No.1 联想并购IBMPC

时间：2004年12月8日

并购模式：“蛇吞象”跨国并购。联想以12。5亿美元并购IBMPC业务，其中包括向IBM支付6。5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股（18。5％股份），同时承担IBMPC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。

联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而IBMPC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。

并购难点：1。面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBMPC老客户的游说；2。并购后，供应链如何重构。

最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。

典型经验：1。改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司；2。把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险；3。先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。

前景预测：目前还算顺利，未来有喜有忧。

No.2 TCL并购汤姆逊

时间：2004年1月

并购模式：并购问题知名企业。2004年1月，与法国汤姆逊达成协议，7月底成立合资公司TTE。李东生认为，汤姆逊有品牌、技术和欧美渠道，而TCL可借之作为欧美市场，规避反倾销和专利费的困扰，并喊出“18个月扭亏”口号。但并购后连续两年报亏，2006年10月底，除OEM外，TCL不得不将其欧洲彩电业务砍掉。

并购难点：1。汤姆逊彩电业务连续多年巨额亏损，2003年达17。32亿元，而TCL年净利润只有7亿元；2。整合汤姆逊资源难度非同一般。

最新挑战：TCL要战胜自己的高期望，“这一仗输不起。”

典型经验：1。通过并购改变全球产业格局，并获得了突破全球市场、技术和供应链的机会；2。借此提升全球知名度；3。并购的阿尔卡特手机业务等也最终放弃了，并购衰弱品牌值得反思。

前景预测：目前失败，未来翻身难度大。