张瑞敏：我从德鲁克那里学到了什么(2)

2009年是管理大使彼得·德鲁克先生诞辰100周年，《哈佛商业评论》全球11个语言版本在今年11月同步推出纪念专辑，在全球邀请5位和德鲁克有较深渊源的商业领袖和非营利组织领袖回顾德鲁克管理思想对自己的启发。其中一位便是本刊推荐的中国海尔集团CEO张瑞敏。

怎么样才能和顾客零距离？我们为此改变了我们的组织结构。过去我们的组织结构是正三角，最高领导在最上面，职能管理一层一层下来，这是传统的管理结构。现在我们把它倒过来了，直接面对客户的员工在最上面，最高领导则到了倒金字塔的最下端。过去的领导从上到下发布指令，现在的领导是自下而上提供支持。一线经理为客户所做的承诺，我们一定要保证支持完成。中国的市场这么大，消费者的需求差别很大，唯有一线经理才能深刻理解顾客需求。今年4月我在美国给IBM的前CEO郭士纳(LouisV.Gerstner)画了我们现在的倒三角组织结构，他看了之后非常认同，说他在IBM的时候就想这么做，但是出于某些原因没有这么做，但他认为在互联网时代肯定必须走这样的方向。

现在，我们的变革已经初现成效。我们目前提出“零库存下的即需即供”：顾客需要的，我可以马上提供；顾客不需要的，我们不会有库存。形象地说，20年前我们砸冰箱，20年后我们砸仓库。砸不合格的冰箱是质量创新，砸仓库则是商业模式创新。这要求海尔的全系统、全流程和客户的需求保持一致,在网上和消费者做充分的沟通。比如说，现在的研发、企划都必须有很大的提前量，提前6个月预测顾客的需求——我们把它叫做打飞靶。过去我们打的是固定靶，客户的需求在那儿，我们瞄准打上去就行。现在客户的需求每天都是变动的，我们要根据飞靶的移动发枪。在互联网时代，我们必须以最快的速度、最短的时间满足客户。目前我，们的存货周转周期已经下降到了5天，不到行业平均天数的十分之一。某些产品线，例如冰箱，这个周期甚至已经下降到了半天。这个流程再造的过程很痛苦,我们的销售业绩一度下滑得厉害，但是我们必须坚持下去。转变的实质在于：许多企业实际上卖的是他们的“库存”,而我们卖的是“服务”.前段时间我读了加里·哈默(GaryHamel)的《管理大未来》(TheFutureofManagement)，很高兴发现美国的全食超市(WholeFoodsMarket)等企业也在跟我做同样的事.

在海尔，为员工创新提供平台和为顾客创造价值结合在一起，就是刚才我提到的倒三角，员工在最上面各级管理层为他们提供平台，体现他们的自身价值。我们给每个员工都制定个人的损益表：计算每个员工使用了多少公司的资产为公司创造了多少的价值；如果创造的价值给公司带来了额外的利润，员工可以得到额外的一份奖励。这样一下子就改变了员工事事都要请示上级的陋习，各级员工都有权直接根据市场需求做决策。在创新方面，能洗红薯的洗衣机、夏天只洗一两件衣服的小洗衣机，这都是我们过去的创新。在这一轮经济衰退中中，国政府制定了“家电下乡”的政策以刺激内需，目前我们在中国家电下乡的份额当中是第一位。为什么这么多？要知道，中国的农村很大，我们派到农村去的这些员工和总部离得非常远，但是我们给他们权力和激励去创造农村市场。比如我们过去销售到农村的产品都有一个防鼠板，目的是防止老鼠钻到里面去咬电线。但是我们的员工发现有一些老鼠还是防不住，因为那些老鼠才4公分大就能再生小老鼠，于是立刻要求研发部门更改设计。这个其实一点都不难，但是如果你不给员工一个舞台，他就会不断地请示汇报，等这条程序走完了，顾客的需求恐怕也就找不到了。说到这一点，我总是想起德鲁克的一句话，“组织的任务就是让平凡的人做出不平凡的事”。海尔希望能成为这样的组织。

第三点，挑战自我，这主要是对管理层而言。为什么这么说呢？我最担心的就是海尔的管理者被原来成功的思维束缚住了，按照过去的方法一直做下去，无法挑战自我。所以我们就运用了德鲁克的方法，要求所有的高管每天问自己三个最重要的问题：第一，我们的业务是什么？第二，我的顾客是谁？第三，顾客认为什么是最有价值的？我们为什么要求高管这样做，是因为顾客的需求每天都在变，如果固步自封，明天就跟不上顾客的要求了。你必须挑战自己固有的思维，打破自己过去的成功，不要自以为是，要自以为非。这样的话，管理者就会不断提出来我现在的业务流程有什么问题，我现在给顾客创造的价值还差什么，我们就能不断地改变和提高。

我们都知道你看过很多管理领域的书，你认为德鲁克有何与众不同？

从每位管理大师的书里我都学到了很多东西，但是德鲁克和别人不同；首先，他前瞻性非常强，看得很远。他在上个世纪60年代写的书，现在看还是很有道理，很多管理著作做不到这一点。第二，虽然他看得很高很远，但又非常实际，他说的就是你今天身边发生的事。这个也非常难得。第三，他的观点非常新颖。用德鲁克自己的话来说，“观念的改变并没有改变事实，改变的是对事实的看法和认识”,德鲁克的视角总是不一样，能使你茅塞顿开。比如他在书中提到，他在做咨询顾问时，曾经问一个客户你是做什么的？客户非常不高兴，回答说.你看到我是做什么的还要问我，我是做瓶子的。德鲁克说，你错了，你不是做瓶子的，你是做包装事业的。这一下子就不一样了，假如我看不到我是做包装事业的，那么明天塑料代替了瓶子，我的生意就完蛋了。所以，德鲁克的书总是会引导你用不同的视角看问题，发现自己是否走进了误区。

德鲁克给你带来的启示里，有没有你还没有做到的？

我的桌子上放了一张图片，就是像泰坦尼克号沉没的样子，我在画上注了德鲁克说的一句话。德鲁克说，企业破产是因为CEO用来当做组织决策基础的有关外部环境的假设不再符合实际情况。这是我每天每时每刻用来警示自己的。我认为我必须做到决策符合时时变化的外部环境。如果没有做到，当时也未必马上显露出来，但是一旦危险像冰山一样显露出来时，企业可能就像泰坦尼克号一样，已经来不及转向了。要做到这一点很难，我就用这句话来时刻警示自己。

如果你当年见到了德鲁克，你会问他什么问题？

我会问他怎么样能够让企业永远兴旺。对于中国企业来说，企业一下子做得很大，然后迅速衰败下去,这种现象在中国市场特别常见。各领风骚三五年。《道德经》里有一句话叫做“物壮则老”，万事万物到了巅峰一定会衰落下来，这似乎是一种规律。我想问问德鲁克先生对我们有什么忠告，能使我们这个企业保持长盛不衰。

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