王健林：地产江湖最后的隐形大佬

2010年05月14日 14:59凤凰网财经【大中小】【打印】共有评论0条

王健林：地产江湖最后的隐形大佬

王健林（来源：资料图）

领军大连万达集团的王健林堪称地产江湖的“隐形大佬”，官方网站显示，万达的资产额已达1000亿元，年销售额达600亿元。研究发现，王健林在大连以住宅地产起家，通过投资足球，扬名全国。转型商业地产后，借助与商业巨头的捆绑合作，创造了“订单商业地产”的全新模式，奠定了其在业内的领军地位。借助其商业地产第三代产品—“城市综合体”，万达顺势打造了商业地产、酒店、文化院线和连锁百货四大支柱产业，步入相关产业多元化的良性循环，形成了万达独特的“资金方程式”。快速扩张之下的万达，正处于A股IPO的关键时刻，其当家人王健林已悄然问鼎本年度新财富500富人榜首富。

风光无限的住宅地产商不断刷新国内的首富纪录，相较而言，商业地产大佬们显得低调得多，然而，其身家不仅毫不逊色，更有迎头赶超的趋势。王健林领军的大连万达集团(简称“万达”或者“万达集团”)身为国内商业地产老大，虽仍未登陆资本市场，其本人身家已屡屡为人称道。

2009年9月，万达旗下的商业地产板块-大连万达商业地产有限公司(简称“大连万达商业地产”)完成了两轮私募，第二轮私募价格达到17元/股，王健林以其本人及名下的万达集团合计持有大连万达商业地产23.597亿股，按照第二轮私募价格计算，其财富市值达到401.1亿元，荣登本年度新财富500富人榜首富宝座，成为历届新财富富人榜中极少数未登陆资本市场即问鼎首富宝座的富豪。一旦成功上市，这个数字还将成倍增长。然而，这部分资产也只是王健林庞大商业帝国的一部分，其持有的另外两大支柱产业：百货和文化院线资产额也不容小觑，2009年万达院线的票房收入居全国第一。因此，王健林堪称国内地产江湖最后一个隐形“大佬”。

万达创立于1988年，迄今已有22年历史。2000年间，曾有“北万达，南万科”的说法，之后，万科专注于住宅地产的开发，而万达逐渐转型专攻商业地产。时至今日，早已对接资本市场的万科已成为国内住宅房地产行业的领军者，而万达虽仍未上市，但其发展同样一日千里，成为国内商业地产的教科书。

发家自地产，扬名在足球

媒体报道显示，王健林的父亲是红四方面军的老红军，曾官至西藏自治区副主席、四川省委组织部副部长。王健林从军18年，以吉林省军区边防四团团职干部身份转业，在大连西岗区人民政府担任办公室主任两年。这些背景和经历，都让王健林看起来政治人脉资源丰富。

1992年，万达改制成为股份有限公司，是东北地区首批股份制试点企业之一。1994年前，万达尚为处于发展初期、籍籍无名的小开发商，立足大连，以住宅房地产开发起家。其最初声名大噪缘起王健林对足球的投资。时至今日，地产与足球的结合已屡见不鲜，众多地产商成为中国足球的主要投资者。资料显示，在中超16支球队中，未与房地产有关联的球队大概只有上海申花、南昌八一、深圳红钻和江苏舜天四支，其余球队均或多或少与房地产行业有着密不可分的联系。

孰不知，房地产商结缘足球，万达抢了全国之先。1994年，大连市体委和万达联手创办大连万达足球队，并在当年就取得了职业联赛的首个冠军。很快，随着足球联赛在国内的风生水起，大连万达在绿茵场上攻城略地，万达成了最大的赢家—大连万达6年夺下4个国内甲A联赛冠军，创下了职业联赛连续55场不败的神话，万达品牌开始名闻天下。借助飙升的人气，1998年，万达走出大连，步入跨区域发展时期。1998年至2001年，其位于成都、南京、南昌、昆明的楼盘遍地开花。

大连万达队6年的辉煌战绩成就了万达的品牌知名度，而王健林之后的适时退出，更是明智之举，成功维护了万达的品牌形象。1999年，大连万达只拿到当年全国联赛的第九名之后，王健林选择退出万达足球俱乐部。“6年我们总投入了3个多亿，收回1亿多元，净投入两个多亿，”但是王健林认为，让自己退出足坛的绝不是钱，“一年几千万，我花得起，但是把名声搞臭了，我就赔不起了！” 2000年初，在国内足坛因为黑幕、黑哨、赌球等被“抹黑”的前夜，王健林彻底远离了这个是非之地，万达留给人们的记忆成功定格在大连万达的全盛时期。

地产大鳄＋商业巨头，借力共赢

2001年起，万达逐渐转型专攻商业地产，选择了“年年收租金，拥有长期稳定现金流”的商业地产模式。自此以后，王健林头上的光环不再来自开发“住宅地产”，也不是玩“足球”，而是其独创的“订单商业地产”模式。

所谓“订单商业地产”，即项目开发前，万达即与沃尔玛、百盛百货、欧倍德、美国百胜餐饮集团等多家跨国企业签订联合发展协议。根据协议，双方共同选址，万达投资建设，从设计之初就根据租方需求规划建设，建成后由国际巨头们租用卖场。“订单地产”这个名字，就是结合了“联合协议、共同参与、平均租金、先租后建”四个方面的涵义得来的。由此，大连万达作为商业地产大鳄联合沃尔玛等商业巨头成就了“地产大鳄＋商业巨头”的订单商业地产模式。

对于万达而言，与国际商业巨头结伴而行，不仅迅速提高了购物广场的知名度，降低了投资开发购物广场可能存在的风险，同时各个国际巨头的金字招牌也获得了各地方政府的认可，成为各地政府招商引资的重点对象，享受项目选址、地价及政策配套上的种种优惠。用王健林的话说：“要想成为巨人，首先要与巨人同行，一定要争取与更多的世界级企业进行合作。”

王健林：地产江湖最后的隐形大佬

万达产品定位（来源：新财富）

在全国首创了“订单商业地产”的全新商业模式之后，万达商业广场的发展历经三代产品演变，从第一代的单店、第二代的组合店发展到第三代的城市综合体，万达商业地产的产品逐渐走向成熟(表1)。第一代购物中心建筑面积在5万平方米左右，一般只有沃尔玛一家主力店和一家次主力店，两者占商业广场总面积的75%左右，其中沃尔玛一般占据二三层，面积一般在2万平方米左右，占总建筑面积约一半。第二代商业广场的特征是由3-6座楼组成，建筑面积在12-25万平方米，3个以上主力店入驻。以天津为例，沃尔玛、百盛、国美电器和百安居占整个建筑面积的60%以上。第三代购物中心建筑面积达40-80万平方米，是集写字楼、购物中心、高级酒店、影院和住宅于一体的城市综合体，也是万达现在及未来的主流产品形态。

2005年之前，万达的商业地产尚处于第一代和第二代产品时期，在大量商业物业面积出租给沃尔玛等国际巨头后，万达将底层商铺予以分割出售。通过依靠沃尔玛等被称为“锚点商店”的大型零售商家聚集大量消费人流，那些小型的店铺依附于“锚点商店”周边，靠其所带来的强大人流得以生存。在万达商业广场商铺的销售中，万达花费浓重“笔墨”将签约入驻的沃尔玛等商业巨头推向前台，成为万达商铺最大的卖点。自2002年4月长春万达商业广场开工以来，至2003年底，万达商业地产项目共开工16个，其中11个项目底商已对外分割销售，创造了每平方米均价3万多元的记录，几十亿元资金及时回流，有力缓解了万达因转型商业地产而绷紧的资金链。

然而，高昂售价的背后是业主们更为热切的获利心态。几乎所有购得商铺的业主都期望自己的投资能够马上获得丰厚回报，因此，租金坐地飞涨，租户被高昂的租金压倒，几个月不盈利即纷纷关店。2002年至2004年间，万达商铺的分割出售产生了一系列纠纷和停租退铺风波，对万达的订单地产模式提出了严峻挑战。据媒体报道，万达出售的11个项目中，由于实际的租金回报达不到预期，在长春、沈阳、长沙、济南等地的7个项目出现了诸多问题。“什么问题呢？商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。”王健林曾经如此自我解剖。正如王健林所述，当商铺的产权落入业主手中之后，其经营权可以自主支配，在众多商铺投资者中，有相当比例业主买铺的目的是自营。因此，售铺后商业广场规划的整体性难以保证。相应，由于商铺经营缺乏整体规划，市场定位参差不齐，目标顾客与沃尔玛带来的人流出现错位，导致商铺经营效率底下，业主投资回报率上不去。

而根据销售合同，商铺出售后，发展商不承担商户经营上的责任，但业主经营不好，开发商也无宁日，万达为此付出了高昂的“学费”。2004年，万达把卖出去的若干个问题项目的已售商铺全部售后返租，保证业主若干年内8%的回报率，个别地区9%，达不到的，由万达进行补贴。店铺款加利息加投资回报，王健林用8.9亿元了结了自己的心病。

此后，从2005年开始，亲身经历了“分割产权”出售消极影响的王健林宣称，万达广场商铺“只租不售”。“购物中心只租不售，以租为主也不行，只能只租不售。”王健林说。之后，万达转向持有大量商业面积，租金收入成为其主要利润来源。然而，“只租不售”意味着大量资金无法在短期内快速回流，万达如何平衡现金流？这可能是王健林停售转租之后面临的最棘手问题。住宅地产发家的王健林此时想到了住宅的作用，“别人在万达商业项目旁边的住宅项目都获得了溢价，为什么万达不能够从自己的商业项目上获取住宅溢价呢？”

最终，王健林确立了万达的第三代产品—“城市综合体”的发展模式和资金规划。所谓“城市综合体”，是集大型购物中心、高星级酒店、写字楼、高级公寓于一体的商业地产形态，同时包含了住宅、公寓、写字楼的开发和销售，以及高档酒店、购物中心的开发与运营。这个发展模式万达一直沿用至今，并成为国内其他商业地产商的标杆。在现金流方面，住宅项目是销售重点，100%销售，其次是写字楼，按照不同项目的资金情况和写字楼的投资回报期决定出售的比例，这两块销售会占到整体项目前期投资的1/3左右；另外，2005年国家各银行推出经营性物业抵押贷款，万达广场可以通过抵押获得10年左右的中长期贷款，也解决了万达的一部分资金问题；剩余资金缺口则靠自有资金来补充。

在万达品牌已经拥有了相当知名度的前提下，通过商业地产杠杆原理，有效的商业面积有力撬动了周围销售型物业的价格，在住宅、办公楼成功高溢价销售的情况下，商业地产成本自然下降，这就是所谓“城市综合体”的本质原理。“过了2006年，忽然感觉什么都顺了，像爬过一个陡坡，面前是一片平坦的高原。说简单一句话，商铺不卖了，经营没有问题，怎么做怎么有。”王健林说。就这样，经过几年的摸索，王健林创造的“订单地产、招商先行”模式和城市综合体的产品形态，带领万达稳稳度过了多事之秋，踏上了稳步发展的快车道。

相关产业多元化，打造“资金方程式”

王健林：地产江湖最后的隐形大佬

万达支柱产业（来源：新财富）

自2006年万达定位城市综合体产品策略之后，围绕商业地产这个核心，在王健林“逢山开路、遇水搭桥”的思路指引下，万达形成了另外三大支柱产业：高级酒店、文化产业和连锁百货，一主三辅，成功打造出众星拱月的产业格局。万达官方网站显示，目前万达已在全国开业27个万达广场、7家五星级酒店、400块电影银幕和11家连锁百货店(图1)。

王健林从未掩饰其进军酒店业的野心。早在1996年，万达就在大连市中心投资建设并自行管理着大连万达国际饭店。随着第三代产品—城市综合体的全面推广，万达成立了专业的酒店建设公司，专门负责集团酒店的设计、投资和建设，高星级酒店的建设和运营已经成为万达新的支柱产业。为了提升万达酒店的品牌形象和管理水平，王健林再次与业内的国际巨头展开合作，先后与凯悦、希尔顿、雅高、喜达屋、洲际等一批世界顶级的酒店管理集团建立了合作关系。按照合作约定，由万达负责酒店投资建设，经营管理则交由雅高集团、喜达屋集团、希尔顿酒店集团等国际知名酒店管理集团打理。

万达在酒店业的投资伴随着万达广场在各地的遍地开花也一路飙升。据媒体报道，2009年3月，正当酒店业身陷全球金融风暴的冲击时，万达酒店建设有限公司副总经理兼运营部总经理沈峰在公开场合表示，万达将在未来6年内投资200亿元，大举进军酒店行业，且二三线城市将成为万达酒店业的发展重心。万达官方网站显示，到2010年万达旗下的五星级酒店将达到14家，到2012年，万达将力争拥有45家已开业的五星级或超五星级酒店，成为全球领先的高级酒店开发企业。

如果说星级酒店先天就是商业地产的绝配，那么万达院线的投资则是王健林无心插柳成就的另一妙笔。根据有关专家估计，在国内庞大的人口基数和快速提高的收入水平之下，中国10年内可能会成为世界第二大电影市场，仅次于75亿美元的美国。王健林在万达商业地产模式的摸索中敏锐意识到，现代化的多厅电影院也将是整个万达广场一个不可或缺的重要组成部分，它对提升整个万达广场的功能配置、资源共享将起到重要作用。但王健林在与国有影院企业的谈判中发现，由于体制原因，国有影院企业很难跟上万达的发展速度。

2003年下半年开始，国家广电总局放宽了外资经营电影院的门槛，在北京、上海、广州、成都、西安、武汉、南京等7个试点城市，中外合资电影院的外方投资比例上限上升至75%；除上述城市外，合营外方投资比例上限为49%。2004年1月，王健林果断出击，再次借力业内国际巨头，与华纳兄弟国际影院公司(简称“华纳兄弟”)共同合作建设华纳万达国际影院。双方协议约定，华纳兄弟将协助万达在所有在建及拟建的万达商业广场中建造世界一流水准的多厅影院，并对影院的设计及建设提供全面的技术支持，负责影院落成后的管理与运营，待政策出现松动，华纳兄弟同万达双方将对影院合资经营。

阴差阳错的是，国家随后收紧了对文化产业的开放，华纳兄弟迟迟等不到合资控股的机会，院线又处于严重的亏损状态。2005年，华纳兄弟选择撤离，万达无奈之下只能亲自接手院线经营。之后，被“逼上梁山”的万达调整了市场定位，由于管理费用下降，或者更关键的在于电影市场的潜力爆发，2006年万达院线竟然越过了盈亏平衡线。

这个无心插柳的意外收获让王健林无意中发现了一个“新大陆”，更坚定了他进军文化产业的信心，万达院线随后风风火火发展起来。万达院线的经营可谓一举多得，万达广场在各地的攻城略地保证了万达院线的快速扩张；反过来，万达院线也保证了各地万达广场能够有效利用商业面积，获得稳定的现金流。万达院线成为万达又一个崭新的拥有巨大空间的赢利点。2009年，万达院线的票房收入从2008年的5.1亿元猛增至8.33亿元，超过国有的中影星美院线的7.94亿元，荣登全国院线票房冠军宝座。2010年，万达计划将开设21家影城，新增200块银幕，使影城总数达到71家，银幕达到600块，占有全国18%的票房份额，成为亚洲排名第一的院线。

除了院线，王健林在文化产业的投资触角还延伸到了艺术品市场。从1997年开始，万达涉足艺术收藏。2000年12月，在翰海秋拍上，万达旗下的宝斋以440万元高价竞得八大山人的代表作《孤禽图》，自此一鸣惊人。此后，宝斋专注于近现代画家和当代绘画名家作品,斥巨资收藏了徐悲鸿的《立马》、傅抱石的《龙盘虎踞今胜昔》、李可染的《漓江胜境图》、黄胄的《塞外风光》，还收藏了100多幅吴冠中的作品。目前，万达美术馆正在兴建中，建筑面积达1.5万平方米，将馆藏王健林多年来收藏的500余幅、总值超过20亿元的中国近现代名家字画。在媒体采访中，王健林坦言，“对于企业而言，收藏本身就是一种投资手段，而不是附庸风雅。”

2007年5月，王健林又做出了一个惊人之举：成立万千百货，进军连锁百货行业。其实，早在2002年王健林就力邀一手缔造“太平洋百货”奇迹、有亚洲商业奇才之称的王德明，合资建立了大洋百货。然而，2004年，万达撤出了大洋百货的投资。媒体采访中，王健林表示：“现在我有点后悔退出大洋百货，百货至少需要5年的培育期，坚持一下也就成了。你看全世界前十大商业地产发展商，都或多或少自己在做零售业。”2007年王健林重新杀入百货行业，万千百货成立5个月后就开了第一家店。至今，万千百货已开出11家店，2010年将增至15家。

酒店、文化院线和连锁百货，这些看似跨度不小的多个行业，被王健林灵活玩转于股掌之间，带领万达步入相关产业多元化之路。商业地产是核心，高级酒店、万达院线和连锁百货围绕万达广场进行众星拱月式的设计，众多题材相互作用产生“聚宝盆”式的磁场效应，形成了良性循环。

至此，在订单地产和相关产业多元化的模式下，万达创造了其独特的“资金方程式”。一方面是“以售养租”，即在一个城市综合体中，购物中心和酒店物业由万达持有，而住宅以及写字楼等项目则直接用于出售，这样既能保证长线的租金收入，亦能通过销售迅速实现部分资金的快速回笼。另一方面，持有的购物中心和酒店还可以获得银行的物业抵押贷款，继续用于下一步的投资。王健林对万达“不差钱”的自信正来源于此。