青岛啤酒：“三个火枪手”演绎百年品牌传奇

2009年09月08日 16:25中国企业报【大中小】【打印】共有评论0条

编者按：

经过20多年的市场化进程之后，企业家正在作为中国现代企业发展最宝贵的财富显示出其对企业品牌巨大的建设性作用。青岛品牌的发展形象地印证了这一点。

在20年的时间里，青岛培育出了一批知名企业家，并在他们的率领之下，涌现出一批世界级企业，诞生了一批影响世界的品牌。成功跨过金融危机考验，企业家品牌成为青岛企业继产品品牌、企业品牌之后，越来越不可磨灭的标签。

英雄辈出，后来居上。继张瑞敏、汪海等之后，青岛品牌新生势力的企业家群体已经开始崭露头角。而经历过辉煌、彷徨和新发展的青岛啤酒已经经历数次企业家交替，完美实现了品牌标签的对接和延续。从彭作义到金志国，再到孙明波，“青啤”品牌神话还在继续谱写……

贾艳芳/文

在经济危机的冬天里，2009年上半年，全国GDP增长7.1%，啤酒行业同样不能幸免，行业同比增长仅为6%，低于全国平均水平。而青岛啤酒日前公布的2009上半年业绩报告却是另一番风景：上半年完成啤酒销量 302万千升，同比增长12.6%，高出行业一倍，实现净利润6.39亿元，同比增长67.87%，上半年经营活动产生的现金流量净额同比增长225.5%。在品牌拉力的带动下，青岛啤酒实现了逆市增长。

无独有偶，8月18日，由中央电视台经济频道和央视网联合主办的 “60年60品牌”调查评选在北京大学百年讲堂隆重揭晓，具有百年历史的青岛啤酒荣获“推动中国经济、影响民众生活的60个品牌”

之一，青啤董事长金志国同时成为“品牌杰出贡献奖”的全国7位企业家之一。

一个品牌能够屹立百年仍保持高速增长，可考究的因素有很多。与许多已经凋落的百年老字号截然不同，“年过百岁”

青啤越来越焕发出年轻的活力。有句话说的好，企业家决定企业风格，作为企业发展的灵魂环节，在最近6年的关键发展期，尤其是抗金融危机的近一年中，准确前瞻的企业决策在青啤跨越式发展中发挥了无可比拟的指导作用。从战略方向、企业发展到营销策略，金融危机下的青岛啤酒一路向前，而金志国、孙明波、严旭这3个火枪手也共同演绎了一出“柳暗花明又一村”的品牌传奇。

金志国：“四度七面”

驱动青啤品牌自转从2001年饱受质疑的接过执帅大印到成为无可争议的精神领袖，金志国这位青啤航母百岁之后的首席掌舵人，对青啤品牌的蜕变产生了至关重要的影响。

从19岁进入青啤的一个洗瓶工，到车间主任、厂长助理等职位，出任董事长之前，金志国已经具备了突出的市场能力，他曾用3年时间将亏损2400多万元的青啤集团西安汉斯公司发展为年利润7800多万元的盈利大户。

正是有了这样的基础，当2001年金志国猝不及防接过接力棒时，青啤这艘大船便开始迅速掉头。在青啤负债比率高达56%的沉重包袱下，金志国悄然改变着青啤。最初上任的4个月，他对管理层进行了大规模的整顿。一年后，经过重塑团队，青啤顺利打开台湾市场，并与世界最大的啤酒制造商美国Anheuser-Busch公司达成合作。

2007年，楼市一路疯涨，市场反应狂热，金志国却敏锐地察觉到了冬天的信号，并从两方着手应对啤酒行业未来可能3至5年的寒冬期：既全力推进国际化，同时调整组织架构，成立营销中心、战略投资中心、制造中心，希望借助小价值链整合，完成大价值链的转型。

在这样的危机观念下，2008年的3月份，青啤赶上最后一班车，拿到了15亿元的低成本融资。

金志国对青啤的影响表现在高瞻远瞩的方向和战略把握上。在青岛啤酒百年的传承与创新，金志国更注重打造在终端消费人群中的品牌知名度，开展了目标客户群体的年轻化营销。通过“我是冠军”、“倾国倾城”等活动，青啤以体育娱乐化的方式受到年轻人的关注，品牌价值大幅飙升，从2005年的199.91亿元，提升到2009年的366.25亿元，增长了80%。

在贯彻品牌理念的过程中，金志国强调惯于品牌的“四个度”：即要有“高度”，是为谁服务的；要有“长度”，需要历史的积累和坚持；要有“宽度”，主要是专业化的宽度；同时还要有“厚度”，依靠不断的文化积累。

在打造品牌的过程中，金志国将这一系统工程形象的比喻成一个时钟，并将这一品牌时钟细分为几个模块：理念和目标上，坚持品牌驱动下的企业发展战略，让无形带动有形，以精神财富创造物质财富；市场方面，时刻保持时尚、年轻、活力、成功，时刻保持新鲜度；产品方面，保持高品质的产品产出；资源方面，要聚焦于品牌，并匹配与品牌定位相一致的活动；运营体系上，建立高效有序并能自我发展的品牌运营体系，通过系统化的品牌管理方法，提高品牌增值能力和市场竞争能力；用运专业化的品牌管理体系，支撑品牌的可持续发展，包括组织体系、品牌管理手册、风险管理等；同时，打造不断满足消费者精神需求的文化，不断创新品牌内涵。

这7个方面构成了金志国品牌建设的核心，并驱动了青啤品牌的自我旋转。

2008年6月，金志国接任青啤董事长。从前锋变成守门员，金志国快速适应角色转换，并思考如何从体制上为继任者解开镣铐。长期国企一线作战的金志国对体制束缚深有体会：“我本身就一直处于这样一种状态，因为我承担着这样的使命，在青啤转型当中充当一种过渡性企业家，变革是需要承担风险的，作为变革的引领者，我宁愿先让自己去承担风险。”

金志国力求为品牌前行扫清障碍，出任董事长之后，他做的第一件事就是开中国上市公司首例，实施“首席独立董事制度”，进行自我削权。“我离去的时候，下一任一定是靠机制产生的，只要这个机制在，换了谁都要延续，这是支持青啤品牌持续发展的动力。当我离去的时候，就是真正检验现在的系统和创新机制是不是有效的时候。”这位带领青啤通过最剧烈历练的掌门人对自己的谢幕做出了如此安排。