李宁重出山对张志勇颇有微词：林志玲做代言是败招

2012年07月23日 15:03
来源：环球企业家 作者：岳淼

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再失误

若依照李宁既定的纠错机制，错误或可避免。早在2006年，李宁内部就曾成立PPT项目组，意在通过一种名为CPFR的协同式供应链库存管理系统规避库存问题。该一系统乃沃尔玛首创，利用IT系统通过零售企业与生产企业的合作，并将生产计划、库存计划、配送计划、销售规划统一规划管理。

这并非单纯的供应链项目，而是基于经销商协作、需求预测、对冲设计、材料共享的精益生产模式，亦是张志勇迫切希望重建的商业模式—以往李宁每季货品大约需要半年的供货周期，若能实现ZARA式的快速周转模式，供应链即可缩短至14天。李宁PPT项目在2007至2008年的运营结果模拟测算后，可以将供应链库存由40周缩短为12周的基础上再将整个供应链存货库存降低70%，将售罄率提升10%，门店缺货率降低75%，物流成本下降20%，运营资金占用减少30%，整体销售额可提升9%，净利润提升33%。在项目初期，为了表示决心，张志勇曾要求项目组独立运行，他本人亲自担任PPT项目委员会主席。

2007年春夏订货会上，经过优化后的31款单品竟创下220万件订货量，其吊牌金额高达2.09亿元，要知道当年的李宁营收也仅43.49亿元。PPT项目组以提供量少而精的杀手级产品著称，其以10%产品款即占据订货量的25%以上，其试验供货周期亦降低至20天左右—在服装行业，这是一个了不起的数字。PPT项目的最初负责人是时任运营总监的郭建新，此后一路高升至COO。

PPT项目组亦以高效运营著称，其效率堪称各部门之冠—其快速反应、供应链成本、库存管理、单品效率等排名第一。“PPT就象一个灯塔，它树在那里，就是一个效率榜样，不管是产品系统、运营系统、还是销售系统，都不得不努力工作。”知情者说。

但如此成绩在李宁内部却激起产品、供应链、销售等部门的恐慌。长久以来，李宁的供应链周期高达60-90天，供应链部门并不愿意压缩供货周期，亦不愿重新甄选供应商。销售团队亦如此，以往销售预测需每季一次，很难将其调整至PPT项目所希望的每周一次。各部门的不配合最终使得PPT项目处于孤立无援之境。若全面实行PPT模式，这意味着从产品设计、供应链、零售商的改造以及工厂流水线的改建等均需变革。就代工厂而言，其需放弃动辄百万件的大货订单，改由快速弹性化生产数万件的货品。若要实现准确，就需要对供应商的产能和材料料率精确核算，并需在IT系统上进行成品单和材料单的交割。如此，供应商就就不能多报产能而外发加工，也不能多报料率而赚材料的钱。

由于涉及各方利益，PPT并不隶属于任何部门，却成为众矢之的。李宁CPO徐懋淳就曾经斥责PPT项目组抢了大货部门的生意，PPT项目组成员则反唇相讥大货部门的低效与无能。最终PPT独立规划产品的权限被就此剥夺。

不幸的是，PPT项目最终成为了权力游戏的道具。在担任COO后，郭建新亦有意淡化了PPT项目。“郭也知道PPT的能力太强大了，谁得到它，谁就可以得天下。而他已经坐到了COO的位置上，不想别人再利用PPT上位。PPT已成为他的一个心头大患。”知情者对《环球企业家》说。2007年的4月，张志勇安排时任战略总监的张辉去接PPT项目以牵制郭。

值得玩味的一幕发生了。在PPT庆功活动启动仪式上，郭建新曾说了一段回味悠长的话。郭说：“大家都是公司的精英，但取得了今天的成绩后，我不知道项目组下一步还将往什么方向发展？我不知道以后的路在何方？”而接下来的发言者是张辉，张反驳郭说：“我相信PPT项目所采用的运营模式一定是世界最先进的模式，也一定是未来为李宁公司贡献最大的管理模式。”但一年后，张辉曾希望将PPT项目面向全公司推广，终究没有成功。

张辉几乎是被赶走的。PPT项目用以快速反应的工厂根本无法获得大货定单的支持。大货体系私下规定只要那家工厂做PPT的定单就不予分配大货定单。PPT定单均滚动生产，单次生产量极少，若无大货期货定单做基础，代工厂必然入不敷出。

即使阻力重重，张仍希望在LNG产品线上为PPT项目重新梳理新样板。2009年，PPT项目组在做品牌规划时将其价位设定为略低于李宁当时售价的10%至20%。LNG类似于阿迪达斯Original产品线，其定位于流行时尚，以区隔于母品牌李宁专注于专业运动。项目组将其库存控制共分五级，每季订货量高达30万件，却几无库存。

随后的变故却毁了这一切。2011年初，董事会讨论的结果竟是LNG的定位售价要分别高于李宁、乐途约50%、30%以上，且没有任何市场费用。“公司不给一分钱，却要让你打造一个比李宁还要高的顶级品牌，这可能吗？”一位LNG核心成员对《环球企业家》说。

LNG亦受困于渠道。公司规定LNG不能单独开发新的经销商，LNG架构中也没有独立的销售组织。LNG店铺只能由各大区的李宁的TOP经销商开设，由李宁大区的销售代表代为管理。。此后，李宁董事会又将LNG错误定位为网络销售品牌。如此大的决定，几乎是在一夜之间做成的。LNG最终溃败。

这一毁灭性打击源于短视财务导向战略。在李宁公司写任何项目报告均要求头一年收支平衡，这几乎成了李宁的潜规则。PPT亦如此。PPT项目组最初为LNG设定的开店目标是每年开设100家店铺，略有亏损—业内通常三年持平已颇为不易。但随后管理层在高业绩压力下，LNG的开店目标被盲目调高至300家。这源于财务部门的测算，LNG若想实现收支平衡，其年流水必须实现3亿元，毛利则需为1.5亿元，实现如此流水则需开设300家店面。

张辉亦曾想把PPT应用到红双喜品牌上，发展鞋服类产品，后被否决。

如鸟兽散

张辉最终选择离开。张一手策划了李宁公司的战略，曾深受张志勇器重，李宁董事会报告此前均由张辉执笔。但此后因一项名为“09-13战略”分歧，两人间隙渐生。该计划的核心是2013年李宁将实现营收200亿元。知情者称张曾极力反对这一战略，并拒绝执笔。

此后，董事会报告交由张辉下属、战略部经理陈绍文执笔，知情者称陈因对张言听计从，很快升至副总裁。事实证明“09-13战略”的确过于乐观。具有讽刺意味的是张志勇曾在内部感叹李宁公司只有两个人懂战略，其中一人是自己，另一人则为陈绍文。

权力内讧引发的遗毒深远。另一个惨遭打击的高管则是COO郭建新。郭的地位一度曾仅次于张志勇，亦被内部视为看做总裁一职的有力竞争者。为了分权，张开始引入CMO、CPO等诸多高管职位。屡遭削权的郭最后尽管高居COO职位，却无实权，其可控的部门仅有销售系统—这又激起了销售公司总经理胡南的强力反弹。

胡是李宁的超级元老之一，能力出众，讲究袍泽义气，在经销商及销售系统内颇有“地下领袖”之范，心高气傲的胡最终亦挂靴而去。

郭并非胜利者。知情者称郭当时在销售、产品及品牌系统均遭排挤，既管不了产品方向及销售系统，又无权管理市场资源，但作为COO却需要背负运营考核压力。各部门之间的互相推诿亦令其头痛。此外，郭还曾因供应链频出的质量问题额饱受指责。郭最终选择离职。“驴可以拉磨，也可以做驴肉火烧嘛。”郭在私下曾愤然地说。

郭的离职是众多高管中最黯淡的一个—没有欢送会，甚至“没有人敢私下一起吃饭告别一下”。

知情者称李宁的下滑有两个重要的分水岭。胡南和郭建新的出走即为其一，由此导致销售系统的人心浮动以及运营层大换血，市场业绩亦大受牵连。另一个分水岭的时间是2008年9月李宁原CFO陈伟成的离职。陈于2003年担任李宁CFO，一手操办李宁的上市工作，被誉为“效率先生”。在其任内，李宁的供应链效率的库存周转天数一度不断下降，2004年较2003年下降了23%，达到124天，2007年再度下降至不到70天。在资本市场，在短短四年间，陈将李宁股价由一港元拉至最高33港元。陈辞职消息传出后，李宁当日股价重挫达9.68%，此后李宁股价再无牛市。