华景咨询总经理：企业需要跳出以往的创新框架

凤凰网财经讯  2010年中国CEO年会于9月19日在北京召开，主题为“竞争力再造--发展模式的关键抉择”。华景咨询总经理佟景国在会上作演讲地提出，中国企业产品创新永远没有跳出四个P，一是价格，二是产品的模仿，三是概念的模仿，四是人的创新。中国企业需要创新自身的创新模式，需要完成4P到4M的转变，转向市场的创新、管理的创新、融资的创新、商业模式的创新。

以下为其讲话全文：

主持人：谢谢佟景国先生，我们关于创新的话题下午继续讨论！上午论坛到此结束！

佟景国：今天上午我们分享了一些政见要员、学界前辈的一些高端思想。我的发言仅代表民间的力量，代表普通的老百姓的力量和大家分享一些我的看法。

我想我们这届大会为什么请我这个普通老百姓讲这些东西，我认为理由有三，也是我演讲的基本思路。第一就是不要名人，我们这次榜单，可能太权威了，不需要一个名人发布，或者不需要一个托儿，所以我充当了这个角色。但我担任这个角色可能让在座的媒体人士有点失望，本来参加一个会，希望接某个人的话拉点广告，可能我做不到了。第二个要真实，可以说多年来，我们一起分享着世界级的高端思想，但不能脱离中国企业的真问题和实情化。可以说中国企业我的研究团队告诉我，80%都是赶超世界级中死掉的，并不是平平静静中正常死掉的。第三点，我们主办单位让我站在这里也想冒个险，我个人跟踪CEO年会已经有三个年头了，我们已经经历两次冒险，第一次冒险就是三年前，当全中国企业界朋友们都在举国欢庆迎接奥运会，想在全世界发出世界级声音的时候，CEO年会体出四大生死门。一年以后，广东很多企业纷纷倒闭，这是第一次冒险。 第二次冒险，当我们中国的企业家正在非常开心等待4万亿刺激、等待房地产、股市的高涨，CEO年会又说了一句话，自主转型，别靠天、别靠地，还是自主转型吧。部分企业家也出现了反对意见，但我们今天哪家没有自主转型呢？这次我们第三次冒险，我们提出中国企业家的发展模式到了关键选择的时候，我想在座各位也可能提出异样的声音，我们拭目以待明年会怎样。

我在这里讲第一个问题，实际上说创新，我们在座的各位从来不陌生，中国企业从来没有停止过创新，但我们怎么创新的呢？我们共同回顾一下。实际上我们过去的创新永远没有跳出四个P，第一个是价格，我们的价格怎么创新的呢？我们创新到导致其他人不敢、不能做，价格低到这个程度，我们的竞争力就是低价格，导致我们在这里谈的竞争力没有竞争的利润，我们只有竞争的力量。

第二我们在产品上的也从来没有停止过创新，中国在产品创新上有四大发明，第一叫山寨，第二叫拷贝，第三叫基于概念模仿，什么意思呢？我们中国的深圳有一个华强北，有一个现象，当美国硅谷企业提出一个概念，但样品没有拿出来的时候，华强北已经开始卖了。第四个创新，我们用外国名字，我们叫外夹内功的打工仔。我讲一个例子，最近有一个中国最大的电脑厂商突然开始到山东枣庄做煤矿，我们很多搞管理的朋友不理解问我，我告诉他，很好理解，实际中国做电脑最有竞争力的是什么？就是搬运工，煤矿企业的核心竞争力也在于搬运。所以电脑厂商转型做煤矿是最有前途的。第三个P，在中国有一个怪的现象，就是我们生产地不是我们的销售地，这里我讲一个辛酸的点子。中山有一个女工，她需要干一个月才能到大街上买一辆她所生产的耐克鞋。我们不要忘了，市场上没有生存特区。第四个P就是人，我们很多企业有人无员，可以说到了这个阶段，我们遇到了一个怪现象。给大家最后一个辛酸的小故事，中国有一个地方女工扫黄抓起来了，正好我有一个朋友也是警察，在审讯这个女工的时候，她说了一句话，说我辛辛苦苦干一个月，不如晚上在卡拉OK赚这个老板的钱容易。这就是我们人力资源上出现的邪门现象。

在这里我提出一个建议，我叫做创新的平方，我们需要变革的是什么？不仅仅是产品、品牌，而是创新我们的创新模式，我提出四个要素的创新。第一是市场的创新，像比亚迪，活脱脱的在市场上创出了电动车市场，这告诉我们解决创新为了谁的问题。第二个是管理，第三个是钱，第四是商业模式，可以说围绕这样的创新链形成循环的过程。在这里，时间关系只点一点，市场的创新，我们不要把竞争对手当地人，我们要和竞争对手合作，一起创新。第二谁来创，大家知道影响创新在管控模式上，最大的肿瘤是什么？管理影响创新的最大肿瘤是什么？就是各位很崇拜的管理模式，就是一个领袖思考，全员简单执行。如果不能切换调动全员智慧创新，让管理不再是控制人、让别人不犯错误，而是成为集成全体员工指挥的生产线，让管理成为创意生产线，这才是管理模式的真正的希望。还有现金，我说一个词就可以了，叫周转率比利润率还要重要的多。因为在国内有个怪现象，有钱的人不能干活了，能干活的人都没钱。最后是模式，商业模式这里，实际中国的商业模式我个人认为是畸形的，实际是被我们的风投公司忽悠出来的。让企业可持续发展的商业模式，我们中国企业家并没有开始非常系统、认真的思考，这才是我们真正的问题所在。结果我们为了股票市场上的商业模式，那不是商业模式，真正的商业模式是系统的。第一个实现组合增长，第二个如何增长如何控制风险如何盈利才是商业模式真正要系统回答的问题，不仅仅是抛向资本市场的概念。所以我们真正的今天提出再造竞争力，我作为一个观察员或者年会的知识顾问，我建议创新价值链的经验是我们最大的课题和使命。

大家又说了， 我们怎么办呢，从4P到4M如何变，4M是对4P进行了重新定义，使我们的价格不在是交易导向而是分享导向。我这里讲一个卖包子的例子，什么呢？我们在北京火车站买包子，卖完就跑了，这叫交易导向，但我们在家门口长期的包子点买包子的话，他那是服务导向。包子店老板跟女工讲你要勤奋，女工讲我像你一样开一个包子店。这是自我导向，员工不可管理。还有立体导向，我们中国企业有地点概念、产业的概念，第三往往是成长空间限制的，我们是高端企业，高档品牌还是中档品牌还是普通品牌。我们商业模式真正的变迁，回过头看，我们虽然已经经历了30年，我们对商业模式的理解仅仅停留在商业的表皮。

所谓4M模式使我们触及到了商业的神经、内核，过去30年，我们中国很多企业的成功80、90%是制度红利导致的。接下来未来30年中国企业发展，不要靠外部的制度红利，必须靠自己的真实竞争力才能生存、发展，才能赚到钱。

今天我就讲到这里，谢谢大家！

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