总裁邦第二期：剖析平台战略 探寻颠覆创新之路（实录）

论坛现场嘉宾合影

凤凰财经：各位亲爱的朋友，欢迎回来。接下来进入今天的讨论环节，做垂直还是做平台，商业模式创新思维与挑战。我相信这个问题上半场大家听陈教授演讲的时候每个人也都思考过，所以接下来请出今天演讲的嘉宾，他们作为各行各业的代表，并且率先尝试了平台战略的企业，来共同跟我们分享他们对这个问题的想法。接下来大家共同用掌声请出四位讨论嘉宾，首先是欢迎中欧国际工商学院战略学副教授陈威如先生，欢迎陈教授。欢迎中航传媒集团总经理刘东先生，欢迎刘总。欢迎京东大学执行校长马成功先生，欢迎马总。欢迎中国五矿集团电商平台战略规划部主任黄晔先生。

非常荣幸能够主持这一场讨论。

陈教授在茶歇之前我让大家思考到底是做妈咪还是要做头牌，我看到有一位群友在群里说了这样一句话，我觉得他很有道理，您是否认同。他说不做头牌难成妈咪。你在你的行业里做不了头牌的话，你就没有可能做妈咪，你想当妈咪的前提条件是你先要成为头牌才行。这是一个对的表述吗？

陈威如：我想一个好的例子就是苹果，苹果他是先发展出很好的智能手机iPhone，然后他后来转成能够把这个生态圈做好，就是苹果的商店。这句话或许可以达到70%的准确率，你至少能够把一个产品或者一个终端做好，然后再转往平台的搭建。我们刚刚也提到它的挑战是在于你可能才沉溺于把这个产品继续的第二代、第三代、第四代，最后你变成只是做产品而已。

凤凰财经：也就是说，如果我还没有在我所做的领域当中成为最好，成为我这个行业的头牌，我就想绕过头牌的环节直接做妈咪不行吗？

陈威如：比如说阿里的模式，他们没有先做头牌，直接就做的妈咪，这个可能是跟新的科技新的行业有关系，没有人在里面。比如线上的电商可能就没有，京东跟阿里是同步在发展的，线下的厂商还没有办法反映到线上来，这个时候给出生出来就是平台了一个机会如果线下的企业他也能够很快的转平台的话，说不定没有阿里的机会了。

凤凰财经：所以您要自己衡量一下您所在的行业有没有头牌，如果没有的话，可以直接绕过这个环节当妈咪，如果没有还是先做头牌再做妈咪。是这样的逻辑吗？

陈威如：我觉得我们学着做的是大树法则，讲究原理原则，但是创业者不能完全听学者的话，因为创业都是从极端性中产生创新的。

凤凰财经：我们今天非常荣幸的请到了几位代表，给你们5分钟讲一下你们是先做头牌还是先做妈咪。先请马总。刚才陈教授在举例的时候，反反复复的讲到了京东和阿里，作为京东大学的执行校长，你觉得你们是头牌还是妈咪。

马成功：大家好，我是来自京东的伙伴，刚才很多人也跟我说，让我来反击一下陈教授。

凤凰财经：对，我们都很期待。

马成功：没有看这本书之前，我们其实一直在做互联网零售，我们内部也说京东的第一属性其实不是互联网，我们第一属性是零售。因为我们是在10年前都是在零售，在中关村做线下的生意，后来因为非典才转到线上。我们走的零售的模式，按照互联网的方法叫重资产的模式，我们有2万多名的配送员，很少有互联网公司有自己的配送员，有自己的仓库，即使亚马逊也没有这样的模式。所以京东采用的是一种重资产的模式来做生意。

从现在来看，由于这本书我们也专门请到陈教授到京东给我们的高管做演讲，京东看起来是既做头牌又做妈咪。关于这一块京东内部有一个说法，如果你不做好你的自营的业务的话，你不配给消费者最好的服务。你如果不做平台化的模式，你又会发现你的整个网站没法满足广大的个性化需求。在这两个矛盾之中目前京东还在选找第三条道路，因为我们最近在做平台的时候也发现，平台模式很难避免假货，因为他采用的是倒逼的机制。消费者遇到假货之后开始投诉，作为平台管理方我就会严惩严罚关店，甚至诉诸法律，毕竟前提是消费者吃亏了，很多中国的消费者又不会主动说出来，这样就会导致在这个网站上有一段时间会有这样一些产品，对于我们平台方来说有时候也会不知道伪劣的产品，期待等有举报了我们再去管理。京东发现了这样的问题，京东最关注的不是平台，为关注的还是给消费者最好的体验，京东所有的销售都是围绕这一点。所以京东内部在研讨的时候，我们怎么样既满足平台的方式，还能够满足自营的方式，更重要的是让消费者买的放心，并且是他需要的产品给到他们。我们内部在探讨有没有更好的方式来提供给消费者服务。

凤凰财经：请陈教授快速的回应一下，他有一个答案说京东既做妈咪又做头牌。但是刚才您在演讲当中说到了要想成功，必先自宫，这两个能够同时做吗？如果同时做能成功吗？

陈威如：我刚刚讲过，如果京东是在他的线上的3C的产品上面想既做平台又做头牌的话，他就会面临很多很多的抉择。每一个抉择都要确认他长远的目标到底是什么，假设长远目标是要做平台，中间因为一些诱惑让你以头牌的思维来做了以后，你可能就会失去其他的资源方，商家的一些信心。说不定京东的高管要为创新实验下一个界限，这个东西是天条，如果我们长期要做平台的话，你是不能够伤害到其他商户的心的。但是京东做的很多线下本地的服务，这部分应该没有完全自宫的需要。

凤凰财经：也就是说其实可以兼得，但是前提条件是你要绕开原来擅长的主业务，在邻近的相关的产业里去做平台的尝试。接下来请中航传媒集团总经理刘东为我们讲一下。

刘东：我来自中航传媒的刘东。回想起10年前大家熟悉的lchina.com（音）垂直的电子商务平台，是我来负责建立的。几天国航又开始着手建立机上的网上平台，也就是说，在不愿的将来，航空公司可以为大家提供利用互联网实现大家在空中的互联网的美好体验。应该说在垂直电子商务平台上和垂直电子商务上和网络平台上，我有几组数据可以告诉大家。

比如说作为中国国际航空公司一点销售收入超过一千个亿，来自于lchina.com呼叫中心的收入只有10%，大概有100个亿。来自于互联网平台的，类似于国内的携程、艺龙，在国际上电子商务的平台超过50%的销量。所以作为国航的这些平台来讲，可能在电子商务平台组合的能力，特别是组合营销包括航空产品与其他相关服务产品，比如酒店的业务，租车的业务，等等一系列的增值方面，平台比我们垂直的可能来的产品更加的丰富，而且销售的量也会更大一些。随着网络平台不断的深入的发展，我们今天准备设计创意的未来机上互联网平台，我曾经问过大家，过去我们在搭建平台的时候，我会问大家在机上，过去传统的传媒行业提供给旅客的阅读的杂志也好，报纸也好，包括机上的影视作品音乐等等，是传统的。基于互联网平台的今天，我问大家一句话，在你们心目中谁做的更好，他们告诉我时尚巴莎、三联、中国地理等等，最顶级的杂志来说，我说我们自己能不能做到，没有人告诉我能做到。如果做不到的话我一定要做一个网络平台，把最好的集成到空中互联网平台上来，奉献给我们广大的旅客。谢谢！

凤凰财经：刘东总他们所做的平台是把国航上的系统各个供应商参与进来，把他们最好的内容放在你们的平台上，而不是像原来传统飞机上的杂志都是由航空公司自己编制内容的。陈教授，刚才您说到银行的时候您说大家都以为银行是平台，实际上您觉得它不是。刚才刘总说的您觉得它是一个平台吗？

陈威如：我跟刘东总有很多的交流，可以举这样一个例子，看一看接下来刘东总在整个国航的体制之下他要做的创新的事情是这样的。举例来讲线上的娱乐系统，像星航做的挺好，主要的目的是希望让他的客户能够在机上享受比较多的娱乐的效果，所以里面有星航的人挑选的影片，有游戏等等。刘东总他就问这个问题，他说第一个，到底由我们自己的空服人员来选消费者要的影片，是不是最好的方式，你要不要让他开放的，观察旅客的数据，或者让旅客来选择我们应该提供哪些产品。我觉得这就是一种开放性的思维。

第二，你能不能让资源方来提供他的节目的制作。比如我要抵达波士顿的航班上面，我就想知道我到波士顿以后能不能叫接机，就可以让接机的平台在网上做一个精美的APP点进去，就可以规划下飞机以后，你要住哪里，去哪里玩，买门票，有什么好的博物馆等等，都可以做好，而这些都不一定是国航自己来做。但是你给他们这些动机，让各方的资源做很好的APP放上来，国航服务你的顾客服务的更好。我觉得这会成为一个很棒的平台。

凤凰财经：从消费者的角度，如果真的能做到真的是太棒了，因为大家都是商旅人士，经常会有这样的需求。基本上落地以后开着手机才能干这件事，但是如果通过飞机的系统直接可以干得话可以大大的提高效率，这就是平台的应用。接下来请黄晔黄总谈一下，五矿集团你们做的电商平台是不是跟刚才的有一点类似，现在做的情况怎么样，是头牌多一点还是妈咪多一点。

黄晔：刚才陈教授提出妈咪跟头牌的理论，大致想了一下，五矿应该说在传统的金属矿产领域它是老帅，但是在电商领域它是一个新兵。我们现在在钢铁行业，我理解应该可能是一个领军企业或者说是一个头牌企业，但是我们未来希望在钢铁行业中能够承担这样的一个平台的角色，或者是妈咪这个角色。在妈咪和头牌之间可能很多人会选择前者，做一个很好的妈咪，是不是每个人有这样良好的愿望，都能够成为一个平台的运营者，能够成为好的妈咪。我觉得有两个基础的条件，第一，首先对这个行业你要有深刻的了解，你要有这个经验。如果你是一个毫无经验的大妈，你想做一个好的妈咪我觉得可能性是很小的。五矿在金属领域经营了60年，1950年成立的，钢铁流通领域，它的资金和品牌是非常雄厚的，所以我觉得它有面向行业做好平台的资质和基础。第二，你应该有足够的头牌。一个平台光靠妈咪是不行的，所以我理解五矿经过数十年的发展，我们在全国拥有广泛的营销网络和服务体系，现在除了在台湾地区和西藏地区没有我们的营销网络之外，我们在全国，乃至全球都有这样的钢铁流通的一个大的平台和布局。这样一个头牌数量是否足够，我们大致测算了一下，我们在全世界的网点加起来200多家，对于钢铁行业来说，上游有数千家的生产企业，中游有10万家的贸易流通企业，下游有近百万家的终端用户。这些百万计的用户、终端，还有流通企业，他们可能都具备成为头牌的可能性，五矿未来我们是希望能够面向这个行业，搭建一个公共的，服务于全行业的第三方公共平台。在钢铁行业我们希望做成是最出色最好的妈咪。

凤凰财经：你们是否遇到过需要挥刀自宫的情况，比如矿产品的电商平台举例，线下在实体经济当中你们有很强劲的竞争对手，他们能够提供比你们更好的产品或者价格，在你们平台上你们是否能给他一个公平的地位，而不是为了照顾你们自己的利益而打压他们。

黄晔：现在我们的切入点是从刚才来切入，作为一个品种来说，可能跟消费品不太一样，消费品它的决策和消费习惯比较容易改变，在大宗商品领域是一个组织行为。所以我们切入点是从钢铁来做。是否要自宫，是否要舍弃一些东西，最大的挑战不是来自于外部竞争者对于你的压力，其实我觉得最大的挑战和改变是来自于公司内部的，因为你本身就是一个行业的老大。你有很多的客户资源，你有很多的供应资源，你有很多公共服务平台，一旦你开放出来以后，你可能会面临这样的问题，也就是说你的这些客户资源一旦成为公共平台之后，大家是否能够共享你的客户资源，是否能够共享你的仓储、物流、配送的资源，是否能够共享你的上游的供应商的资源。但是如果你在这个时候不做一些尝试和舍弃的话，未来做转型的道路会比较困难。所以我们现在也是做这方面的探索，一方面希望我们的电商平台能够为我们自身的业务转型做好基础和准备，另外一个我们也是希望将来更多的带动钢铁流通业务增长的原动力，不是来自于我们自身的这一块现有的规模和业务，而是希望是整个行业的动力和业务的规模。

凤凰财经：刚才黄总说的一句话，我特别想追问一下陈教授，一定要去做妈咪吗？如果我们做垂直的产业链价值整合，也能够做的很好，活的不错，或者小而美。一定要去做更大的那个东西吗？

陈威如：当然没有。头牌做的好好的就做头牌吧，做妈咪有什么好的，第一镁光灯又不在你身上，第二你做妈咪以后，首先你还要培育这些头牌，头牌还不一定能成器，你以后还不一定能赚钱。你把自己管好是最重要的，比较容易的，你去当妈咪还要管别人，这不一定是性格和能力所需要的。我说想要做平台的人，有可能他从先天上就觉得他要让更多的人能够成功，因此他能够通过其他的人成功，他感到更大的满足感。所以我会建议有这样胸怀的人再来做妈咪，要不然的话你会觉得妈咪这个角色不太适合你。

凤凰财经：也就是说要有两个因素，一个是他要有更大的野心，第二他要有更大的胸怀。反过来讲，如果只做头牌的话，他能够长长久久的去做头牌吗？如果只抱着做头牌的心思，会不会有一天被干掉了，没有生存的可能性。

陈威如：对，你说的是就怕年老色衰，你的企业要想维持百年，你就考虑搭建一个生态圈，制作一些标准，这样让你的企业能够活的更长。以中欧另外一位学员李善友教授他所提的，现在的企业产品生命周期为零的话，根本不要妄想有百年的企业，在你短暂的公司或者个人的生命当中，你到底觉得做哪一块是你有意义的事情。刚刚下课的时候有人问我，你能不能到我的公司来，跟我们的高管讨论一下，我真的没有这个时间。我关心的是我怎么在这么短的时间之内，两三年之内，我的时间有限，能不能找到更多的像我这样的学者也好，导师也好，能够上他们服务更多的企业。因此我想的是我开始要不要考虑变成一个平台今天有任何30岁以下，希望两年可以脱产的话，你好好的把学术功底弄一弄，肩负起来以后，为企业讲的是真的有道理的话，我们招募这样的人。  

凤凰财经：能不能成为平台一定要成为头牌吗？陈教授的回答是要更有野心的人才能做平台。我们三位企业的代表，他们所在的企业和他们所从事的事情，都不约而同的去选择了要去往平台转型，要去做平台的事情。所以请三位跟我们分享一下，为什么你们的企业一定要去做平台，背后的原因是什么？

马成功：京东大学目前主要是对内服务，其实我们在内部培训当中已经开始走平台化了，其实也是迫不得已，如果大家产品做得好，利润足够高，也不愿意辛辛苦苦的让很多人来分这一杯羹。我遇到的最大的挑战就是4年前京东才四千名员工，到今天已经6万多名员工，这么多人的增长，大家业务又很忙，忙到没有时间参加培训，公司在内部管理上成本管控非常严格，以至于我们更多的钱都给到了消费者和供应商。在这种体系之下我们没钱又没时间，并且这么多人不懂电商，我们怎么快速培养人。我们发现以前用上课的形式就不行了，让一些老师一个班一个班这么走，根本没办法解决，只能用平台化的思想。比如我们内部发明了一个借鉴的方法，请京东上专业比较擅长的人，把可能是快递员，就给他18分钟讲他的故事。我们内部有一个视频平台去播放，现在总部已经在做，各区域在做，甚至有的区域已经把这种方式送到站里和仓库里，让这些员工能够去展现自己的才华，同时又把他的故事在公司内部传播。我们把授课的权利给到所有的员工，大家一起支持共创，共创的过程中去实现自己的价值。包括我们在内部也搭建一个京东年级的平台，除了报名参加课程，还需要他把自己的最佳实践拍成小的案例上传到公司网站上去，只要有人点赞就可以拿到京东的年级分，让大家把最鲜活的知识能够学习到，传播出来。

平台化的模式我觉得它是一种快速的让智慧从人脑到电脑到云端的这么一种模式，如果这条路打通的话，我相信组织能力也会提高。人再走的时候，公司的资产还留在这里，我觉得可能这种模式更像一种平台的模式。

陈威如：我觉得马校长现在的做法，可以以我们刚刚所说的框架，一个叫做部分职能向内市场化。想想看，如果马校长现在要找够格的讲员，一定要找京东的高管，这些高管非常的忙，根本没有时间好好的备课。找外部的专家学者，外部的专家学者并不一定能够创造出适合京东的独特性的内容。所以我觉得马校长在京东里面现在做的这件事情，人人都有可能变成讲师，人人都可以向对方学习，这样就把职能开放了。下一步可以把视频开放给中国这么多的中小企业，他们也都想要变成京东，能不能让大家从京东送货员是什么样的想法，京东里面的人是什么想法，可以把你的大学变成是京东里面最获利的一个单位。

凤凰财经：马校长，陈教授为您建议了一个很好的盈利的方式。

刘东：我们下一个就跟腾讯视频网站来合作，把京东talk做到平台上去。现在很多政府也对京东提出这样的要求，不但要给你利，要交税，同时要把京东的思维提炼出来。但这也是一个艰苦的过程，因为京东过去在内部没有什么理论，更多的大家拼命的低头工作，服务好客户，也需要我们有一个知识共创的方式，把更好的方式创造出来。

凤凰财经：从头牌向平台转型，是你们必须要做的迫不得已的选择吗？

刘东：会前我跟陈教授在谈我的想法的时候，我觉得垂直和平台其实是变得相互依存，相互交互。国航未来的平台可能是地空一体化的，在这个一体化的平台里面，你选择航空公司机票的价格，航班的信息一定是垂直化的。但是在这个平台里面，你去选相关的增值服务相关的产品的时候，你又变得平台化了。举个例子，娱乐系统一定是平台化的，在做增值服务的时候，也一定是平台化的。我觉得边界越来越不清晰了，看阿里，阿里说他是平台化的，其实他现在也开始有一些垂直化的，比如他的一些产品，特别是金融产品。他把个人投资集成一笔大的投资，跟保险，跟一些理财产品做一个大单交易的时候，把碎片化的东西集中成一个大单。还是随着商业模式的发展，其实我们今天来定义，互联网创新的很多东西是我们想象不到的，但想象到的东西，很多东西没有被推广起来，反而一些不可想象得东西未来做的又出乎人们的意料的成熟。

凤凰财经：比如说平台能不能反过来再去做头牌吗？我成为了妈咪，自己有一天还再去当回头牌，有可能吗？

陈威如：妈咪很有可能再去做头牌，但是这是一条不归路，你再做了头牌就不可能再做回妈咪了，因为你的小伙伴不相信你了，当你发现一个热点，你就被包养。找到一个大款被包养，哪一天你说我要回来再做一个妈咪，我想可能没有人会跟着你。

凤凰财经：所以是不可逆的。

陈威如：所以现在很多企业来来回回，三心两意，都没有做成功。

凤凰财经：黄总，五矿为什么要去做这样一个电商平台，是领导想这么做，还是觉得必须这么做，还是市场的一个趋势？

黄晔：可能不同的企业有不同的选择，五矿选择这条道路的内动力是什么。根本的动力是外部环境在改变，导致我们传统的经营的方式、经营的模式是不可持续的，所以我们在选择一条转型发展的道路，做一个电商平台，往电商发展，应该说是我们由过去传统的自营性的封闭型的模式系统，向开放性的电商模式在转型。过去五矿做钢铁流通业务的时候，利用我们的资金优势，我们的信誉优势，在上游大批量的向钢厂下订单采购，中间通过一级批发，向中间的环节进行销售，另外我们适当的做一些面向终端的业务。现在应该说中国的经济正在转型和调整，大家都在说新常态，我们感觉上游的资源大量的过剩，特别是大宗商品领域，而下游又不能满足，这个时候你可以有更多的资金拿到更多的货，有更多的信誉，我们发现你有更大的规模，有更多的资金，有更多的货物的时候你的经营反而是在下降，所以我们的抉择是你继续做一个供应商通过逆差进行生存和发展，还是做一个开放的平台，把上下游服务的资源贡献出来，做一个服务商，做服务佣金模式。这是我们的一个考虑和探索。

凤凰财经：陈教授他们原来的模式难以为继转作平台靠谱吗？能成功吗？

陈威如：泰德网跟煤炭交易平台，他们就是集团里有一个做的很好的头牌，也有一个交易的平台。其实我们可以把事切分出来，有一些事情可能是涉及到你的掌控的部分，你可能要维持它是一个比较封闭性的或者说是你自己来做。你只要把这个事情切得开，一部分做平台，一部分做垂直，在一个公司里面是有可能融合的。我们最担心的是同一件事情里面既想做平台，又想做头牌，难就难在怎么做。或者说在界定事的时候三心两意，因为这个事本来是被划分为平台，结果你后来要做头牌。

凤凰财经：陈教授在演讲里是说作为头牌的企业在情况好的时候做平台，不能等到企业经营部下去迫不得已被迫去转型，成功的可能性是很小的。黄总说的时候我有一个担忧，在新常态之下钢铁行业有很大的困境，你们原来的模式难以为继，这个时候再去转平台，会不会刚才陈教授讲的被迫无奈的一种转型。

黄晔：五矿做信息化平台的转型时间并不短，10年前我们也做了尝试，也有网站，但是那个时候发现做大宗商品非常困难，建立这样的平台不现实。五矿有一个很好的经验和教训在里面，过度的迈步可能是不合适的。目前来看大宗商品电商应该说是2013年大家的共识是一个元年，我们也正好是抓住这个时机加快平台的发展，总的来看我们一直在尝试，一直在努力，只是现在可能我们的决心跟动力更强大了，成功的可能性会更高。

陈威如：我们可以看一下五矿最原始做的是一个供应链的协同，他其实是在为他上游的矿产商做服务，最近的环境一来，对于矿产商的影响比起他中间做供应链的厂商来的更严重，因为对于供应链来讲只不过因为整体市场的交易额下降，因此你能做的生意就少了。但是对于矿产商来讲，他的整个重资产投资就在那边，根本就开采不了或者没有收入了，会有很多的库存。这种情况下五矿如果能够帮忙矿产商解决他们最大的痛点和问题，这些矿产商会资助希望五矿供应链的厂商能够做成一个平台帮助他们。

凤凰财经：从头牌到平台的转型过程当中，三位所在的企业你们遇到的最大的困难和挑战是什么？

马成功：对于京东来说两个方面的挑战。第一个挑战，平台一定是个趋势，特别是对于移动互联网或者互联网这个行业来看，但是怎么去规避品牌中的风险，因为风险完全让消费者承担其实是不负责任的。对于整个平台管理方你怎么能够替消费者来代言，替消费者来选择合格的正品或者供应商，我觉得这是一个平台要承担的责任。但是面对众多的卖家，众多的合作伙伴，怎么去履行好，不像自营，自营有这么多。京东如果再扩大一个体量，内部的管理成本其实会急剧的增加，怎么解决这个问题，这是外部最大的挑战。

第二大挑战是内部，内部员工的智慧和经验怎么更好的解放出来。按刘强东的话来说过去是他自己在前面跑，员工在后面跟，如果未来还是这种模式，他个人就会成为京东成长的瓶颈。所以他努力的往后退，让京东的人更多的往前跑，这种模式在公司内部怎么能更快的扩展开，让内部的员工有一个创意孵化平台的模式，这是我们需要处理的问题。

刘东：我认为我们最大的困难还是我们自己观念的创新。在航空这个传统的领域里，国航应该说取得了比较骄人的业绩，尤其是这几年跻身于国际先进的主流航空公司的行列。从他的盈利能力和他的周转量来看，应该说国航过去在航空业这个传统的行业和业绩中取得了他应有的定位，但是随着互联网的不断发展，航空领域未来在互联网技术方面的应用，给行红公司带来了一个更新的课题。过去航空的每一次革命，比如从螺旋桨飞机到喷气机的替代，比如从窄体机到宽体机的替代，比如现在越来越多的提倡的是旅客的体验，旅客的体验是作为各个航空公司现在所追求的最高的一个获取市场占有率和载营率的一个最重要的核心竞争力了。所有的航空公司都在这方面进行了非常大的投入和比拼。

以我上周在美国参加的世界各个航空公司参与的2015年整个机上娱乐系统，包括游戏，包括好莱坞电影的选片，包括未来机载娱乐设备软硬件会议的参展商，这些方面完全可以看出各个航空公司会在这个方面下更大的力气。

凤凰财经：所以说最大的挑战和困难还是来自于自己观念的转变。

黄晔：我觉得不是来自于领导的压力，而是整个集团的压力过去你越成功你的模式越好，经营的体量越大，你的业务规模越大，或许越能成功；在互联网时代你可能受到的冲击越大，你所受到的危机感越墙。所以第一个压力来自于内部，来自于这个时代。这个时代，大家都在用互联网开展交易的时代背景下，如果你还不积极的跟随这个时代，随着这个趋势进行转变的话，可能哪一天突然间你就不知道你的竞争对手是谁了，你的规模和效益会突然间丧失很多。在很多领域，包括类似央企，像中国移动和其他的企业中，你受到的挑战不是来自于其他的运营商，而是来自于过去你想都没想到的企业或行业，这是时代给我们的命题，你必须有这样的危机感。

第二，具体来说对于大宗钢铁电商，为什么我们现在才起步，遇到的问题有两个层面。一个是软性层面，在B2C层面是个体在决策，消费的习惯，交易的方式是很容易进行转变的，如果你提供一个好的产品一个好的价格。但是在大宗B2恩B的领域，即便你有好的价格和好的产品，它是一个组织行为，是一个法人行为，跟内部的管理流程是紧密相关的。所以它的这种交易流程的转变，内部流程的调整是需要很多时间改变的。

硬性层面，我们之前跟大型的平台也做过网上交易的尝试，但是很多硬性的东西是不支持的，你可以在网上下单几百吨的钢材，但是后面的信息化，支付产品的多样性，我们都是跟不上的。对于专业性的领域，钢铁行业的用户来说，不但需要的是你的产品，更需要的是配送体系和保障体系，以及物流服务。这一些我们正在完善，希望在B2B领域，在大宗商品的领域能够线上线下做更好的结合，而不是开一个小平台做所谓的交易。

第三，我们有一个很大的担忧，如果你现在不启动，像一个战场一样，大型的综合性的电商平台，比如刚刚上市的阿里巴巴，这些综合性的大型的电商平台学习能力和复制能力是非常强的，一旦有一天他要进入你的领域，全面的复制过来，其实你应该说是很难招架的，所以我们尽快调整进行尝试，提高我们在专业市场的能力，将来与大型的综合性的电商平台有一较高低的能力。

凤凰财经：你不做比你做错的代价大多了，这也是一个很现实的情况。陈教授刚才三位讲了很多面临的困难和挑战，可能都没有答案，但我还想请您最后做一个总结性的回答，怎么去应对。

陈威如：我看到今天主办方邀请这三位嘉宾，他们都是再一个非常成功的大集团里面工作，他们三位都是集团里面一个部门的领导，这个部门或许不是本业，但是这三位领导都非常的危机感，或者有远见。他们或许不知道未来的步骤应该要怎么做比较好，但是对于平台的一些基本的思维和互联网的一些想法，是非常有概念的。所以我看到了他们今天跟我们分享的案例，或许未来不是非常清楚的，但是与其我们大家在那边纠结，我们到底是要做平台还是做头牌，不如我们就开始做吧。

凤凰财经：嗯，套用之前我听过的一句话，不做比做错的代价可能更大。