唐双宁问答精选

2010年08月10日 05:30证券日报【大中小】【打印】共有评论0条

问：市场普遍认为今年光大银行上不了市，却怎么如闪电一样突然实现了上市？真是“静若处子，动若脱兔”啊！

答：这事儿说突然也突然，说不突然也不突然，正所谓“风起于青萍之末”，光大银行的上市工作其实很早就开始启动了。2007年7月我来到光大工作后光大银行的改革重组随即展开，在各方面的支持下，当年11月光大银行就完成了汇金注资，随后就开始了上市的申请工作。然而天有不测风云，正当我们期待着于2008年实现上市的时候，发生了金融危机，光大银行的上市时间被迫推迟。但我们始终没有放弃上市目标，准备工作一直在进行，并做到了各项业务数据始终达标。这期间，我们为上市做了充分的准备，包括一是先后发行160亿元次级债保持资本达标，二是处置了142亿元不良资产，弥补了139亿的历史亏损，三是化解了多年形成的关联交易，四是完成了115亿元私募增资工作，五是彻底理顺了4家股东信托代持的关系，六是完成了236家企业的国有股确权和131家企业的国有股转持，七是开展了资产评估及财务审计，八是修订了银行发展战略，九是完善了公司治理结构，十是完成了招股说明书等上市申请文件的准备。截至2009年底，光大银行资产总额达到1.2万亿元，比2006年底翻了一番，现在则达到了1.5万亿；全年实现税后净利润76亿元，比2006年增长了1.7倍；不良贷款率下降至1.25%，拨备覆盖率提升至195%；资本充足率稳定保持在10%以上；存贷比、单一集团客户授信集中度等各项业务指标均符合监管要求。

正因为我们随时都具备上市条件，做到了“来之能战”，“战之能胜”，没有把上市当作一场运动，当作一场包装“秀”，最终才像你说的那样实现了所谓的“闪电”上市。

问：唐董事长，光大银行为什么非要在这个时候上市？

答：我可以告诉各位网友，我们只能在这个时候争取上市。在我们内部，我讲这叫“四个大局，一个必须”。四个大局一是前不能影响农行上市的大局；二是后不能影响其他国有银行再融资的大局；三是全局上不能影响资本市场稳定的大局，所以我们提出三条措施，即将发行规模由100亿股降为70亿股、实行战略配售和“绿鞋”机制，并承诺“三个适度”；四是微观上不能影响光大集团完整性的大局。我看有的媒体说“光大是银行不上市银行死，银行上市集团死”，这主要是因为原来设计汇金的注资直接注到了银行，汇金成了控股股东。但是我可以告诉网友，经过反复沟通，这个问题原则上已经解决了，也就是通过变更股权的方式，集团、银行都不能死，都会活得更好。当然有些技术细节还在沟通中，但原则上已经解决了。所以我也很感谢有关部门的支持，感谢中投的理解。“一个必须”就是我们必须用“12·31”报表，即去年年底审计后的报表，否则一拖就不知到什么时候了。方才有的网友说我们是“闪电”上市，也就是说市场感到突然。说到这里，我忽然想到“闪电”的另一面可以理解为“沉默”，我就想到了鲁迅的那句话“沉默啊，沉默，不在沉默中爆发，就在沉默中死亡”。众所周知光大银行刚刚“痊愈”，步入良性发展阶段，这次如果不尽早上市补充营养，就难以实现跨越式发展。而上市不但使一个大国企焕发青春，还能通过资本市场给投资者合理回报，共享光大的改革成果。

另外，我们上市的另一个主要目的就是实现在市场监督下，加强管理，改善服务，防范风险。

问：请问唐董事长，光大实现了上市，您现在的心情如何？

答：我当然和光大三万多名员工一样高兴。光大银行上市是整个光大集团改革重组的一项重要内容。至此，光大集团旗下已有四家上市公司，即在港交所的光大控股和光大国际，在上交所的光大银行和光大证券。这样光大集团事实上已形成了包括银行、证券、保险、资产管理、基金、期货、金融租赁、实业等组成的大型金融集团。光大银行顺利实现上市，有利于提升市场形象，也有利于提升竞争力和管理水平，实现更好更快的发展。

但是，在高兴之余，我提醒自己要保持冷静。我们现在最需要的就是“冷静”。我常常背诵毛主席的那句话，“夺取全国胜利只是万里长征走完了第一步，以后的路程更长”。我也常给我的同事讲这样一个故事，1980年中国女排夺取世界杯冠军，全场欢呼雷动，就袁伟民一声不吭。这叫大将风度，要“每临大事有静气”，要防止高兴过度，矛盾转化，产生风险。

问：请问唐董，有人说这次闪电上市充分表明了您在金融界的影响力和“人缘”，您同意这个说法吗？

答：岂敢苟同。光大银行成功上市是方方面面长期努力的结果。第一我要感谢全体员工，光大这几年的良好发展势头是广大员工辛勤努力的结果，是实现上市的基础。第二我要感谢社会各界，人民银行、银监会、证监会、保监会、财政部、中投公司和其他股东单位等许多部门对光大的发展都给予了支持，中组部也给光大集团配备了一个强有力的班子。媒体也给了我们很大的支持和关注。我至今不忘三年前我刚到光大的一天晚上，张平同志时任国务院副秘书长，连夜召集会议，财政部、一行三会、中组部、还有楼继伟同志等都参加了，专门为我们研究改革重组的启动问题。我记得当时大家晚上只吃了一碗面条。第三我要感谢从王光英先生开始的历任班子，他们为光大的发展打下了一个好的基础。第四我要感谢我们的上市办和中介机构，他们的辛勤工作为光大银行的上市赢得了时间，把握了机遇。第五我要特别感谢光大集团现任领导班子，大家识大体、顾大局、相互补台，增强了班子的领导力和公信力，为光大的发展创造了良好的内部氛围。为促进光大集团金融业务的发展，2008年我同时任集团总经理的臧秋涛同志谈心，秋涛同志主动让出总经理位置，并以副董事长身份承担了香港业务和实业业务稳步发展的重任；罗哲夫同志从一个大的国有商业银行来到光大，他的商业银行经验、财务管理水平都比我强，帮了我很大的忙；郭友同志作为光大银行的行长，身处一线，尽职尽责，既积极探索又稳健经营，工作量是最大的。还有其他同志，我就不一一说了。班子要是不行，一切都完。总之，光大银行实现上市是方方面面共同努力的结果，是大家积极工作的结果，我在这个过程中只起了三个作用：把关定向，拍板决策，协调关系。

问：唐董事长，那您怎么感谢支持你们的人呢？还有您对如何确定本次上市发行价格有何考虑？

答：我只能用心答谢，再有就是用我的“书法作品”、我的个人劳动答谢。至于上市价格，我们上市的一个考虑就是让市场来检验光大银行这几年改革发展的成果，因此，我们在定价上充分尊重市场的意见。通过与投资者沟通和交流进行询价，我们最终把价格区间确定在2.85-3.10元/股，这个价格充分体现了我们一贯坚持的“三适度”原则，即适度定价、适度增长、适度分红。

问：作为光大集团的重要企业，光大银行上市对光大集团有何重要意义？

答：光大银行上市是整个光大集团改革重组的一项重要内容，对光大集团整体的改革发展有积极的促进作用。自2007年下半年光大集团的改革重组启动以来，经过三年的努力，光大集团的内部管理得到了加强，经营机制得到了完善，企业文化初步形成，员工士气得到了提升，业务指标得到全面改善。截至2009年底，集团合计资产1.3万亿，比改革重组之初翻了一番，现在已达到了1.6万亿；合计实现税前利润208亿元，比2008年增长一倍。即将上市的光大银行的情况大家已经很清楚了，光大集团的其他企业也取得了长足的发展。光大证券公司已于2009年8月18日成功上市，主要业务指标在业界保持在前十名。光大永明人寿保险公司增资及股权结构变更已得到批准，正式变更为光大集团控股的中资保险公司，为光大集团的金融版图增加了一支重要的生力军，也为自身找到了良性的发展模式。为完善光大集团的金融服务功能，创造新的利润增长点，2009年6月，光大集团全资设立了光大金控资产管理公司，并实现了当年筹建、当年开业、当年盈利的佳绩，发展势头良好；今年6月我们的金融租赁公司也正式开业。此外，光大集团收购信托公司的工作也在积极推进之中。光大香港企业经受住了金融危机的考验，保持了稳健发展，树立了光大在香港良好的市场形象。光大实业企业积极推进结构调整，保持了平稳发展。

下一步光大集团将借光大银行上市的机遇，发挥金融机构多、业务全、综合经营的优势，整合内部资源，实现业务联动式发展。

问：请问唐董事长，您对光大集团下一步的改革有何思考？有人说“光大”是“竖着进去，横着出来”，这是怎么回事？

答：光大集团作为我国改革开放的窗口，为国家的经济建设作出过贡献，但毋庸讳言，在二十多年的发展过程中也走过弯路，积累了许多矛盾和问题，需要逐步予以解决。我刚到光大时曾经讲过，光大像一个“联合国”，像一部“天书”，外人很难看懂。在规模上光大无法与国有大银行相比，但产业结构五脏俱全，“国有大银行的改革好比一枪打一头大象，光大的改革好比十枪打十只麻雀”。我们把光大的改革分为“四大战场”，第一“战场”是金融企业，这里包括改革方案出台、银行注资以及上市，光这个方案的出台从2003年算起就用了将近4年。光大银行的注资同国有商业银行又不一样，因为光大银行在1997年已经是股份制银行了，有223家股东，还有境外股东，老股东对汇金一元一股进入有意见，对缩股更有意见，股东大会通不过，我们就得挨个股东做工作，最终实现了汇金注资，注资后又解决了大量的历史亏损、不良资产、关联交易等历史遗留问题，现在又即将上市。金融企业“战场”另外还包括证券上市，保险改制，金融租赁公司的设立，信托公司的收购，资产管理业务、投行业务的发展，等等等等。另外，还有第二“战场”的实业企业，第三“战场”的集团自身，第四“战场”的在港企业。每一个“战场”的仗都要一个一个打。所以你说的“竖着进去，横着出来”的话，确有好心人提醒过我，但实践证明不是这样的。总结一下，我认为光大这个地方必须“中药”调理，要把握好“度”，心态等不得急不得，“等”可能“等死”，“急”可能“翻车”；力度小不得大不得；方式硬不得软不得，既要“猫腰低头”，又要“昂首挺胸”；速度慢不得快不得。关键是“度”，是“平衡”，要“百炼钢成绕指柔”……

问：唐董事长，您如何看待光大银行的发展前景，是否会发行H股？

答：我对光大银行的未来发展是有信心的。我曾预计光大银行总资产四年内将翻一番，利润三年内翻一番，现在看来利润翻番的目标有望在两年内提前实现。之所以这样分析，一是我对我国经济发展有信心。二是基于光大银行自身的优势。光大银行的阳光理财、工程机械按揭贷款、短期融资券承销等业务在行业中都处于领先地位，这次上市融资后资本增加，机构网点建设将得到加强，存贷款等传统业务将得到发展，盈利水平有望得到提升。三是在金融控股集团背景下，光大集团的内部联动将有助于光大银行的业务发展。光大银行与国有商业银行在机构网点和业务规模上都无法比，但有光大集团这一金融控股集团的支持，这是光大银行的独特优势。光大集团通过整合内部资源，实现各项业务联动，将发挥协同效应，促进各项业务全面发展。

关于是否发行H股，要视情况而定。如果有需要，市场气氛也允许，不排除将来发行H股，但近期没有做这方面的安排。

问：请问唐董事长，光大银行上市后分红政策如何？

答：作为上市公司，为股东创造价值是我们的职责，同时银行作为金融服务机构，为社会提供服务，让股东满意也有助于银行赢得更多的客户，因此，我们将采取适度的分红政策。当然银行要发展也不能吃光分净，我们会参照其他上市银行的情况确定一个适当的分红比例。总之要通过发展给投资者回报。

问：唐董事长，三年前您空降到光大，曾做一对联在社会上广为流传，“在机关，昂首挺胸当公仆，否则没有权威；到企业，猫腰低头做主人，不然没有利润”。那么，今天您的感觉如何？

答：我告诉你，两个字，“充实”。

罗哲夫问答精选

问：光大集团作为国内首家金融控股公司，未来定位如何？下属各个金融企业之间如何形成协同效应？

答：经过这几年的发展，目前光大集团总公司已逐步形成银行、证券、保险、租赁、基金及资产管理并立的经营格局，未来光大集团总公司主要走金融控股平台的路线，通过业务协同提供品种丰富的金融服务。

在促进下属各个金融企业之间的联动和发挥协同效应方面，光大集团总公司非常重视，将金融资源整合作为重要的战略规划进行部署。我们专门成立了一个部门，来促进光大集团旗下金融企业的联动合作，由我亲自来抓这项工作。在开展初期，我们会要求这些兄弟企业积极互相合作，但逐渐的我们会向市场化方向转型，以促进下属企业之间更加广泛、深入的开展业务合作。

目前，各个金融企业的联动主要体现在交叉销售、客户与营销资源共享、品牌共享及信息技术平台的共享上，所带来的协同效应已初见成效。

问：请问汇金公司和光大集团作为光大银行的第一和第二大股东，在公司治理中如何发挥作用？未来的控股结构是否会发生变化？

答：按照国务院关于光大集团改革重组有关方案，光大银行是光大集团的重要组成部分。光大集团对光大银行实行垂直管理，有利于形成和发挥光大集团综合化经营的比较优势，有利于加强集团内银行、证券、保险、资产管理等经营实体的联动效应。

汇金公司作为本行的控股股东，通过向银行董事会派驻董事的方式行使出资人职能，通过董事会帮助银行加强公司治理建设，在促进银行改革经营发展方面发挥了积极作用。从经营角度来讲，光大集团对本行实施垂直管理，而汇金公司则并不干预本行的日常经营活动。

汇金公司现在是本行的大股东，本行上市后汇金公司还将保持大股东地位。汇金公司代表国家出资控股国有商业银行，是国家控股国有商业银行的一种常见安排，这和其他国有商业银行并无区别。

问：光大银行确立了“净利润三年翻一番，总资产四年翻一番”的业务发展目标，请问这项目标实现起来有困难吗？

答：这个战略目标是董事会根据本行最新的经营情况制定的。过去，光大银行受制于历史包袱和资本束缚，经营比较稳健审慎，目前制定的发展战略更为进取。本行将积极促进业务结构转型，以实现战略目标。下一步发展，本行将把握三大重点：

一是支柱型业务，包括公司银行业务等能为银行带来丰厚收益的业务；

二是特色型业务，包括本行独具竞争优势的理财业务、投行业务、工程机械贷款等，这些业务能帮助银行树立自身特色，为客户提供全方位的金融服务；

三是战略型业务，包括信用卡业务等暂时收益不那么丰厚，但是对一个银行的战略来讲非常重要的业务。

未来本行将重点发展支柱型业务，同时加快发展特色型业务和战略型业务，实现业务结构的均衡协调发展，进而支持业务的高速发展。

应该来讲，随着本行业务结构的不断调整，董事会对管理层实现这一目标充满信心，并从本行现在的经营情况来看，我们相信这一战略目标不仅能实现，而且应该可以提前实现。