由知到行 践行德鲁克管理箴言

企业的目的在于创造顾客

企业的存在目的在于“创造顾客”，因此只有两种基本功能：行销与创新，其他工作都是成本。其中，行销的目的在于充分了解顾客，将其潜在需求转化为实际需求；创新则是赋予人力、物力创造更大财富的任务，用超越过去的方法满足顾客需求。

管理是机构的器官

“管理”是机构的器官，无法独立存在，所以管理阶层必须肩负三项任务：一、达成机构的目的与使命；二、使工作者有成就感，因为“人”是所有机构最重要的资源；三、履行社会责任——没有一个机构能脱离社会存在，唯当对社会有益才具有存在价值。 以非营利组织为师

如何管理知识工作者的生产力，是企业必须面对的重大挑战。依靠不支薪志工运作的非营利组织，能用明确的使命凝聚向心力，以一再地训练奠定专业技能，并引导志工自订工作目标、参与决策，最终落实高标准的责任制，十分值得企业学习效法。

公司治理不能炒短线

虽说“若无盗墓者，秃鹰将代劳”，然而并购行动像是对当事公司做一次大手术，很可能造成深远打击，使该公司表现大不如前。用短线心态经营企业，势必付出昂贵代价。就算赚到短期资本利得，股票若无法转卖，对持有人也无任何好处。

化社会问题为商机

社会问题是社会的疾病，却也是机会的主要来源。企业的功能就是解决社会问题创造商机，将变革转变为新的事业。例如第一次世界大战前数年，失业人数多，工资普遍低落，福特却提高工资为同业两三倍，致使人事流动率几乎为零，反而节省了可观成本。 重新定义“人的管理”

知识将成为下一个社会的主要生产动力。知识工作者的专业知识，就是自己的“生产工具”。他们对组织的依赖度低，自主移动性高，与主管的关系更像是交响乐团演奏者与指挥。组织的任务不再是“管理”人，而是“领导”人，以发挥每个人的长处与能力。

用目标管理激励人心

企业要有好绩效，必须让每个岗位的工作符合企业目标，更要让所有经理人以追求企业的整体成功为念。管理阶层应设法让经理人参与目标制订的工作，了解基层经理人的期望，同时赋予经理人控制绩效的权力，激励他们建构愿景，并尽力达成最佳成果。 未点明职务要求是用人不当主因

没有任何决策比用人决策的影响更深远，然而主管用人决策的“平均打击率”却是：三分之一正确；三分之一差强人意；三分之一错得离谱。新人入职三四个月后就应该专注于现职的需求，主管必须厘清并明确告知新职内容，否则属下表现不佳就应该怪主管自己。

用钱打发懒惰侄儿，比留他在公司花得少

“家族企业”这个词中，重要的字眼不是“家族”而是“企业”。经营家族企业的第一条规则是，除非家族成员和非家族成员一样能干、一样努力，否则绝不可让他们来公司任职。否则必然引起非家族成员不满，甚至使人才离开，留下来的也会成为逢迎拍马的人。

掌握当下才能创造未来

未来难以预测，但可以用有系统的方式，找出那些足以孕育未来的重大改变。第一是去观察人口变化，此外，经理人应该留意其他产业、国家与市场的发展方向，以及产业是否出现结构性调整的征兆。

善意并非一定意味着承担了社会责任

经济绩效是企业的基础，离开了它，企业就无法履行任何其他责任。如果有一些社会责任会影响企业完成其主要的任务和使命，那么不要说主动去承担这些责任，连盲从的态度都是非常不负责任的。

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