AMC商业化启动田国立谈新信达之路

2010年08月15日 22:03《新世纪》周刊【大中小】【打印】共有评论0条

改制后的信达，面对不断同质化的金融同业，其转型之路在哪里？

□ 本刊记者张宇哲 | 文

7月16日，身为国务院批复启动商业化转型的第一家资产管理公司─中国信达资产管理公司穿上了“新外套”—中国信达资产管理股份有限公司(下称新信达)，此举标志着资产管理公司商业化转型试点正式启动。

信达现任总裁田国立出任新公司的董事长，掌管这家定位以处置不良资产为主的现代金融服务企业。新公司注册资本251亿元，包括财政部在信达1999年成立之初注入的100亿元资本金，以及信达商业化业务的净资产。相当于中央财政投入的100亿元在十年间增值了1.5倍。

按照转型方案，信达政策性业务的剩余债转股资产和剩余债权资产约638亿元，由信达按照评估值买断；建行持有的延期十年的2470亿元的信达金融债，则剥离至财政部与信达建立的共管基金，以后通过利税返还、减持股份等多元化方式偿还。经过去粗取精，信达最终得以轻装上阵，这正是其他三家资产管理公司梦寐以求的结果。

财务重组之后，信达还将适时引入境内外战略投资者，根据市况择机上市。“我们会选择A+H模式”，此前一直非常低调的信达总裁田国立，在接受本刊独家专访时表示。

信达的重组，在很大意义上决定着整个资产管理公司(下称AMC)行业的未来。仿照美国解决储贷危机的RTC(重组信托公司)的模式，中国的四大AMC是应银行改革之运而生的。然而一方面，人们对于AMC过去十年的绩效不无疑问：它究竟只是扮演了一个财务工具的角色，还是确实在处置不良资产方面发挥了积极作用？另一方面，则对AMC的未来路径缺乏信心。作为四大AMC中的优等生，信达在甩掉历史包袱之后，意在以不良资产处置为主业，寻求综合化和国际化之路。这种融各种金融牌照于一体的混搭式模式，如何获得自身的核心竞争力仍有待未来检验。

7月29日，在位于北京金融街的信达新址，信达董事长田国立接受本刊独家专访，畅谈信达的历史与未来。访谈开始时已近黄昏，两个多小时后他仍意犹未尽。

田国立起自中国建设银行基层，1997年升任建行行长助理，1999年后转战信达，先后任副总裁、总裁、董事长，可谓AMC的探路人和见证者。田国立每每以桥牌术语和“根雕”艺术比喻不良资产处置的战略战术，对于这份工作的热爱溢于言表：“我们的人并不在乎有多少奖金，就等着每年的项目点评结果，看看是匠人还是艺术家水平。这个案例会我是每次必到，亲自点评，就爱过这个瘾！”

AMC功过

1999年，中国政府仿效美国RTC化解储贷危机的办法，相继成立了信达、华融、东方、长城等四家AMC，先是从工行、农行、中行、建行按账面值承接1.4万亿元不良资产，后又以商业化方式竞标购买中、工、建、交的可疑类资产(按实际中标价格偿还本息)。两次收购的资金来源均为央行再贷款及向四大行发行金融债。

由于成立之初AMC每家资本金只有100亿元，不仅面临着政策性贷款的处置回收率问题，同时还要面对沉重的金融债付息负担。事实上，四大AMC除了信达，其余三家均未能实现付息。此后的商业化不良资产处置效果也不尽相同，因而外界对于AMC的绩效评价与未来去向一直并不正面。

“资产管理公司起到了两个重要的历史作用，一是改善了商业银行的财务状况；二是通过债转股，降低国企的负债率，实现股份化，为进一步的改革发展奠定了基础。”田国立称，“AMC并不是印钞机，政策性贷款的包袱最终还是要由国家财政来背，但作为不良资产的承载者，是先帮着国家把银行改革的圈画圆了。”

至于第二次商业化招标，在田国立看来，才开始着手解决不良资产市场价格发现的机制。“第一次剥离不良资产之后，可以从从容容地解决这问题了，有了竞价，自然就有一个发现价格的机制了。”

“这是一个非常有智慧的办法”，在田看来，通过以时间换空间，现在的1.4万亿元负债对于财政的压力与十年前已不可同日而语。

在此次信达整体改制中，财政部沿用了工行、农行在剥离不良资产时的“共管账户”模式。但是，与每年上千亿元净利润的大型商业银行相比，在十年期限中如何偿还2470亿元的巨额挂账，对新信达无疑是个巨大的挑战。对此，田国立并不以为意：“信达作为一个商业性机构，一则可以用利润及退税偿还这笔钱，再则信达上市之后，国家今后也可在市场上减持信达股权的形式偿还。”

两种处置

AMC作为财务工具的功能已获得外界的认可，但就AMC自身的资产处置效率而言，四家机构的业绩却不尽相同。

来自信达的数据显示，2009年，信达实现净利润43.67亿元，比2008年的利润(约12亿元)涨了近3倍。2010年第一季度信达实现利润约14亿元，全年预计实现利润不低于60亿元，将是2008年利润的5倍。“这并不是我的利润高涨期，今后五年到十年才是。”田国立称。

信达的业绩增长速度无疑令业内称羡。面对同样逼仄的法律空间、市场环境、制度约束和激励机制，以及同样的资本金起点。在四家资产管理公司中，信达在资产收购与处置、债转股、资产重组与上市等各项业务上，一直保持领先优势。

不过，在外界看来，信达的领先在于先天优势，最初对口承接的不良资产来自建行，质地较好，如煤炭、冶金等行业，至今仍有很大的升值空间。

不过，田国立对此则强调其资产处置哲学的价值。在他看来，处置不良资产就像打桥牌一样，需要把握守攻时机；而对不良资产的精细化处置则像“根雕”，即通过专业化的精细处置，最大限度地恢复和提升资产价值，把“枯树根”加工成高附加值的“艺术品”，而不是卖白菜似的“一卖了之”。“涉及到能源、土地类的，尽量不要简单化处置。”

截至2009年末，信达累计收购和受托管理国有商业银行及其他金融机构的不良资产账面本息1.48万亿元，在不良资产市场中的市场份额占75%以上。向相关银行支付债券利息和央行再贷款本息1966亿元，也是四家AMC中惟一做到按协议还本付息的资产管理公司，付息率达到100%。

“不良资产没有绝对的价格，干这行最核心拼的是眼光；踩不准节奏，经济低位时卖出，高位时买进，永远不合拍。”田国立如是说。

对此，信达可谓深有体会。2004年的商业化招标，信达采取攻势，以约31%的高价夺标。

2005年6月，工行将4590亿元可疑类贷款打成35个资产包，面向四家AMC直接招标，平均转让价格为资产面值的26.38%。此时AMC们心态有所激进，出现了抢购工行资产包的一幕，竞标中报价不断提高。信达最终竞价的资产包规模较小，仅高于华融。

“那次竞价最残酷，我们特别庆幸当年及时踩了这脚刹车，否则信达也不会有今天，因为此次竞价价格风险已经很大。信达当时明确给各办事处打电话，不能把价格报高，否则赔钱责任自负。”田国立至今心有余悸。

田国立对上述经历有一番心得：当第一次市场化收购时，其他公司没胆量，信达冒了险；当大家都有胆量时，信达就不冒险了；在他看来，企业竞争永远如此，进退需审时度势。截至2009年末，信达共收购商业化资产4712亿元，已处置3115亿元，处置进度66.1%；累计回收现金1196亿元，回收率38.4%。信达商业化收购的不良资产均实现盈利。

盈利由来

“不良资产的处置其实就是投行业务，即对不良资产的资产管理，信达目前盈利贡献主要靠投行业务带来的综合价值，而非单看这笔不良资产卖了多少钱。”对于信达的核心竞争力，田国立如此表示。

自2005年以来，信达商业化处置不良资产的传统业务明显下降，投行等新业务占比增长明显，投资收益暴增。为了最大限度提高资产回收率，信达公司利用推荐上市手段，把经过成功重组、具备条件的国有企业推向资本市场。

交行的资产重组是田国立的得意之作。2004年6月，信达曾以50%的账面价值收购了交行414亿元可疑类不良资产，但实际回收率最多30%，信达面临很大回收压力。

为了交行顺利上市，按照信达设计的交易结构，国务院曾批准信达买入交行30亿H股原始股，由汇金代持，央行提供230亿元再贷款支持，后在6.5元时卖给财政部。实际上通过信达承担市场风险，助推交行顺利上市的同时，信达也实现了盈利。

其后信达开创了将部分债转股资产运作上市的模式，如连云港、中核钛白等，其中连云港资产溢价在20倍以上——信达公司对连云港2.95亿元债权没有简单地打折处理，而是先债转股，用了八年时间推动企业上市。

田国立称，另一个可圈点的案例是信达重组“ST天桥”。信达在收购、处置商业化收购北大青鸟债权时发现其“ST天桥”壳资源，由此展开了整合内部房地产资源、对接资本市场。实质是整合建行早期作为不良资产剥离到信达的房地产企业，这也是信达最初100亿元资本金中的非现金资产，而十年之后，这些土地已明显升值。

2009年4月，信达的全资子公司信达投资有限公司(下称信达投资)作为大股东重组了ST天桥(600657.SH)，成功借壳上市，并在上市前以私募方式引入战略投资者，实现了融资与借壳的结合，创新了上市公司重组业务模式。该股票后更名为“信达地产”，并成为信达惟一的地产上市平台。信达近两年业绩暴增，也与其此次地产业务借壳上市密切有关。

“设计交易结构就像桥牌的首攻，一定要科学合理，考虑到债务人的承受能力。此外还要考虑他是否有善意、软肋是什么，研究透了以后，才能攻破对手。”曾经获得过金融界桥牌比赛冠军的田国立，如此比喻其投行策略。

不过，信达这种和资本市场联动的盈利模式初期回报较高，长期看来却未必可持续；在原有债转股资产吃尽之后，转型以后的AMC们是否可以找到长期稳定的商业模式，仍然是一个巨大问号。

转型不转行

“转型不能转行，迅速涉及一个新的领域谈何容易？”田国立强调，信达的特色在于打造专业化处置不良资产的职业团队，而且随着专业经验的积累，“发现处置不良资产是一个高回报率的行业，而这恰恰是我们与投行、券商差异化竞争的领域”。

在此基础上，田国立给出的信达新方向是“以金融服务和资产管理为发展重点，实现综合化、国际化”。

近年来，AMC利用受托处置问题机构的机会，积极搜集证券、金融租赁、信托等金融牌照，成为另类“金融控股公司”。

2009年下半年，信达先后重组收购了金谷信托、战略入股西安市商业银行，基本拿到了金融“全牌照”。

然而这种综合的金融平台与同业相比，实力远为羸弱，在外界看来，难免有“拼盘”之讥。

“十年之后，这些公司都会盈利的，由此再引入战略投资者，会是另一个发展概念。”田国立称，“现在盈利来源主要是靠不良资产主业，五年之后，是否坚持做混业经营，将根据市场需要和经济形势而定，但我们会认真经营每一棵树。”

本刊实习记者白琳对此文亦有贡献