No.5 华润控股华源

时间：2006年11月30日

并购模式：2006年3月8日至11月23日，华源集团20家股东和金夏投资签订股权转让协议，将其91。662％的股权转让给金夏投资。11月23日，金夏投资与华源资产管理有限公司签订了股权转让协议，将其授让和本身持有的股权全部转给华源资产。由此，华源资产持有华源集团100％的股份，而华润总公司间接持有华源资产70％的股权。

并购难点：

1。到2005年初华源系负债已达250亿元；

2。华润与华源都实行过多元化扩张，如何解决复杂的股权关系和各方利益，制定什么样的企业管控模式？

最新挑战：产业朝什么方向发展？华润现有医药资产并入华源，而华源的纺织类资产并入华润。

典型经验：

1。华润曲线收购华源集团；

2。“华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱”，导致被重组。

前景预测：难料。

No.6 华为并购港湾

时间：2006年6月

并购模式：2000年，李一男创立港湾公司，成为华为分销商。迅速发展后，成为华为对手。2005年，华为成立“打港办”。港湾在资本市场上也遭挫。2006年5月，双方谈判，任正非给李一男等郑重承诺。6月6日，华为宣布与港湾签署MOU，港湾转让部分资产和业务，包括路由器、以太网交换机、光网络等。华为高价收购港湾，李一男重回华为。

并购难点：李一男愿不愿买任正非的账；并购后，如何解决双方业务的重叠问题。

最新挑战：采用轮值主席管理模式，能否解决任正非的接班人问题。

典型经验：

1。风险投资是把双刃剑，任正非鼓励的内部创业政策，导致李一男“意外”离开华为；

2。华为通过收购核心资产“掏空”港湾，消灭对手，凝聚人心，也避免港湾被其他对手利用。

前景预测：胜算较大。