廖明：房价高涨重要原因是中央收走财权地方只好卖地

2010年04月17日 16:15凤凰网财经【大中小】【打印】共有评论0条

中国经济体制改革研究会副秘书长廖明

凤凰网财经讯为帮助企业有效应对国家宏观经济政策的变化，及时调整企业发展战略，加快转变经济发展方式，积极把握市场成长机遇，扩大高端商业人脉资源。宏观经济形势与企业发展战略论坛于2010年4月17日至18日在北京举行。凤凰网财经全程图文直播，中国经济体制改革研究会副秘书长廖明表示，房价高涨重要原因是中央收走财权，地方只好卖地。

以下为中国经济体制改革研究会副秘书长廖明发言实录：

廖明：大家下午好！今天这个会主要是要研究企业发展战略，企业发展战略要从整个形势的分析出发，所以我们先讲一讲国内外的形势的变化，尤其是这次危机以后，国际国内的形势以及很多情况发生了很多变化，我们国家的政策也有一些变化，我们先分析这些政策和形势的变化，才能够决定我们的发展战略。08年美国次贷危机以后，引发了全球经济危机，导致了全球的经济衰退，我们国家也没能幸免，由于各国的努力，从09年开始经济回升，我们率先走出经济危机的阴影。去年我们的GDP增长速度达到了8.7%，这在全球也是领先的。现在全球各国经过努力，也在不同程度地回暖，止跌回暖上升。在经济危机以后，回升的阶段，我们习惯称之为后金融危机时期。在这个时期里，我们应该考虑什么、分析什么，下面稍微讲一下。

这场危机对世界各国经济的发展模式、世界经济的格局产生了巨大的影响，发生了很大的变化。过去比如中国和美国，我们过去是用低价的劳动力和丰富的资源，生产廉价的商品，销售到美国和欧洲等国家去，我们得到了外汇，拿这个外汇我们进一步发展生产，另一方面我们购买了美国大量的国债。美国又利用国债来支持国内的高消费，大家都知道美国是靠借贷来消费的，是超前消费，我们国内的消费是银行里有多少钱，我还要保存着，拿出一部分来消费，美国人是靠透支消费的。这个东西反过来又促进了美国的消费，同时美国又再一次向中国投资，发展中国的经济，这样的循环国家就促成了中国长期的经济高增长和美国居民的高消费。这一循环，由于这次的危机被打破了。

大家也都知道，整个平衡失去了，在后危机时期，人们就要考虑怎么样能够跨越这种失衡的障碍，走向可持续发展的道路。当然美国有它的能源战略以及其他的战略，我们国家应该怎么考虑这个问题。我们应该站在新一轮经济增长到来之前，要抢得先机，总结过去，分析形势，掌握主动，提前进行战略谋划，筹措布局，这对企业的长远发展是非常重要的。经济危机这个词，中国的词很有意思，危机包括了危险和机会两个概念。其实经济危机不一定是企业危险和噩梦的必然，处理得好，也许会成为企业发展的一次机会，只要是能在遇到危机的时候冷静地分析形势，研究对策，企业就可以处于死地而后生。

历史上的例子很多，比如说美国的杜邦，在上一次经济大萧条的时候，它是一个化学公司，改变了过去的一些化学化工生产结构，把很大的精力投入到研发过程中，发明了尼龙，40年代、50年代的玻璃丝袜子，就是从那儿产生的。箫条之前，没有的尼龙产品逐渐上市，占领市场，使得杜邦公司在它的新产品的收益占总收益的40%，所以很快恢复起来，而且在箫条之后得到很大发展。比如诺基亚公司是属于芬兰，芬兰的经济和过去前苏联经济是密切相关的，大家都知道它的地理位置，它是一个东西方市场交融的一个地方，由于苏联和东欧集团的崩溃，使得芬兰的经济受到了很大的打击，芬兰的诺基亚公司就放弃了90%的业务，去研究通讯设备，其中包括手机。诺基亚现在占领了手机市场很大的份额，得到了很大的发展，在危机的时候，这些企业能够临危不乱，冷静分析，找出自己发展的战略。所以要制定一个正确的发展方略，首先要很好地分析这个形势的变化，我们现在的形势是怎么样的呢？从世界经济发展的走势来看，通过国际金融危机的冲击，作为世界经济发展的领头羊——美国，经济进入了一个转型期，它从过度消费向适度消费转变，中国也同时进入了一个转型期，从过去改革开放以来一直坚持的出口拉动型向国内消费拉动型转变，这两种转型目前都刚刚开始，也很困难，都需要一个很长时期的缓慢过程。但是，不管怎么缓慢，我们都要做好准备，自己要调整自己，要适应这种变化。

实际上即便这场危机不发生，国内外的经济形势也在发生巨大的变化，主要是三个方面：第一个变化，世界经济全球化已经形成。上个世纪末，已经有了全球化的趋势，经济全球化是世界经济高级阶段出现的一种现象，是发展的必然规律，就像社会主义一定要代替资本主义一样，是一个规律，不以人们的意志为转移，过去我们总认为全球化是狼来了，是帝国主义的阴谋，不能这样想，在科技和生产力发展到更高阶段的时候，一个国家一个地区的资源不能满足发展的需要，过去国家之间的经济壁垒一定要打破，一个国家、一个企业一定要走出去到全球，吸取最广泛、最廉价、最合适的地方吸取它的资源，包括资产资源、人力资源、资本资源。随着计算机时代的到来，整个世界融为一体，全球化的形式也在逐渐形成。

第二，城市化已经成为现在发展的主线。随着经济的发展和工业化的逐渐深入，我们国家的城市发展越来越快，出现了两个转移，一个转移是农业向工业转移，一个是农村人口向城市集中。我们的城市在这个转移过程中发生了很大变化，城市的规模、城市的结构、人们的理念、人们的生活习惯、人们的消费结构都发生了很大的变化，现在正在向着城市化的更深入的方向进行着。

第三，我们的经济社会已经从原来的“生存型阶段”进入了“发展型阶段”，过去是温饱，能够活，现在我们要有更高的生活品质，所以我们的内需结构也发生了很大的变化。另外随着国际上经济格局的变化和国内外对于资源、环境保护等的不断要求，我们的经济增长方式即将出现四个终结，第一个终结就是过去追求GDP增长为主要目标的增长方式终结了。第二个就是投资主导的增长方式要终结了。第三个就是出口导向的增长方式要终结。第四以高耗能、高污染为代价的发展方式要终结了。在这个变化结点上我们国家提出了要调整结构，转变经济发展方式。当然，调整结构从国家的层面来说是比较偏重于宏观和终端了，比如投资、出口、消费结构的调整，城市和农村发展结构的调整，过去我们是依靠对农村农业的剪刀差发展城市和工业，现在这个结构要调整了。中央地方的财政分配关系要调整了，现在事权大量在地方，中央把财权都吸到中央去，这样使得地方很多事权不能实现，房地产实际上房价的升高很重要的一个原因就是中央和地方财政分配关系没有得到很好的调整，地方只好用卖地来支持它的财政指出，如果这个调整的话，这个问题很容易得到解决。比如居民收入分配的调整，改革初期，说一部分人先富起来，现在由于发展到三十年，收入差距增大，收入差距不是向平衡的方向发展，而是向扩大的方向发展，因此要调节，也就是说从资本收入为主要向劳动收入和资本收入同时为主。我们要从很多方面要进行调整，比如对高收入阶层的调整，对国有垄断企业内部的收入分配结构的调整等等。当然还有产业结构的调整、产品结构的调整，每个调整都和企业的发展密切相关，我们总以为这个调整是中央的事，实际上它切切实实影响到企业的产品和企业的发展战略，所以这个时候一定要分析这种大的走势，准确地把握后危机时期的形势，审时度势，确定好发展的战略。

我简单讲六个方面的战略，当然战略很多，有几十种战略，对于每个企业不一定采取哪个，我用案例说一下这个战略是怎么实施的。

蓝海战略，这是最近几年提出的，是由一个欧洲经济管理学院的两个教授写了一本书叫做《蓝海战略》，在这个书里提出这个概念，当然相对就是红海，就是目前的战略，就是在现有的市场的空间里互相企业之间的竞争战略，压低价格、促进销售等等。当然这种就增加了销售成本，或者是要减少利润，因为是竞价，老打折嘛，而且这种竞争是非常激烈的。他们就提出了蓝海战略，就是开创没有人跟你争夺的市场的空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的发展空间。好像有点摸不清是怎么回事，待会儿我可以举一些例子，例子很多。

目前统计过程中发现，现在新推出的业务中，蓝海比例还很小，因为人们不习惯，只占了14%，其他的86%都是靠过去的红海战略竞争发展出来的。但是在总的利润比例中，蓝海占了61%，红海只有39%，所以说，我们要很好地研究蓝海战略，对企业发展很重要。比如书里有一个很古老的例子，就是太阳马戏团，现在我们这儿都看不到马戏了，在欧洲还是比较多，马戏受到动物保护的制约，马戏明星很高的价钱，家庭娱乐各个方面，电影、电视等等各种娱乐活动又在冲击着它，让它只有降价才能卖得出它的门票，这种竞争就是过去的红海。太阳马戏团就开发出一种马戏剧，把马戏和目前的具有情节的剧连起来，变成一个新的文艺形态，原来看马戏的都是大人带着孩子去看，票价很低，现在它向着成人和商界人士开放，票价提高了。过去十年里增加了收入22倍，就不是跟原来的那种同行的竞争，而是从竞争的地位中跳出去，找到了一个没有竞争的市场空间来发展。

第二个例子，糖尿病需要注射胰岛素，诺和诺德公司就从消费者方面来考虑，它说我卖这个东西，消费者一定不太容易买，因为一定要到医院打这个针，麻烦，还不如吃药方便，这个针剂怎么样能销售得好呢？最好是患者能够自己用，怎么办？它就发明了针管。前几年中国还没有的时候，外宾来，我就看吃饭的时候，往肚皮上打一下。就是从消费者角度出发考虑发展它的产品，一下子产品打入市场去了。

第三个例子，苹果公司，大家都知道出电脑，可是计算机行业竞争非常激烈，但是它就想了，这个电脑能不能用别的形式来发展，就把电脑和音乐Mp3、mp4结合起来，发明了Ipod，有画面，音乐还是高质量的，进一步发明了i-phone，音乐和电脑都融在一个机器了，实现了“比手提电脑更亲和，比电脑更强大”，于是业务就发展起来了。

北美客车公司，在消费者角度考虑问题，它觉得怎么样改变整个经营，能够满足消费之前、消费之中和消费之后没有发掘的需求。它是一个客车公司，它就觉得，过去客车的成本主要在十二年，它觉得一个客车就用十二年左右，这十二年期间，主要的费用不是车本身，而是保养维护，需要喷漆、维修以及每天的耗油、防腐、环保等需求，对它的要求很多，增加了它的成本，它就改装了，不用金属做壳，而是用玻璃纤维做，这样不会生锈，也不用老喷漆了，而且轻了，修理起来也方便了，又节约了油耗，减少了尾气排放，又可以把轴做得很细，可以降低成本，扩大了车的空间，现在先进一点的公共汽车的梯子都很低，老人上去很方便等等，它从消费前、中、后来考虑，改装它的设计，最后取得了成功。

第二个战略是品牌战略。大家都知道品牌，都觉得应该创造品牌，可是这个概念并不是每个人都能实现的。比如危机以后，我去广东调研，我就发现顺德和东莞有很大的不同，东莞的企业都倒，韩国人一夜之间，夫妻把钱一卷就跑了，工人上班一看，厂子没有头儿了，完全箫条。可是顺德完全没有这个情况，两三万的厂子只有一百个左右倒闭，这也是很正常的。为什么？我们总结了四个不同：一是产权结构不同。东莞的投资人基本是外投的，港澳台、韩、日，一遇风暴，卷铺盖就跑。可是顺德的企业都是本地的投资人，跑了和尚跑不了庙，他就得在那儿守着，想办法去改变这个情况，在危机中转变、发展。第二是，市场结构不同，东莞都是外向型，顺德企业内销占60%以上，部分产品比如家电，在国内还占有很大的份额。三是技术档次不同，东莞都是低档技术，鞋、服装、玩具，可是顺德都是比较高档的而且是自有技术、自有知识产权。四是更主要的，品牌。东莞都是OEM模式，贴牌，可是顺德有很多品牌，全国名牌有八个，地方名牌几十个。比如美的、格兰仕，自主开发技术创建名牌，是抵御风险加强竞争力的最有效的方式，案例就是海尔集团，在整个发展过程中创立了这个牌子，现在这个品牌不光是海尔冰箱，一共十九个品种，都用这个品牌。冰箱和洗衣机还被国家质监局评为中国的世界名牌。它的发展是靠名牌发展起来的，顺德的发展也是靠品牌发展的，所以品牌是一种很好的战略，我们企业要自主创造自己的品牌，不能天天给人家打工。

第三个是企业聚集战略。目前在我们国家里除了像石油电力这些以外，大部分的行业聚集度还不够高，竞争的市场环境中实行产业聚集，做强做大核心业务，不断加强核心业务的聚集度，是增加企业竞争力的一个重要的战略途径。现在很多行业都是分散在全国，成百上千家的小企业在那儿互相低档次竞争，我们要想办法聚集起来，这个产业聚集又叫产业集群，是指在一定区域范围内，生产某种产品的若干个同类企业包括为它配套的上下游企业以及相关的服务业，比如市场、金融、物流、信息、研发这些，高度集中在一起，优点就是第一，有助于上下游企业减少寻找原材料产品的成本、运输和交易费用，使产品的生产成本显著降低。第二，集群内企业为提高协作效率，对产业链的分工细化，每个生产环节由不同的企业去专业生产，这样有利于推动企业的劳动生产率。第三是能够使厂商更稳定。第四，产业的集聚形成的企业集群有助于提高谈判能力。比如我们对外谈判，我们的打火机在法国，法国为了跟我们竞争，打火机成本太高，跟我们竞争不了，它就说了，中国的打火机不安全，小孩要弄了就容易点着火，一定要加一个安全保护的装置，一下我们的打火机成本就提高了，跟它竞争不过了。但是我们的打火机行业集中在浙江，而且就集中在那一个县，甚至主要集中在那一个镇，大家形成合力，有一个打火机行业在那儿，到国际市场上去谈判，最后谈判成功，顺利反倾销成功。由于企业聚集，能够提供充足的就业机会和发展机会，对人才的聚集也有很大的磁力作用，把很多优秀人才吸引到这个集群来。

第六，可以促进创新。大家都在一个地方，各个企业之间互相交流，相互发展，有助于创新。企业的聚集提高了本企业和相关企业甚至本区域的竞争力，因此应该考虑，比如这个企业是比较大的，昨天四平的一个换热器厂，在全国板式换热器里是第一，就想在四平聚集散热器企业，就一个办法，前几天搞沈阳经济区，本溪和沈阳之间有一个新区叫做沈溪新区，准备把大学、研究机构和其他的医药企业全部慢慢集中在这个地方，形成东北的药都甚至将来是中国的药都，这样就能形成很大的竞争力，对其他的地方是很强的挑战。

整合不一定聚集，产业政策的另外一个战略，就是以一个核心企业为中心，在原料和市场所在地发展子公司或者分公司，充分发挥核心企业在技术、管理、市场方面的优势，用当地的资源、比较低的劳动力，当地就离资源比较近，就近销售，又减少了路途，减少了运输成本，提高了效率，比如江苏雨润集团，现在在全国各地20多个省成立了分公司，加工猪肉、鸡、鸭，就是以公司基地加农户的办法，在当地建立养猪基地，或者把农民的地租来，形成它的完全标准化的养殖基地，或者是和农户联合起来，有一个订购关系，带动了农民致富，也把企业发展起来了。

第五个是低碳战略。人类在两百多年工业化进程中大量使用化石能源，污染了环境，现在地震、干旱、暴雪，这都是人类造成的恶果，所以国际社会强烈要求要进行环保，要节能，现在制定了二十年内力争把温室气体排放量降低80%的目标。要达到这个目标，中国这样的发展中大国是被人家说的，说现在增加的这些都是在中国和印度产生的，所以我们的压力很大，我们的政府也一定要做出姿态来，不光是姿态，还要有实际步骤，降低二氧化碳的排放和能源消耗，所以我们要制定很多法规，即将出台一系列的东西，大家要很好研究，这个东西对企业可能是一种约束，因为它要求你排放要减低，能源消耗要降低，可能对企业发展的某一个部分是要增加很多成本的，或者是增加很多竞争的，但是同时又是一个机遇。人家怎么办？可口可乐公司在整个中国园区里实行了低碳，电力怎么用、水怎么节约循环，甚至瓶子怎么样使用等等，能够节约水资源，大大改善环境。

第二个案例蓝光集团，做塑钢窗的，能够抓住节能这个概念，用它的新技术，把美国福特公司设计汽车窗的设计人员弄过来，他设计的窗户，窗框非常窄，用高强度的设计，这样的话，透光率就高了，使用材料就少，节能，进了光，光多了，电也可以少使用了，使得透光率和节电效果都很高，现在又获得了国家科委的奖励。

第六，全球化战略。刚才讲了全球化现在已经是一个不可扭转的方向了。我们现在一定要想办法，在全球范围内得到我们的资源，哪个地方最便宜，哪个地方最好，我们就要到哪儿去。现在很多企业就走出去了，比如那个地方的研究力量强，我们就在那个地方建立研发中心，中国的劳动力价格低，我就把工厂放在中国，印度英语人才和会计人员都是英美教育的，都知道英美的会计原则，财务中心放在印度，利用很多外界的资源，比美国成本要低得多。同时可能把一些业务外包给外面，比如说财务、加工，都外包给其他国家，不是自己设立中心，干脆就给你做了，或者通过兼并的形式来整合全球的资源，产生自己的生产链。我们怎么办？我们第一个要请进来，不能像过去招商引资那样的低端竞争，我们要把国际上的500强的高层次请进来，甚至把他们的总部和研发中心放在中国，利用我们的优势制造外包、服务外包，促进我们在融入世界过程中取得先机。还要走出去，有条件的企业要走向世界，也像刚才讲的国际跨国公司一样，我们也成为跨国公司，到外面去找市场。当然这个找市场，目前最关注的是澳大利亚和南美的能源市场，其实我们还更应该看到新兴市场国家，那里有更适合我们的资源和市场。

最近乌干达、尼日利亚，都来找我们说，我们那儿的石油便宜，我们那儿的煤便宜，我们那儿的矿好，你们为什么不到我们这儿来开采呢？我们的眼光一定要看看新兴市场。比如苏泊尔引进赛博，现在把市场给你了，成本降低了，新技术拿来了，苏泊尔发展了。吉林收购沃尔沃，咱们也知道了，通过批准以后，它把很有内涵的资源企业拿过来，作为自己的品牌发展。

苏泊尔当时引进的时候，大家就说，我们的家电都让法国人占领市场了，争议很大。后来通过收购，过去是用赛博出口一些小的电器炊具，比如小电炊具、烤盘、面包机等到法国市场，都是贴法国牌子，当然毛利被法国公司压到10%以下，收购的时候他们提出，现在是一个公司了，你不能这么做了，协议里规定不低于18%，所以收购以后，他们的东西到欧洲市场的时候，竞争力就提高了。所以公司的海外业务有了较快的增长，利用赛博，又扩大了苏泊尔其他的产品，都弄到欧洲去销售。比如一些先进的技术，一旦放到苏泊尔的产品上，在全国的竞争力就会提高，原来它就是老大，现在它更是老大了，别的产品跟它就无法竞争了。如果你是其他的一家炊具厂的话，你就想办法再找一家企业，有点技术引进，有点人才引进的，也得想办法和苏泊尔竞争。

吉利收购沃尔沃，反反复复弄了很多次，后来终于达到了谈判的初步成功，当然还要经过一些机构的批准。你很难说沃尔沃是哪国的了，它是一个全球品牌，厂子在全球都有，但是总部好像在瑞典。别看沃尔沃瘦死的骆驼大于马，其中有很多高素质的研发人员，有低碳发展的能力，可以满足欧六、欧七排放法规的十款整车和三款发动机，原来公司里，因为需要研发资金，没有了，现在中国有钱了，我们收购来以后可以注入资金继续发展，它不是一个坏东西，就是后劲不足了，咱们给它打一针，它就能往前跑了。所以吉利在这个阶段把它收购了，当然风险也在此，吉利如果钱跟不上，可能陷入到跟原来公司一个下场。现在既是挑战，也是危险，所以吉利现在剑走偏锋，走过去就成功了，走不过去就跟TCL一样走弯路了，这个例子说明我们的眼光要往外走。

还有一个例子是首钢，当时首钢，国内钢铁产量现在供应全世界，我们那点资源供应国内都不够，所以必须到国外买。澳大利亚和巴西矿的品质的60%以上，我们国家的含量都很低，含硫还很高，所以我们大量的矿石是靠进口澳大利亚和巴西的，人家一看你靠我，要不然发展不了，就收紧口袋了，现在也是在谈判过程中，把价格定得高高的，爱买不买，因为它知道你非买不可。一些钢铁企业就想办法到澳大利亚和巴西买矿，当时首钢想高价收购吉布森山股票，当时没有通过，澳大利亚监管部门不批准，但是金融危机来了，咱们的机会来了，吉布森山公司现金流出现了巨大的问题，你不卖，你支持不下去了，现在首钢又出来了，我再跟你谈判，这次我还不给你那么当钱，就0.6，不卖我还不买了，这一下成功了以后，最后以原来报价只有23%就收购了。这说明我们的眼光要往全世界走，不能光站在我们这一边，因为现在全球化了，要用全球化的战略策划我们的企业。当然我们的企业不是刚刚萌发就要走向全世界，但是我们要有这个眼光，要有这个战略，战略是中长期的发展目标，在这个目标下，你要一步一步地往前走。

今天讲了六个方面的战略，大家就利用这些思考，现在国家政策在哪儿，我企业的问题在哪儿，我怎么样能够绕过现在的困难，怎么样和别人能够相对不激烈竞争，能够在哪个方向走出一条路，把企业发展出来，这是一个关键问题。谢谢大家！