对话一“跨国管理和国际团队的崛起”文字实录(2)

2012年10月23日 15:21
来源：凤凰财经

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柳传志：联想集团在并购IBMPC宣布以后，业界都不太看好，主要是认为这是一个蛇吞象的并购。当时我们想买Thinkpad的笔记本的品牌，购买之后，市场会不会承认这个品牌？第二个问题，员工流失的风险。并购完了以后，在全球各地原来为IBM服务的员工，当中国的领导人进去以后，他们还愿不愿意在这里服务？这是第二个风险。最大的风险公认为文化磨合的风险。

经过这么多年，我自己在体会的话，所谓人们常说的文化磨合，其实就是来自于不同企业的人，不同国度的人，有不同背景的人怎么在一起配合工作。这就是所谓文化磨合的真谛。

最高管理层里面，美国人当了CEO以后，中国人服气不服气？中国人当了CEO以后，美国人服气不服气？董事会之间来自于不同的董事们的意见，他们怎么在一起配合工作？这个等等。后来实践证明，这个文化磨合的风险确实是并购中最难解决的问题。联想在2009年时候，一度出现过巨额亏损，一个季度亏损了2.9亿美元。对联想来说是巨大的亏损，联想已经站到了悬崖的边上，亏损的原因，世界金融危机只是导火索罢了。根本原因不在这里，根本原因在管理上，在企业文化的磨合上。因为如果真的弄成了，比如说，原来老IBM的人在一边，或者新进来的DELL的人在一边，变成带有宗派性质的矛盾，这个公司永远不能成功。今天大概并购七年时间，我自己认为并购算是成功了。主要的不仅仅是从财务数据上看，联想在并购之前，它的营业额是2.9亿美元，现在是296亿美元。原来国际排名大概十名左右，现在是处于一、二名之间。

我觉得不能用它来说明并购是否成功，我想说明并购是否成功的，我举一个例子。联想现在在欧美市场上，不但份额大幅度提升，远远超出了同行和市场的平均增长量。关键的是在欧美市场上我们没有派出一个中国人担任领导，战略执行是完全一样的。企业文化，核心价值观是完全一致的。是怎么做的呢？出井先生可以证明，这是最高管理团队，他们叫做执行委员会的组织里面，CEO和他的同事有四个中国人，四个外国人，非常好的融合在一起，共同制定战略，所有人承认这个战略，能把它分拆下去。员工都要承认这个企业非常简单的，但是很有效的核心价值观。两句话说到做到，尽心尽力。

说到做到有具体内容，尽心尽力有具体内容，使这个企业制定正确的战略，坚决的去执行。从这点来说，应该说，并购是成功的。而所有归根到底，并购的成功，是在于最高领导层团队，国际团队合作的成功，董事会合作的成功，董事会对最高团队的支持，以及全体员工对一个共同的核心价值观的承认。从这个角度说，联想并购算成功，我可以放心的说这句话了，谢谢。

魏家福：在经济全球化的大背景下，推动世界的主要动力是跨国公司。所以今天我们研究跨国管理真是恰当其时，非常重要。中国三十年改革开放产生了一批能够涌入世界的跨国公司。比如说在今年公布的世界财富五百强当中有73家来自中国民营企业。三十年前一个都没有。现在研究跨国管理，很重要的一太就要建立一支跨国团队。我认为就像海洋一样，它能够起到联合世界各国的作用。但是也能起到分离各国的负作用。管理团队选好了，就联入世界，地球村。管理不好，选错了，就是一块一块的分割变成孤岛。我们是亚非拉欧，现在我刚从北冰洋回来，已经开始考察北冰洋的商业利用价值。我计划明年适当时候，开创一条北冰洋旅游的航线。你们说中国到美国远不远？远，数万公里。但是有了中远的船，海上天路已经架起来，那就不远了，你把货装到我的船上，任何地方都可以去，所以就变成了地球村了。团队的构造，我们中国的公司到外国去，统统派中国管理者去，错了。

管理团队的本地化，是跨国公司一大特点。我们的中远文化就是进了中远门，就是中远人，不管是美国人，英国人，法国人，非洲人，只要加入中远大家庭，就是中远人。接受中远的文化，接受中远的价值观，统一按照集团的要求去履行各自的责任。跨国公司既然是推动世界经济往前发展的动力，同样是推动世界从经济帝国复苏的一个重要力量。

比如说希腊是欧盟当中最重要一个成员国，他们有债务危机，经济衰退，欧盟有些人想把它开除出去，希腊本身也想脱离欧盟。但是欧盟的领导人从政治考量，不能让它走，走了以后欧盟很快解体了。所以数年前，希腊总理到中国来访问，见了我们国家领导人以后召见我去，我去了他说，中远是世界最大的海运公司之一，我希望你直达航班从中国开到我希腊港口，帮助我们港口激活，我说可以，我开船可以。你希腊港口私有化能不能让我参与？他说可以，行了，达成了。我4月份给他开了直达航班，到比来斯港口卸下来，转运到中欧，到西欧去，然后再回亚洲，一下把港口激活了。当我定下心以后，欧盟说要招标，我国际化，我也参与投标。六家著名公司，包括和记黄埔，新加坡著名公司等等去参加投标，我的方针告诉我的团队，比来斯港口志在必得，陪他玩一玩，我们比和记黄埔高一点，我们中标了。这是他们工人的顾虑，给竞选总理的得力奥先生提出要求，我们支持你上台，你上台以后帮助我修改中远的条款。我听了好笑，我们中国是帮助世界工人的，怎么会是殖民主义呢？我本来是想拜访新政府的。他叫我修改殖民条款，我就发了一个信息给他，我不去了，我推迟去，要我修改条款我做不到，因为是你们国会、欧盟批准的。你要是让我修改条款，说明你们新政府在世界面前没有面子，中国政府多讲诚信，不管哪一个政府的承诺，国际上的交往一诺千金，所以直到1997年邓小平先生在人民大会堂会见撒切尔夫人，说1997香港回归。撒切尔夫人那次发生了小意外，下了人民大会堂的台阶不小心摔脚了。

后来我去访问希腊了，我开了新闻发布会，我不从中国带一个工人到希腊来，我派两三个高级管理团队帮助你激活。工人高兴了。和我签协议，光想拿钱，不干活，福利很高，这种是不能干的，签协议以后，工资、福利很高，但是不能罢工，罢工就罚你。他们真的给我很认真的干，今年3月份，我们贾主席访问回来召见我—说你们的管的不错，一号码头政府管的罢工没有人干活，二好码头你们中远管的，热火朝天的干活，什么原因啊？我说我们领导的工人阶级，我让他听我的，他就听我的了。所以跨国团队非常的重要，我们接管了一年，改变了过去多年来只有30万个标准箱，我实现了130万标准箱。今年1—9月份，我们运作了150万标准箱，全年可能两百万箱，盈利至少double。你要敢于进行正面的交涉，把利益带给他们，哪有不拥护的？

杨斌：我们和这五位嘉宾仔细的探讨当中的管理奥秘，而不仅仅是宏观上的一些看法。刚才共同谈到的一些词，有文化，有差异，有地域、地缘，我们先从差异说起。只要谈到跨国或者国际，人们会想到差别或者是差异。对各位进行国际管理而言，什么样的差异是你们觉得应该尊重，应该保留保护？什么样的差异在你的国际管理实践中，应该减少甚至消除？把第一个话题扔给五位嘉宾，说说你对差异的看法，以及差异对于国际管理意味着什么？

艾文•雅各布：看一下差别，我不知道能不能很好的回答。在你运行一个公司的时候，尤其一个跨国公司，在高科技的公司要进行运行的话，比较昂贵的事情就是人员流动太高。所以怎么样组织这个公司，通过不同的国家不同的组织，让你的员工觉得非常舒服的工作，享受你的文化，并且对这个文化作出贡献，而且跟你一起奋斗。当我们管理团队的时候，这些人来自不同的背景，对员工的关注点不一样。高科技来讲，非常重要的一点，要保住人才，保住员工，给他们足够的空间，让他们很好的贡献自己的创新。

莫里斯•格林伯格：如果运行跨国公司的话，必须打造文化，应该鼓励个人，能够竭尽所能进行贡献。能够进行工作，而且也可以进行有自由的空间。比如说我们公司的做法就是把当地人到我们总部进行培训，回到当地的市场。他们要给这种感觉，他们是有希望能够晋升的，没有歧视的，要让当地的管理层有这样的感觉很重要。管理层来自不同的背景，一定有文化的打造。而且要一个自我进化的过程。这些管理层没有办法在这样的组织架构当中生存的话，没有办法了解组织的文化的话，他就会自动退出的，这是好的。因为我们希望最终优胜劣汰，真正找到有能力的，真正了解你企业文化的管理层。就是AIG所做的做法，而且是我们这个行业其他的同行企业做法。如果没有这种愿望，没有这样的一个企业文化氛围的话，没有办法真正实现你所预期的增长，没有办法实现跨国公司真正的预期的增长，谢谢。

柳传志：一个企业核心的价值观，人们常说企业文化的时候，联想把企业文化定义为两个内容，一个核心价值观，一个方法论。核心价值观不能有差异，整个公司上下，由最高层讨论清楚，什么是我们允许的，什么是坚决不能允许。什么是提倡的，什么是反对的。这个东西要的非常明确，这是不能有差别的。

我举个例子。比如说，原来我当董事的时候，管理层每个季度向开董事会的时候，报的业绩指标听了可以，过了一个月可以，给董事发信，环境发生改变，因此利润可能没有这么高了，到第二个月的时候，说环境继续的恶化，可能打平，第三个月说，环境继续恶化，我们亏损了。这个事情不能让人忍受，总是有各种各样的理由说明环境恶化各种理由等等。我当了董事长以后，到欧洲访问的时候，和一个德国去的总经理，他们那个区经常是说的和预定的和实际差别很大的一个地区。问起这位老先生说，你知道完不成指标，为什么还要承诺给CEO？他回答说，那是我对CEO的尊敬。我说你没有完成差这么大，CEO为什么没有对你进行批评和惩罚呢？他说是CEO对我们的宽容，这是一种文化方式。我最这点坚决不能同意。希望管理层反复研究以后定下来说到做到，就是两件事，第一个想清楚你再承诺，要把你承诺的事情，前前后后有多少个环节，是不是真能做到想明白。第二句话，承诺了就要兑现。想清楚了才会承诺，中间有很多情况发生变化，有很多情况，要不顾一切的去实现。

联想每次开董事会的时候，我听董事向我介绍的时候说，每次指标都超出预算。我觉得其中一个原因，各个部门在做预算的时候，都是把最坏的情况想了，但是最后总结的时候，不是所有最坏的情况同时出现，因此会超出预算的东西。这些的事情，一定要能够一致，不然的话，开什么会都没有用。这样的问题是属于一定要一致的。

魏家福：关于差异认同不认同，有这么个理解。跨国公司走到别的国家去了，召集了一帮人成为当地本土化公司，这些人的构成来自方方面面。比如到美国去的公司，不完全是美国人，还有别的民族的人在那里，也做我的员工，因此在观念上、思维上、信仰上、法律上，你必须尊重当地。他和我们不一致，你要尊重他们。这样大家和睦相处了。我到新加坡去，当地的员工讲我们要烧香拜神就好了。我就入乡随俗了。我们的法律是管中国的，到美国去，美国的法律管我们在美国的公司的，所以必须承认他的差别，依法办企就能成功，有些是不能够允许存在的。涉及到我公司的规章制度，我是统一的。我企业管理的方法策略是统一的，企业公司的文化、核心价值观必须一致的。2001年，美国一家公司说，希望我带团队过去帮助他们开船，我说你必须不能叫你的工人在我的船上罢工，因为一亏本九千人没有工作了，我给你提供工作，你再罢工，我跟我的老板没法交待。他听明白了，我给他降成本，降费用，最后都答应了。当时他把国际工会组织总裁叫到我面前，向我保证绝不在中远船上罢工，十年下来了，没有一个罢工的，美国人说话算数的。十年，我帮助他把经济搞上来了，那个时候谁当州长？施瓦辛格。

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