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No.5 华润控股华源
时间:2006年11月30日
并购模式:2006年3月8日至11月23日,华源集团20家股东和金夏投资签订股权转让协议,将其91。662%的股权转让给金夏投资。11月23日,金夏投资与华源资产管理有限公司签订了股权转让协议,将其授让和本身持有的股权全部转给华源资产。由此,华源资产持有华源集团100%的股份,而华润总公司间接持有华源资产70%的股权。
并购难点:
1。到2005年初华源系负债已达250亿元;
2。华润与华源都实行过多元化扩张,如何解决复杂的股权关系和各方利益,制定什么样的企业管控模式?
最新挑战:产业朝什么方向发展?华润现有医药资产并入华源,而华源的纺织类资产并入华润。
典型经验:
1。华润曲线收购华源集团;
2。“华源集团财务管理混乱,内部控制薄弱”,导致被重组。
前景预测:难料。
No.6 华为并购港湾
时间:2006年6月
并购模式:2000年,李一男创立港湾公司,成为华为分销商。迅速发展后,成为华为对手。2005年,华为成立“打港办”。港湾在资本市场上也遭挫。2006年5月,双方谈判,任正非给李一男等郑重承诺。6月6日,华为宣布与港湾签署MOU,港湾转让部分资产和业务,包括路由器、以太网交换机、光网络等。华为高价收购港湾,李一男重回华为。
并购难点:李一男愿不愿买任正非的账;并购后,如何解决双方业务的重叠问题。
最新挑战:采用轮值主席管理模式,能否解决任正非的接班人问题。
典型经验:
1。风险投资是把双刃剑,任正非鼓励的内部创业政策,导致李一男“意外”离开华为;
2。华为通过收购核心资产“掏空”港湾,消灭对手,凝聚人心,也避免港湾被其他对手利用。
前景预测:胜算较大。
作者:
黎冲森
编辑:
liaosm
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