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第四分论坛讨论实录：中国的选择-分业经营还是混业经营

2010年09月17日 17:53凤凰网财经【大中小】【打印】共有评论0条

凤凰网财经讯由中欧国际工商学院和《财经》杂志举办的2010年第四届中国银行家高峰论坛9月17日在上海举行，凤凰网进行图文直播。在论坛的第四阶段，中欧商会副主席Piter de Jong、西班牙对外银行亚洲总经理Manuel Galatas、民生银行董事长董文标、瑞士银行投资银行亚洲区总裁贺利华，就“中国的选择：分业经营还是混业经营”的主题，进行了讨论。

Piter de Jong：女士们、先生们，大家下午好。我非常荣幸能够作为第四个主题的主持，我们要探讨的是中国的选择，是分业经营还是混业经营。我们非常能由西班牙对外银行以及民生银行、瑞士银行的嘉宾来跟我们探讨一下。中国的银行现在是越来越国际化，而且人民币也越来越国际化，所以现在大家要探讨一下中国银行业的状况，并且看一下中国的银行到海外发展抓住机遇的情况。

首先我非常荣幸有请第一位嘉宾西班牙对外银行亚洲总经理Manuel Galatas先生，他在这一方面已经有20年的经验，他也为JP摩根工作过，首先有请Manuel Galatas先生上台做演讲。

Manuel Galatas：我会花几分钟的时间跟大家分享一下，我对于混业经营的想法和欧洲的经验，首先我跟大家说一下整个欧洲的状况，然后说一下混业经营，然后我们会说一下西班牙对外银行希望在这一方面发挥什么样的作用。

首先，讲一下混业经营。混业经营是最审慎也是最稳定的方法，我想跟大家分享一下为什么对于现在的经济或者是金融环境来说，要比3、4年前混业经营更重要。首先来说一下欧洲，欧洲其实是非常擅长将简单的事情变得很复杂，那么似乎现在我们有一个趋势，将这个事情稍微简单化一点，但是要这样做并不容易，我们内部的一些指标也让大家看一下，目前仍然是在金融市场面临一些问题，比如财政政策还是有一些问题，而且经济发展也是比较的缓慢。所以目前来说并不是完全健康的状况。我们很有可能在未来还是会碰到很多的困难。但是我们也看到了整个金融环境是在不断的改善，而且欧洲整个监管环境也变得越来越统一。

我们做了一个欧洲的压力测试，大家都知道，我们现在已经公布了欧洲压力测试，我们做的不够好，但是已经改善了。在金融市场上面，的确需要做很多的工作，从我们西班牙开始，必须要对于经济提供信贷，希望让新的行业增长起来，所以在市场当中还是有一些重组。在监管框架方面，在过去几周又看到新的监管方案，这将在未来几天将在国会上面得到通过。的确还是缺乏共识，不知道如何具体处置银行收费，处置基金。那么各个国家也会自己以国内的立法为基础，共同寻求原则。另外还有巴塞尔三，已经达成了初步的协议，这对于整个行业来说都是非常重要的。

做一个总结，欧洲以及在共同框架下取得进展的需要。但是我们要比美国还是行动缓慢一点，亚洲不像我们问题那么的多，所以欧洲在这一方面还是有一些落后的，为什么全能型的银行业务在这种情况下如此的关键，我们认为是有以下的原因。

首先，全能型的银行，给你一个非常稳定的利润，所以你整个银行运转不会有很多的波动性，有一些欧洲的银行，尤其是在南欧，比如意大利、西班牙，很多时候是零售业占到整个业务的80%，这种业务量会不断持续下去的，所以大家可以看到，全能型银行并不是说银行要变得规模非常大，我们这个银行从资产来说并不大，但是我们在经营收入方面做的非常好，所以作为全能型银行并不一定要非常大，但是可以靠全能型的银行利润超过其他银行。

另外在过去几个月也非常的重要，那就是资本的来源，如果是一个全能型的银行，我们是在各个国家总共有超过4200万的客户，所以要筹得资本非常容易。话虽如此，但是也是非常困难的，欧洲的银行寻求欧洲央行的帮助，但是即使这样也不足够，这种业务的多样化以及全能型的银行是可以发挥很大的作用。就如同我刚刚所说的，你要做一个全能型的银行并不一定是一个大银行，所以看一下资产占GDP比，我们并不是非常大，肯看杠杆，我们的业务非常简单是零售银行，是传统行业，我们并没有做很多复杂的交易，我们也不做对冲基金，我们也不做复杂性结构产品交易。更加重要的是我们的业务都是针对我们的客户，无论是小客户还是大客户，这也是为什么有的时候人们说传统的银行业好像是很无聊，但是我想说现在做一些无聊的业务要比做复杂的业务好得多。

地域的多样化也非常重要，是指更多向新兴的市场，因为那里代表了成长未来，也可以让我们有更大的发展空间。同样，如果说你在其他地方都有一些业务的分支机构，你在融资方面可以更加的灵活，可以更好的让你的流动性得到进一步的提升。大家可以看一下我们的收入，很多地方都是来自于新兴市场，只有54%来自发达国家，我们希望将新兴市场份额进一步的增加，将发达国家占总收入的比例能够有所下降。

另外我们也有非常好的资产质量和风险控制。你如果是一个全能型的银行，如果是混业经营，对于银行的资产得到更好的控制，因为你没有表外的业务，也可以更加好的预测，偿付能力也会非常好，很多欧洲的银行，很容易达到巴塞尔二的规定。我刚刚所说的原因也是为什么我们在过去几年来对中国的中兴银行进行了投资，我们把全能型银行的模式与中兴银行共同分享，它是我们的合作伙伴，我们一直帮助他们建立零售银行的模型，大家知道这是非常复杂的，中兴银行都是一些公司业务资产，这样的一个零售银行模型，最终得到实行要花费很多年，这里也涉及到分支机构的管理，还有技术的更新。因此在这一方面，我们和中兴银行在两块业务上面合作特别的紧密，一个是汽车金融，一个是私人银行业务，我们也帮助中兴银行开展其他的业务，想说所有的业务来说，最重要的是培训，每年我们都会培训大概500位，现在总共有2千位接受过我们的培训，这当然会花费很多的时间，当然我们相信通过培训来慢慢改变我们在中国的合作伙伴运作方式，可以让他们更好的打造零售银行的平台。非常感谢。

Piter de Jong：非常感谢Manuel Galatas先生。在这次讨论之后，我们也会有一个问答的环节，所以大家如果有问题可以尽管写出来，然后交给我们的工作人员。下面一位演讲嘉宾是董文标先生，他在中国是非常有名，他是中国民生银行的董事长，他已经在银行业有29年的工作经验，他在很多地方工作过，所以他在银行业和证券行业都有非常丰富的经验，在09年他获得CCTV年度人物奖项，下面掌声有请董文标先生。

董文标：主持人，女士们、先生们大家下午好，因为我的题目是主办方给我出的，回答起来很困难，但是我想把民生银行15年所走过的轨迹跟大家做一个简单的介绍，这样的话，让大家分享，尤其是在今天下午的第二个课题这一方面的讨论。

民生银行是96年由已去世的全国政协副主席，还有全国工商联主席经叔平老先生创建的，也非常巧，99年也是这个时候，当时我是副行长，兼上海分行行长，在这个时候，我们董事会发生一次比较大的变动，产生委派我回去做CEO，有11年的时间。我想11年，我干这11年简单归纳一下是三个阶段。第一阶段就是民生银行在高速发展的阶段，这个时间从2000年开始，到2006年，在这个期间，我们民生银行整个业务每天增长率大体在70%左右，比如说当时我们99年底的数据还是比较明确的，存款290亿，现在是13700亿，当时贷款是167亿，现在贷款是11000多亿，利润99年是3700万(税后)，今年是87亿，当时不良率我们是8.7%，当时贷款很少，绝对额也很少，现在不良率始终控制在1.5%以下，99年底，机构大体上是有43家，现在有450多家，当时的团队有2300人，现在是2.3万人，所以民生银行伴随着中国市场经济的深化，也走过这样的路程。第一个阶段的腾飞从2000年到2006年，这个时候基本战略、理念就是大，因为当时我们是最小的，因为我们是民营银行，现在大家提起来民营企业感觉挺好，当时在社会上还是属于比较受歧视的，总体来说日子不太好过，当时我做行长以后，给大家提出一个要求，在控制住风险的前提下超常规发展，民生银行是首先提出控制风险，第一件事情就是把民生银行所有的高管，原来像是吴行长知道的党委委员，从07年开始一律退出来，然后风险体系独立起来，实行专业化的运作，这是一个。第二把我们的内部审计系统独立和平，建立民生银行四大审计中心，这样把风险控制起来，让它独立起来，然后这边加速发展，当时有很多人不太理解这件事情，说银行超常规发展，无论在同业、媒体，大家认为你超常规的发展是有问题的，并且对我们这种速度大家也提出很多的置疑。但是发展到今天，我们的判断是非常正确的，如果当时不抓住这个机遇，不加速发展，那么民生银行就没有今天，所以这一点，我们这种选择是非常正确的，并且这么样的高速发展到06年，增长率在70%，利润更高，每年都在翻番，银行没有出现系统性风险，关键在于两点，第一个是风险控制住，第二点，我们就是做银行，没有想到去做证券、保险等等东西，我们的劳动，刚才像是西班牙银行的介绍，很有意义，我们没有去做复杂的东西，都是简单的东西。

发展到06年以后，我觉得再这样发展下去，当然市场形势发生非常大的变化，尤其是市场经济深化程度也在提高，所以如果按照传统的思想去发展，问题非常之大，所以基于这种情况，06年我做董事长，董事会经过反复的研究，下大决心进行调整提升，这就是说，在同业，在投资人，在分析师，在媒体中间，大家置疑的比较多的民生银行的实业部制度，压力比较大，这是对于中国银行制度来说非常大的颠覆，同时在内部来说，也是一次非常大的利益再分配，冲突非常大。如果说不进行这样一个战略调整，不下决心改变传统的生产模式，这个银行就不可能持续的发展，也不可能实现创业，我们董事长讲的百年老店这一最终目标。所以经过三年的时间，到目前为止改革是非常成功的，现在有五大实业部，这个改革的核心就是把高风险业务由原来传统的银行制度下的三级经营管理，改变为一级经营管理，像是比较高风险的业务，交通金融、能源金融等等都是属于高风险，还包括贸易金融，专业性非常的强，原来是三级经营三级管理，而我们把这个问题全部解决掉，这样我们的改革非常的清楚，行业部实业部通过专业化解决高风险的业务，第一负债的管理和研究，第二高端客户，就是财富管理，零售业务，第三地方特色业务，因为中国非常大，各地都有特色业务，但是都是小业务。所以这个改革，到今年上半年已经成功，并且在市场上它的竞争力方面非常明确显现出来。比如地产金融，比如能源金融，它的收益大幅度增加，今年上半年很多分析师，包括很多投资人、同业之间大家都认为我们的改革还是非常成功的，这是大体上第二个阶段，调整提升阶段。

第三个阶段就是二次腾飞阶段，因为大概有3年多时间制度上面的真正，所以目前民生银行去年董事会研究，大体决定民生银行旗帜鲜明的提出来，去年炒得比较热是国进民退，在这种情况下，我们对外宣布民生银行要做民营企业的银行，要做高端客户的银行，现在们在这儿下大决心，无论对民营企业的银行，和小企业银行都在做提升版，对于做民营企业银行的核心，我们要支持中国的大批民营企业，让它做大做强，更主要是做出品牌，现在我们准备培训大概有500名高级经理人，派驻到企业里，对企业的金融资源进行整合，帮助他们做大做强更重要是做出品牌。另外是小型企业，400多家支行，就做小型企业财富管理，没有其他事情可干。所以制度支持，现在我推开这个业务从去年到现在，小型企业定位就是贷款在500万以下的，从去年到现在，累计发放额是1800亿，目前余额是接近1200亿，客户是接近10万，沪均是120万，我们想在这一点上，下大决心去破解这样的难题，担保和抵押的问题，去年这一年多做这个业务，我们叫做传统版，现在做提升版，提升版以后，大体上考虑是这样的思考，信用占40%，抵押占20%，主要的分布是在30-80万之间，在市场上商贷通这个产品非常好，现在我们有能力支持中国民营企业的发展，我们想在这个舞台上，将来做出更大的这一方面的贡献。

我有一个总结，因为今天围绕这个课题总结，就是三句话，第一句话，银行就好好去做传统银行，不要去搞那些很多五花八门的东西把自己搞死，因为因和保险是完全两事，两个东西都搞将来肯定搞不好。第二句话，我自己有血的教训。一家银行地域问题，因为我们在美国UCB做过一次投资，我们是民营企业我们就中标了，有几家国有企业去做，美联储不同意他们去，后来听说是民营企业，让民生银行来，让我们买，然后发生金融危机，我们付出了血的代价。刚刚很多专家讲得好，在自己还年轻的时候就好好做好本地业务。还有一点，在传统业务这一方面，你可以进行很多这一方面的创新，通过创新为社会提供更好的服务，我觉得这是非常有意义的。谢谢大家。

Piter de Jong：非常感谢董先生你对民生银行发展战略的介绍。前面有两位演讲者，他们都强调说我们在做事情的时候，保证一定要很简洁，不能把事情做的太复杂。下面一位演讲者是来自于瑞士银行，他就是瑞士银行投资银行亚洲区总裁贺利华先生。2000年起出任亚太区主席，他曾经在很多的首次公开发行当中有贡献，比如中国银行的首次公开发行，还有他在银行业有多年的经验。接下来掌声欢迎。

贺利华：其实我这个演讲不会很简洁，所以希望大家能够有耐心。首先我要感谢这次论坛的主办方给我这个机会能够参加本次的论坛。我们其实今天听到很多演讲人的演讲，朱民博士也谈到说，有三个支柱，我们在危机之后已经成功的建立了起来。另外他也谈了宏观的支柱，就是巴塞尔三协议。他最后又谈了全球的支柱，或者是银行业稳定论坛。我认为这个支柱数量还不够，还需要加两个支柱，第一个是会计，现在会计无所不在，我们在欧洲有会计，亚洲有，美国也有，现在出现了一种整合，也就是说，你可以做各种各样的操作，把东西从平衡表里面拿出来，或者是隐藏这种真实的情景，而这样的一个问题，是需要我们去解决的。另外我想加的一点，我自己也是感同身受的就是道德，我说这个道德是什么意思呢？前几天我遇到一个例子，X先生他成功的占领了可可70%的份额，然后他把70%的可可放到太平洋中间，就想说价格会不会上升，他做了这个以后，其他的一些国家他们是可可的生产国，他们发现可可的价格不断上升，你觉得这是一件好事，但是它不是好事，因为价格上升可可的需求就会下降，当然了一些大的巧克力公司，他们就会觉得这个问题很大，而且也会对于可可的制造有影响，也会使大家会去考虑找可可的替代产品，这样的行为对于社会来说有意义吗？这是我的第一个问题。