公司的方案最终都未能通过，不是过于颠覆不为创始人所接受，就是几方都通过但却有存在注册成为全球商标的法律上的隐患。据说，最后出现在发布会上的新标，是由李宁公司美国鞋产品部的一名设计师花一天时间设计出来的。在与本刊的对话中，张志勇否认了这一说法：“从这一方案出来，到最终签字确认，大概花了20多天，更遑论其它。”

再例如，发布会形式的确定。被誉为李宁全年最为重要的发布会在召开前1个月，还未明确是由政府事务部门还是由品牌公关部主导。一些亲历者回忆说，2010年春节过后，公司内部甚至还没有确定是否要召开发布会，直到CFO指出换标涉及无形资产的评估，必须要对投资者和其它利益相关方作清晰沟通。

自从2008年销售额被ZARA所属的INDITEX集团销售额超过后，原本全球最大服装品牌GAP便开始感受到变革的压力。GAP原本以出位的品牌名宣告它是婴儿潮一代的最爱，如今，这种品牌烙印却成了拉近GAP与下一代年轻消费者之间距离的障碍。是啊，有谁愿意穿着爸爸最爱的品牌呢?如何延缓品牌的衰老，被GAP提上了议程。

2010年10月11日， GAP毫无征兆地在其官方网站上发布了“更具现代感、更加时尚”的新Logo。然而，新Logo发布还不到3天，Facebook上便有72万网民反对此次换标，不得已，GAP换回了已经使用超过20年的蓝底白字Logo。

新标下线并没有让消费者停止对GAP的批评甚至是羞辱，没多久，网友们制作了GAP新标风格的Logo生成器，输入任意字母就能生成被召回的GAP Logo风格的标志。GAP新标风格的Logo生成器在美国流行，不亚于凡客体在中国的风靡。

此次换标以GAP失败告终，分析其原因，首先，GAP的新Logo与老Logo毫无传承性可言，历史上成功的百年品牌如可口可乐也经历了多次换标，但新标志与老标志之间有明显的传承;其次，GAP换标前未与消费者做任何沟通，GAP老标已经使用了20年，从人口统计学的角度来看，至少已经是几代人的记忆，更何况GAP已经成为了美国文化的代表，换标已经不仅仅是一个公司行为。

无独有偶，李宁换标虽没有引起消费者强烈的反感，但重塑期间赤裸裸地讨好“90后李宁”也确实伤了不少“老李宁”的心。“一个品牌的重塑绝不仅仅是换一个商标，改一句口号那么简单。想要让一个品牌重焕生机，也不仅仅是品牌部门努力就可以完成的，一定是产品层面、品牌、终端多方面的结合。”时尚产业咨询公司比蓝国际CEO李凯洛如是评价。

2009年底，方世伟被任命为品牌重塑的统筹者，此前不久他刚被擢升为公司CMO。在李宁公司内部，方世伟颇引人注目。从2007年进入公司到2009年底，在职务上，他实现“三连跳”。这在内部员工中引发部分不满。“我确实没有想明白他为什么会三连跳，说实在，这确实带来不好影响。我们不太知道公司的价值取向是什么了。”Simon承认在品牌广告领域，台湾人确实在方法论、技巧和创意上更为成熟，但他依然无法理解在方世伟主导市场系统后，台湾籍员工比重上升的速度。

在产品部门内，阿Dick并没有觉得来自不同文化背景的员工会有很大冲突，倒是内部人员流动率让他印象深刻。以鞋产品部门为例，在五年时间内，部门负责人换了四任，而产品经理几乎换了一茬。“负责人的频繁变动，就会导致产品设计的策略缺乏一致性和连贯性。”

李宁公司的产品开发流程大致为：规划、设计、开发和制作生产。在规划的阶段，李宁也不吝于市场调研投入，但实际的操作中，市场调研、设计、开发却大多是不同岗位上员工个人意志在主导，缺乏规划性和协同性。

产品部门在2009年设立了CPO(首席产品官)一职，由服务品类的产品负责人徐懋淳(Morris)担当。Morris成了李宁公司内部的另一位“三连跳”高管。阿Dick认为从加强产品的规划性来看，这有必要，但如何能够让新职位发挥作用才是关键。在擢升了两位新高管的同时，李宁公司在CMO的职位下设立了一个新的职能部门——BI(brand Initiative，品牌战略规划部)。

BI的设立可以视为一次立志高远的组织架构调整。BI部门的设立旨在解决前文述及的品牌和产品的规划问题，简而言之，BI部门要全程管控品牌的生命周期，它要统合公司的品牌战略、运动营销战略和产品战略，用张志勇的话说，就是BI部门要能画出一张完整的品牌地图。

由于涉及品牌、运动营销和产品规划，BI部门自诞生日就具有跨部门的、矩阵协调的职能特点。该部门设立之初，下辖五大业务品类，分别是篮球、跑步、女子、运动生活、都市轻运动，后来加进羽毛球。

“BI部门成立那会儿，我曾向往过。”阿Dick说，它需要具备品牌系统思维或者战略设计思维的人才，另一方面，其天然的跨职能沟通属性又势必要求在职者对李宁公司有相当的熟稔度。这对许多人而言都是一种挑战。不过他很快失望了，BI部门空降了五位高级总监，领衔五大品类。他有些疑惑于公司的选才标准。在BI部门设立后，李宁服装业务曾推出一个名为“冲浪女孩”的产品线，瞄准女子冲浪的利基市场。方案是一位英国设计师提出，他认为这吻合李宁重塑后对“年轻”和“个性”的追求。“内部其他人反对过，因为冲浪运动在中国尚未形成气候，那不足以成为一门生意啊。”Dick讶异于产品最终还是面市了，“不知道这时候，BI部门在做什么?”

五位空降的高薪高级总监，加之两位实现“三连跳”的C级别高管，这一切又发生在公司变革时期，最终打破了内部人的心理平衡。这家公司曾以创始人淡出公司管理，提拔勤恳工作的老员工出任CEO，借以传递其建立现代企业治理机制的决心，现任CEO的故事鼓励着后进者：在这里，努力，你将获得公平回报。然而，改变发生了，组织的空气中开始弥漫着猜疑、浮躁、抱怨和不公平感。