No.7 明基并购西门子手机业务

时间：2005年6月7日

并购模式：收购西门子手机业务时，明基分文未出，西门子还倒贴明基2。5亿欧元。明基还获得西门子在GSM、GPRS、3G领域的核心专利技术。但西门子手机日亏损达120万欧元，由于不能预知未来风险，2006年12月8日，明基不得不承认收购失败，亏损达8亿欧元。

并购难点：

1。明基能否有效解决西门子手机外包成本压力，如期扭亏；

2。明基、中电、西门子手机品牌如何有效整合和重构供应链而不导致市场混乱；

3。能否解决新品推出速度缓慢问题。

最新挑战：西门子手机还在亏损，纠纷最终如何解决？

典型经验：

1。对跨国文化冲击考虑不足，放权给外方，整合力度不够，亏损心理预期理想化；

2。没有与母公司有效切割，以致担心拖累明基本身。

前景预测：已经失败。

No.8 中石油并购PK公司

时间：2005年10月27日

并购模式：2005年初，哈萨克斯坦政府削减了PK公司的开采规模。4月，PK合作方之一的俄罗斯卢克石油公司将其告上哈萨克斯坦法院。10月18日，PK公司召开股东大会，就并购进行投票表决。10月26日，加拿大法院批准中石油100％并购PK公司，以每股55美元现金要约购买其所有上市股份，报价总价值约41。8亿美元。

并购难点：1。众多竞购对手的压力，且矛盾复杂；2。把握哈国政府态度。

最新挑战：哈政府以反垄断法为由，对PK公司处以5亿多美元罚款，由中石油支付，由此收购成本大增。

典型经验：1。中石油果断报价，避免了中海油先前收购时发生的错误；2。规避了政治风险，在PK公司股东大会表决前，就与哈萨克斯坦国家石油公司达成合作备忘录，并得到中哈两国总理的有力支持。

前景预测：经营风险不大，但怕政局变动。