媒体称中联20周年庆典曾邀请梁稳根 最终三一无人到场

2013年01月05日 09:40
来源：中国企业家

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刘冰说，大部分的情况是双方不断压价，到达自己的底线，这个时候总有一方即使是不赚钱也要把单子拿到手，这就要看哪家企业的底线更低。至于行贿，这更是潜规则，为了做成一单给客户送价值数万的相机、笔记本、电脑，这些招数都已经不稀奇。

一般来说，每年的上半年是工程机械销售的旺季，在很多行业这被称为开门红，工程机械行业1-3月尤其如此。在刘冰所在的分公司，前两年的情况是，开门红期间都会遥遥领先于三一，但后来可能有所放松，到年底一盘点，三一已经追上来了。

他们感到很奇怪，这么一个小小的县级市，就这样几家建筑企业，哪些人会买这些设备几乎是可以预见的，这样巨大的增量从何而来？后来他们发现，这些都是三一业务员一台一台卖出去的，而销售对象都是个人客户，如此积少成多。后来，中联的个人客户也越来越多，辞职前刘冰20个客户中只有一个勉强算是企业客户。

这样做的结果是，行业的客户资质和质量呈直线下降，一台车200万，过去首期要付100万，现在一二十万就可以买一台，所需的资金量越来越少，审核越来越松，无形中就扩大了客户的覆盖面。“它本来覆盖的是一小部分客户，但现在却扩大至个人，无论从品牌、销售方式、付款方式，单价如此巨大的设备已经与消费品无异。更严重的是，由于经济放缓，核心客户的需求在萎缩，只能靠扩大增量和客户群来提高销售收入。”刘冰说。

往年，刘冰年初都会回一趟长沙，开门红期间要提车根本没有，但2012年却完全不一样，4月前后，无论是中联还是三一，厂区内都停满了库存的机械设备，一排一排十分壮观，可见市场萎缩之严重。令人震惊的是，两个月后，他再回到长沙，两家企业积压的产品已经全部卖光，厂区又开始空空如也，这些产品都涌到了哪里？可以参照的一个答案是，2012年上半年正是三一和中联零首付做得最凶的时候。从2012年下半年开始，双方开始收缩零首付，并完全停止这种激进的模式，这种方式暴露出来的风险两家企业的领导人也已经深深体会到。

在刘冰看来，这个行业最大的问题是，表面上看着很风光，中国工程机械行业发展非常好，产品进步，企业做得大，但无论是一线的大部分销售人员，还是他的客户，目前都处于一种困境中，购买的混凝土设备就像一台赚钱机器，一个月没有工作，购买人就要承受巨大的还款压力。但2011年以来中国房地产市场、铁路和基建又下滑最快。

矛盾激化

三一与中联已成“世仇”，对于总结仇恨的来源和历程双方都各有一套说法。

刘小平第一次感觉到公开的正面冲突，是在2006年。这一年中联市场占比明显增加。而恰好在这一年，中联“经营状况出现了问题”，其一台设备在施工过程中断裂，“三一却把这个消息编成短信，满世界发给中联的客户。”刘小平说。

相对而言，三一最早的回忆则是其创业早期拖泵液压系统被对手灌沙子。而随着中联改制完成，双方矛盾不断升级。向文波说：“真正的问题发生在中联改制以后，从那时开始，竞争就变味了。之后有了2009年的‘间谍门’，2011年的‘行贿门’。然后我们不断有门，比如说裁员门、资金门，两会期间我们梁总的儿子的‘走私门’，最近又是什么‘间谍门’，一个门一个门连接不断……”

尽管双方各执一词，但可以确定的是，真正进入高烈度的摩擦和对抗是2008年。这一年，金融危机笼罩全球，中国推出的4万亿财政刺激政策开启了国内工程机械行业超常规发展的序幕。

在国内磨砺多年后，双方第一战就是对意大利混凝土机械公司CIFA的收购。CIFA是闻名全球的混凝土机械品牌，谁能够收购便意味着将在这一领域拥有重大优势。向文波对本刊讲的故事是，由于政府出面干预，三一在最后一刻退出。“在这个案子成交的前一天晚上，我、梁总跟CIFA董事长在香港见面，对方明确讲，只要三一同意，就把这个企业卖给三一。”按照三一的说法，梁稳根的答复是既然CIFA和中联已经谈到了这个程度，且政府已经出面，只有在他们不成交的情况下，三一才可能介入，“政府也承诺，这次机会让给中联，下次三一优先。”而在中联的版本里，则是一个完全相反的故事，三一成为了搅局者，并且抬高了整体收购成本。

接下来便是2009年的间谍门。向文波表示，任何企业都有市场研究机构，比如市场竞争情报研究。三一也有，中联也有，其它企业都有，市场部就是进行市场信息和情报研究。三一和中联是同城竞争，实际上两个市场的研发机构的人互相认识，有时互相交换情报，互相也给对方一些好处，而这个情报也是完全可以公开的资料，并不涉及到技术机密。但这个事情被作为商业间谍抓了，“但抓的是我，没抓他。就这么简单个事，说一千道一万，所谓间谍案就是这个事。”

如果说争夺CIFA和间谍门还是在正常的商业竞争范畴内的话，2011年三一计划香港联交所上市前夕，一些非正常竞争手段开始粉墨登场。刘冰获得的一个未经核实的消息是，隐忍了很长时间的詹纯新决定要“打垮三一”，当时的背景是中联已上市并手握400亿现金，而三一正处于港交所上市的关键时刻。随后爆出的“行贿门”让三一倒在了H股上市的门口，接着媒体开始打击三一的痛点——资金，后来不断有三一资金链问题的报道出现，即使到三一收购大象时仍是如此。

三一内部人士说，对手是在有步骤地组织三一的负面新闻。2012年上半年市场不好，舆论将矛头对准三一的另一个痛点——裁员，形成“裁员门”，这让三一的市场形象、信誉受到很大影响，资本市场与投资者都认为三一是一家资金有问题、不负责任的公司。到了2011年下半年，“间谍案”再次发酵，直击三一在市场上比较凶悍的竞争情报工作，并抓了其两名员工，这让三一高层再也无法容忍。

一位行业观察者表示，客观地说两家企业背景与资源不同，市场竞争中所擅长的手段也不一样。三一善于事件营销，善于在市场上真刀真枪展开竞争，手法非常犀利。中联在品牌宣传及地方政商关系方面拥有非常强的优势，三一则在竞争情报收集方面投入较大。

一位熟悉三一的人士告诉本刊，就在几个月前“裁员门”时，三一有意与专业的公关公司合作进行危机公关，当时从三一德国返回的副总裁贺东东负责媒体与宣传，虽然其在德国与奥美公关等合作不错，有不少成绩，但显然很难适应国内媒体，事态控制得不是特别理想。后来，意识到严重性的三一高层决定由三一重工总裁向文波和三一重工高级副总裁袁金华直抓宣传工作，三一开始寻找对手的弱点与痛点，组织反击。

除了宣布迁都北京，大爆中联种种超越底线的竞争手法外，三一找到中联的痛点有两处，一个是中联的原罪，也就是MBO过程中詹纯新将国有资产私有化。三一称，中联在MBO过程中设立了名目繁多的公司，实现了资产的转移，正常情况下这样的改制不会通过。

对此刘小平告诉本刊：“我们不是国企，我们是科研院所办的企业。因此我们的MBO也不是国企改制，而是科研院所改制。”

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