高峰对话：中国商业模式创新的挑战与未来

2010年09月19日 17:59经理人网【大中小】【打印】共有评论0条

2010年中国CEO年会于9月19日在北京召开，主题为“竞争力再造--发展模式的关键抉择”。

在本次年会第一场题为《中国商业模式创新的挑战与未来》的高峰对话当中，迈瑞集团董事长徐航表示，企业在走向国际化中，最大的挑战来自于管理团队，使其适应复杂的外部变化和挑战。徐航认为，在全球范围内布局企业，无论是人才培养，品牌建立，还是技术创新，都是企业所要同时间处理和面对的问题。

在高峰对话当中，弗雷德蒙德·马利克表示，环境问题可能是中国可持续的发展将来要面临的最大挑战。

高峰对话：中国商业模式创新的挑战与未来

以下为《高峰对话：中国商业模式创新的挑战与未来》实录：

主持人：下面进入高端对话环节，有请本次对话的主持人高葳。

主持人高葳：各位朋友大家好，接下来我们就要进行到高峰对话的环节，首先我邀请几位嘉宾上台。他们是：

欧洲的德鲁克弗雷德蒙德马利克先生

迈瑞集团董事长徐航先生

杜邦中国区CEO 王剑女士

华景咨询总经理佟景国先生

我们进行这个高峰对话的主题是中国商业模式创新的挑战与未来。关于超复杂的环境，我是得益于马利克先生的演讲，随着整个技术的发展世界都在变化，美国的管理大师曾经说过这个世界变平了，也有人说这个世界变弯了。马利克先生说这个世界变得越来越复杂了。您认为这个世界变得有多复杂，他对中国的经济意味着什么？有什么样的挑战？

弗雷德蒙德马利克：非常感谢您问的非常有意思的问题。我用的是复杂这个词，世界已经变得如此精密，所以用传统的方法已经很难理解的。传统的思维方式和传统的工具已经难以再去理解了。

第二点就是现在这个世界如此精密，所以很难预测。我们目前所做的任何经济上包括很多其他领域的预测都失败了。所以我们一定要考虑到这样一点，就是世界是非常精密的，包括气侯、包括人的大脑都越来越精密了，所以在这样一个情况下，我们必须找到新的管理方法，这样我们才把世界的精密性考虑在内。我不仅把它看成威胁也看成机会，如果把传统的精密性跟人类大脑的精密性相比我们就会发现有很多地方可以进行创新，只有我们进行创新的管理获得精密性才可以跟上世界的精密性。

主持人高葳：用创新跟上世界的精密性。我下面问一下王剑女士，杜邦公司是一个有200多年历史的企业，您作为一个CEO的角度是怎么看待复杂性？

王剑：复杂性有时候是我们能控制的，有时候不能。首先我们把我们能够控制的部分做的最好，这是应对复杂一个重要的方面。第二在企业里面培养一种能力，意识到复杂性，并且在这个里面随需应变，这个是非常重要的。

主持人高葳：接下来请问徐总，您觉得对于迈瑞国际化发展您觉得现在最大的挑战在哪里？

徐航：我们是从几个人开始的，到现在6000多员工，设计的区域不仅有中国的员工，现在还有几百名海外员工，语言就说的五花八门，思想也不一样。我们进行国际化以后对这个企业的文化，无论是从它的提法还是实质都要进行一定相应的变化，才能够适应我们这样一个企业的发展。更不要说我们随着在技术台阶爬升的过程当中我们所碰到的技术越来越复杂，客户越来越多。所以是一个越来越复杂、越来越难以预测的环境。在这个环境下我们怎么应对挑战？我觉得有一个很好的战略和很好的执行，加上一个训练有素的团队是非常非常重要。

主持人高葳：谈到了人的问题，我想佟总是专门为企业做战略咨询，你能不能结合案例对这个问题进行一个阐述？

佟景国：今天上午我们几位嘉宾的演讲就已经看出复杂性了。刚才马利克先生表面上给我们纠正了一个词，但是又给我们指出了一个新的台阶，我们今天讨论的是复杂性，但是马利克把这个理解为精密。可能我以我的浅薄之学解读一下大师的思想，精是精确，密就是密切，我们和外部的关系，企业和企业内部的关系密切了。我们即将进入精确、密切的发展阶段。

主持人高葳：我们讨论了一下环境的复杂性，接下来就是另外一个关键词，多维度的竞争，中国经历了一个快速的增长。我们那会也看到有一种说法叫野蛮成长，现在来讲，不仅仅是从效应和规模上的追求，同时也在追求与环境的共生以及完善整个公司的法人治理等多方面的追求。作为企业的CEO我想请问徐总，迈瑞也是在海外上市，您是怎样的追求？

徐航：大家知道医疗行业是一个热门的行业，但是从全球角度看，医疗设备行业中国总体上还是一个小世界，中国有占世界20%的人口，但是医疗设备从销售金额上讲在全球只占6%和药物的比例是不成比例的。美国是1块钱的药有1块钱医疗设备销售的对应。从长远看这个行业比较有前景，但是从短期看企业要发展光有一个市场是不够的。要想长期可持续一定要有一个全球化的战略，就像王总刚才讲的一样，品牌的建立等等这些都是不可或缺的，所以我们在海外上市也是配合我们的举动，一个中国的企业要想在事关人民健康的领域获得外国人的信任，还不是那么容易的一件事情。

能够在纽约交易所上市这给我们客户一个很大的信心，表示说我们对你的长期业务是有承诺的，而且是能够承诺的。通过这些年我们看，我们也是朝着这个目标前进的。比如说上半年我们海外收入已经达到65%的水平，中国的销售收入只有40%。随着我们营销渠道进一步完善，我们海外占的比例还可以做的更高。尽管在海外市场由于经济危机，很多的公司在欧洲、美国都是倒退的，而我们反而是成长的很快的。这跟我们技术提升和执行是有关系的。

主持人高葳：您刚才提到杜邦公司，从某种程度上杜邦公司的今天也许是中国企业的一个未来。这里我也想问一下王总，你能不能回顾一下杜邦公司是不是也有一个野蛮的历史？他向多维发展的趋势的过渡是怎么样的？

王剑：如果大家有机会看看我们的年报，我们在网站上都有公开的公布。我们不会是单纯的看股东这个方面。我想在300年前，我们也算是一个民企，有这样一个发展过程。我是这样看的，其实回到你刚才的问题，就是单纯追求规模这个问题，你刚才看到我们这个曲线了，我们在很多人看来就会觉得我们进入第二个百年和第三个百年转型的时候会有疑问。我们之前有医药方面的产业，在很多人看来都是利润非常高的产业。今天看来事实上是表明了我们的前瞻性，我觉得在一个企业发展过程当中应该还是要看看你是谁，你的核心竞争力什么，然后看你怎么调整。如果回顾的话，这是我们重要的一个体会。

主持人高葳：您提到利益相关者，我想问一下弗雷德蒙德马利克教授，在您的演讲中，您提到欧洲企业对客户的重视，比股东重视的多，这点跟美国企业有一个区别，您谈谈这方面的想法。

弗雷德蒙德马利克：我觉得这是现在发生的重大转变，因为现在的逻辑就是非常简单的，只要一个企业是有客户的，总会有股东的，就是只要有客户就会有股东，如果没有客户就没有股东了，股东不会跟你在一起，会找其他的企业去。如果你要是一个企业家的话，要有主人翁理念的改变。现在作为一个持有人，你有你的员工和公司，如果只是股东的话，你只是一张纸的所有者。所以这里大家要了解到一点，在美国90%的股票有不同的基金，有投资基金、对冲基金，他们都不对公司感兴趣，他们只是对他们的绩效感兴趣。这是两年之前在美国开始的状况。现在这种状况还没有结束。但这种情况需要改变，如果可以取得创新的话，我们可以选择放弃这个词，也就是说你要放弃过去已经成功的东西，王女士，你的发展曲线就是证明了这一点，在过去，如果你已经取得了什么成就，未来就不能老是维持，否则会局限你的未来发展。

主持人高葳：佟总，你结合中国的企业有什么感想？

佟景国：我们先别跑题，我感觉很有意思，杜邦以208年证明了自身的发展，那只是证明了你过去的成功。实际上企业是基于客户满意度发展还是基于利益相关者发展，实际上这是世界级争论话题，我在一些上市公司担任董事，我有一个体会，就是说股东也并不都是一样的，一个上市公司、高速成长公司，股东一般有三类角色，一类是企业家，不断给这个企业注入基因，就像这个企业母亲一样带给企业发展模式。第二类股东，说白了就是一些妓女，持有你这家企业的股票，不关心你的好坏，昨天买进，后天抛出就可以了，只和你有一夜之情。第三类股东，是小老婆，你需要风险投资的时候我买进来，5年内一定要上市，跑出去。所以说我们不能对股东进行统一的要求，我们作为企业家也很关注欧洲、美国企业的发展不同，一个企业永远不能动摇的，就是和这个企业长呼吸共命运的，这是中国的特点，股东并不一样。

主持人高葳：我们探讨管理思想的时候，总是说学习欧美的思想，实际上欧洲和美国他们的管理思想有很大的区别，从弗雷德蒙德马利克教授演讲过程中我们也能感觉到，特别是前年金融危机以来，美国企业发展上出现很多问题，弗雷德蒙德马利克先生也提出中国企业更应该像欧洲企业学习，您能不能具体阐述一下您的观点。

弗雷德蒙德马利克：我第一次向中国人做讲座是十年前的事情了，我每年都在做这样的事情，令人称奇的是，当时的中国听众的视角和思维方式基本来自美国的，我想还是可以吧，因为他们认为美国有很多大公司，有很大的国内市场。但是对于大公司以及公司的规模和经济规模并不是我们要看的唯一因素。对欧洲来说当时的情况是这样的，当时已经发生了一定的变化，但是当时中国的听众对欧洲知之甚少，但我们应该想象一下，您知道，欧洲是最大的经济体，不是美国，是欧洲，当然欧洲因为人口众多，也是已经成为第二大经济体，超过了日本，但还是有一定区别的。我们欧洲人并不把我们作为一个整体展示给大家，我们把自己称之为德国人、英国人、法国人等等，如果美国也会说我是加利福尼亚人等等，如果我们把欧洲看做一个整体，就成为了世界最大的经济体，但关键不是这个，大不一定强，规模大不表明强大，因为强大是另外一个概念。

我们要看一下为什么欧洲家族企业如此强大，主要在于市场的领军的细粮，我问中国的年轻人，市场上最好的品牌是什么？是宝马还是保时捷？你们知道他们的品牌来自哪个国家吗？他们说是美国的牌子，他们知道这个品牌和产品，但不知道这个国家是哪个国家的牌子以及哪个国家制造出的产品。所以有很多误解。我们问一下为什么保时捷如此成功，为什么你们想买保时捷呢，这跟客户本身的体验、知识结构有关系，所以我们把规模、力量强大区别开。当然也有一些非常好的公司在美国，比如杜邦，杜邦在可持续发展方面做的非常好，而且在过去200年当中做的非常成功。我也是德国一家药业公司的董事会的一员，他们有自己的成功秘诀，他们的秘诀不是奇绝于上市与否，他们没有任何债务，不需要股市资本，因为他们已经雇佣了4万人，他们理解最有价值的资本不是股市资本和银行资本，确实我们需要这样的资本，但最重要的资本来自客户，这就是比德德鲁克说的，上世纪50年代所说的，当时他说，企业最主要的目的是让客户满意，这目前仍然是我们的黄金法则。

主持人高葳：谢谢，接下来我们要讨论第三个关健词，所谓可持续发展，回到商业模式创新上，从模式到利润到可持续三者之间的辩证关系，什么商业模式是好的商业模式，是不是赚钱的模式才是好的商业模式，赚钱的周期以及公司的预期怎样，每个企业的看法都不同，我想问一下徐总，迈瑞真正进行规划的，你能够接受一种短期不赚钱的商业模式创新吗？

徐航：我们所有的项目都要经过一段时间才能赚钱，一句话，我们不能接受永远不赚钱的项目，但目前为止，我们所进行的所有项目都还是赚钱的。我们判断这些项目应该有几个基本的准则，我们不是进行盲目的创新，我们最基本的所有的项目无论是技术还是模式创新，是刚才所有人强调的，要以市场为导向，以客户的需求为出发。所以我们尽管很重视研发，但我们绝对不会把公司的研发变成一个研究所或者大专院校的研发，我们的研发应该说有短期的目标和中期的期望。从我们现在来看，我们现在的四大产品线的平台技术，当初第一次获得这样的平台技术的时候，我们往往要花很多年时间，三年、四年、五年甚至超过五年都有，所以五年不赚钱，只要我们觉得它符合我们的发展方向，有市场，我们仍然会坚持投入。能坚持投入不是一件容易的事情，这跟你的眼光有关，跟你的公司状况有关，同时还跟你自己的企业家信念有关，你相信不相信你做的事情一件正确的事情，如果你经常怀疑自己，或者做到一半就换了，那么你成功的机会就很少。我们要鼓励多尝试，同时也要鼓励坚持下去，这就是我们迈瑞的企业文化。

主持人高葳：佟总，你给企业做咨询的过程中有没有成功和失败的案例跟我们分享一下？

佟景国：我想可持续发展问题成功的案例因为没有两百多年的证明我不敢提，但我可以说一些痛苦。我们现在有一个很好的名词叫BCM，可持续管理，可持续管理哪个中国企业家、中国企业不想可持续呢？但为什么我们不能简单的可持续呢？原因有二，第一个我们为什么做企业，或者但是一帮人为什么来搞开发，为什么跟我们徐总这批企业家们，很重要的假设就是发大财，由于这种想法，使我们企业不能扎扎实实的做事。大家多说上市，最近可能有三个非常著名的中国领袖级企业在股东上出了问题，一个是国美，第二没有公开我不提，第三是马云也遇到了风投的攻击，如果不上市，解决不了创业者们的梦想。我们中国传统把做企业有一个很好的词，叫做生意，我把生意立业为生活的意义，只要咱们在一起做，生活比以前好一点就可以了，不要希望各个都是亿万富翁、都像杜邦一样，由于这种浮躁的心态，对政府、媒体、员工、创始人的期望太高，导致企业很难可持续。

第二是现在我们想搞可持续，前面有谈到多维竞争，商品市场竞争大家都会了，靠品牌、研发，但我们往往失败在股权层面或者治理层面，甚至容易失败在对环境预测的失误。这三个纬度的竞争导致我们企业家的要求很高。可能不是过去企业家就能驾驭的，可持续对人才提高了要求，这是我们企业家很痛苦的事情。

主持人高葳：您个人对于中国可持续的发展有什么积极的见解？

弗雷德蒙德马利克：我们已经非常清楚的了解内在的逻辑就是大家都希望挣大钱，在水平线上要有远见的。但是问题是我现在，明天、后天、未来一年要做什么才能赚大钱呢？肯定是要通过创新，第一点对于刚创业的企业亏损的状态有时候要持续到6年的时候。他们的资产负债表上是红色的数字。

第二点，我们知道这个逻辑，如果要盈利的话，首先要很好的照顾好顾客的价值，我们为什么要做这件事情，如果没有任何市场份额是不可能盈利的，为什么要有市场份额呢？是为了获得生产力，这个逻辑是非常清楚的。大家都知道，但是要做起来很难。所以呢，我的建议是超越可持续这个词，你的企业在你的组织结构的层面，以及对人才的培养和发展方面可行性在哪里？可持续这个词是继续我们已经拥有的一些东西。不一定是用同样的方法，我们其实应该有一些变化就像王女士谈到的发展的曲线，他们公司的曲线也不是同样一个曲线，也是发生了变化。

第二点要照顾好环境，这可能是最后要面临的最大挑战。在刚才进行的讨论当中，我们也谈到很多社会的问题，也就是今天的企业跟环境之间，我们需要有一个良好、健康繁荣的社会，这个企业运行好的前提就是企业的健康性，可行性，也就是说要照顾老人，发扬教育等等这些社会责任这些方面要做的非常好。

王剑：我想就马利克先生这个话题讲两句。我们经常在谈到企业的社会责任，也有很多企业投入了很多资金。比如说救灾或者做一些希望小学，这些都是非常有意义的工作，值得我们倡导。另外从一个企业来讲最大的社会责任，在企业的经营过程当中，刚才我也谈到以杜邦公司为例，如果把它管理的非常好，其实就是在履行你社会责任当中非常重要的一部分。如果一个企业没有把自己企业运营做的非常好，而是单纯做一个其他项目的话就是本末倒置。我们谈到企业社会责任的时候看到的应该是一个全方位的思考，这些才能够构成完整的构架。

刚才马利克教授谈到说在经济危机过程当中很多股东发生了变化，包括一些风投，这些股东并不关注这个且的发展，事实上这样的观点我并不是百分之百的认同。大家知道现在很多企业员工也在持股，员工是不是关心这个企业的发展？我想从这个角度来讲，谈到美国模式，我想可能不能够用一个模式来概括所有企业的发展，不单单是说从杜邦公司的成功发展历程。对于一个企业来讲，尤其是中国企业，我们将来走出去的过程当中到底要学习哪一样的模式？最适合的才是最好的。因为事实上我在美资企业工作很多年，但是像杜邦公司建立者也是欧洲移民到美国的。但是我想这个问题的关键。无论是哪一种模式，我们谈到股东的利益跟企业的运作，包括客户之间并不是矛盾的。应该可以是共赢共存的，补充这样几个我的观点。

主持人高葳：因为时间的关系我们的对话可能马上就要结束了。我想看一下台下的朋友有没有感兴趣的问题问问我们的嘉宾。

提问：各位嘉宾你们好，我想请问一下王剑女士一个问题，我看到您的简介说您从事人事资源管理的，您对人事的培养能谈谈看法吗？

王剑：谢谢您的问题，我想人力资源管理在企业当中起的作用是非常重要的。企业的人力资源的定位有几个方面，第一个就是服务者，我们做很多薪酬方面的管理，薪酬调研。第二个层面就是企业的战略合作伙伴，在杜邦公司我们有一个很好的流程，叫战略人力资源规划。就是在这样一个方向来看在人的方面有哪些需要。包括是人才所需要的位置等进行分析。我们能够预见性的储备人才。第三个就是变革引领者，其实任何一个企业的转型都是一个文化的转型，员工一个观念的转型。我们怎么能够帮助企业做好管理，在很大程度上是能够给整个组织发出一个重要的信息。同时公司支撑的组织结构，包括公司在很重要的领域能力的发展。这个就回到刚才我谈的有前瞻性的战略资源规划，我想这个是在人力资源方面能够从我们自身出发。我曾经遇到过一些同行，大家都讲你很幸运，你的企业管理层很重视人力资源，因为你在很多方面可以做创新。我想可能更多的应该是从自身出发，我们能不能影响到我们的管理层。我觉得这个是非常重要的，就是对自己的定位要非常高。

提问：您好，我想问一下马利克先生对中国PE在中国的前景怎么样？怎么发挥PE作用？

弗雷德蒙德马利克：到现在为止这个私募基金或者PE的成功主要基于不仅仅是材质，或者购买企业的材质，所以对于私募基金业务的发展都是一种战略。也就是说只要你进入这个市场，获取利润以后就应该退出，再找到其他的企业，所以这个方面是需要两个前提的。第一个就是我们要拿到银行的信贷，另外一点我们有股市，这个股市能够允许我们很快的退市，所以到现在为止，如果要是卖一个企业来讲可能会比较困难。另外一个前提就是得到信贷比较的简单，而且比较贵。所以到现在为止对于私募基金来讲变化也都是比较大，也有很多不确定性。

主持人高葳：谢谢，最后一个问题。

提问：我想请问马利克先生，对于产业竞争力的再造能不能给我们一些指导？因为我们知道在中国经济的大家庭里面每个企业是家庭的成员。对于企业而言应该是组成这个社会的家庭，中国产业的转移和产业未来的发展我们如何再造？能不能给一些建议？谢谢。

弗雷德蒙德马利克：我觉得中国政府现在对于企业竞争力来讲在很多方面已经做的很多了。也就是中国产业的企业竞争力已经非常好。所以，对于国外的市场竞争在未来来讲肯定会变得更加重要了，我想给大家提供的信息就是要有比较好的机遇，第二点就是对于这个产业来讲在经济以及社会当中服务经济以及知识经济，以及知识社会所有的这些也都是非常重要的。这三个部门现在也在不断的发展，比如说跟美国的这种产业来讲还在不断的发展，当然美国的企业也是非常的不错，但是对于中国来讲，可能竞争力也会是更加的强劲，所以大家能够在这些企业发展的话，我们取得发展会更持性。

主持人高葳：谢谢大家，经过刚才我们的讨论我想一个核心的思想就是把握整个复杂的环境，赢得多维度的竞争，取得企业的可持续发展的。今天我们高峰对话到此为止。谢谢大家。

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