沃尔玛：从“宠儿”到“弃儿”？

2011年11月22日 10:25
来源：中国企业家

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进入中国多年后，以沃尔玛为首的外资零售业已遭遇发展模式的“天花板”，重庆“绿色猪肉事件”不过是被推倒的第一张多米诺骨牌；这也绝非陈耀昌一个人的失败

文：昝慧 记者：房煜

陈耀昌一直颇为自豪地说自己的工号是“5”，跟他的任期年限一致。不过，他没能呆满任期，2011年10月17日，这位沃尔玛中国区总裁辞职。

事起重庆。

2005年，沃尔玛进重庆时，曾受到当地政府的热烈欢迎。6年来，沃尔玛在当地开出10家门店(另有3家收购的好又多门店)。对于人口数量超过3000万、居住分散的重庆而言，外资零售企业的舞台在这里十分广阔。而对于1996年就进入中国的沃尔玛来说，深入中国西部腹地去开店，也是其深耕中国市场的必然选择。

谁也不曾料到，2011年，在重庆当地工商部门重拳整治食品安全问题的执法风暴中，一向以恪守原则著称的沃尔玛会成为最大的反面教材—长达20个月用普通猪肉代替“绿色猪肉”销售；多达几十次因各种违规行为被执法部门处罚；结果是数十名员工被警方带走讯问，并有人将因此获罪。

沃尔玛在重庆的逆转，令人吃惊。这家常年在财富世界500强排名前三甲的零售巨头，虽然一直以固执著称—例如是否建立工会的问题—但其给人的形象还是“老实本分的生意人”。沃尔玛前任CEO李斯阁卸任前，曾于2008年10月来中国主持供应商大会，提高供应商准入门槛，以应对日益严重的食品安全形势(彼时中国刚爆发了“三聚氰胺”事件)。其后陈耀昌也大力推动绿色供应链改革，逢媒体便宣讲一番沃尔玛的绿色环保理念。不过，重庆沃尔玛恰恰在食品安全上给了自己一记耳光。

端倪不难寻找。一位据传是沃尔玛高层员工在网络上发帖，称“饮鸩止渴式的改革终于结束”。他认为，陈耀昌在任几年，改变了沃尔玛坚持已久的文化，并导致今天的结局。

但《中国企业家》记者两赴重庆实地考察当地零售商业，并拜访国内多位知情人士后发现，将问题归结于某个人难免偏颇。

进入中国15年来，沃尔玛对其原有经营模式充满骄傲与自豪，拒绝做出因地制宜的改变。一位业内人士指出：“中国入世十年，我们的市场、我们的消费者都在进步，但沃尔玛们却没有进步，这是很可怕的。”而近年的业绩压力，又使沃尔玛总部对于中国市场是否需要坚持“沃尔玛本色”出现摇摆，加之陈耀昌本人有些激进的改革，终使重庆沃尔玛成为被推倒的第一块多米诺骨牌。

究竟是谁把沃尔玛从“宠儿”变成了“弃儿”？

重庆短板：业绩不佳

“第一是位置，第二是位置，第三还是位置。”这是零售业的一句名言。若以此观察，沃尔玛在重庆的门店位置大都十分出众。

站在重庆动物园，对面的九龙广场沃尔玛店的蓝色招牌十分醒目。周边是住宅小区，和卖场相邻的有快餐连锁和百货业态，人流不是问题。而在沃尔玛召开重庆猪肉事件新闻发布会的大渡口店，位置更是好得让人羡慕：门店入口正对一个人口密集的住宅小区，一条宽敞的步行道通往不远处的休闲广场，可辐射周边。即使工作日的中午时分，卖场外也人流如织。

不仅沃尔玛，在重庆最核心的商圈之一—观音桥步行街，家乐福观音桥店就坐落在十字路口，来往车辆行人均可远远望见门店招牌。这家店进入重庆已逾十年。

如此优越的地理位置，加之国际零售巨头的品牌号召力，无论家乐福和沃尔玛，业绩理应出色才对，但事实恰恰相反。本刊记者在沙坪坝、观音桥、大渡口等商圈，分别在中午时分、下午三点、晚饭前后，选择相邻的两家中外资超市进行人流比对，发现无论哪个时点，外资超市客流都要少于本土超市。当地零售界人士介绍，在重庆商超企业中，排名前三的都是本土企业。其正常工作日销售额大都保持在30万左右，好的时候可达60万元；而沃尔玛、家乐福的门店日销售额一般在20万元上下，不在第一梯队之列。

更让人意外的是，一些业绩出色的本土超市，是在门店面积远逊于外资超市、地理位置不佳的情况下，实现业绩领跑的。

当地业内人士指出，如果结合重庆的城市特点及外资超市的经营模式进行对比，这种局面并不意外。

重庆市的特点在于人口众多，但居住分散。此外，由于城中有山，道路高低交错、曲曲折折，即使驾车出行也很难有一马平川的感觉。“这样，使得重庆人非常注重购物的便利性，比如，住在沙坪坝的人绝对不会想去解放碑购物，路太不好走，驾车也很麻烦。”

如此城市格局，使得零售企业在开店及经营模式上必须考虑购物者的便利性。这也是很多中型超市、社区超市在重庆大行其道的原因。

无论沃尔玛和家乐福，其进入中国十余年，最得心应手的还是经营上万平方米的大卖场模式。在美国，沃尔玛的理想模式是在城郊结合部开店，那里地域空旷、土地便宜；购物者可以驾车来此一站式购物，满载而归。进入中国后，考虑到中国的国情不同，沃尔玛、家乐福也已习惯在大型城市的核心商圈开店，并配备充裕的地下车库和车位。

但在重庆，沃尔玛模式碰到的恰恰是这两个难题：一是交通路况的特殊性使当地人不喜远程购物，偌大的停车场无用武之地；二是，沃尔玛动辄要求上万平方米以上的门店，这使得开业选址有所局限—城市的优质商圈资源是有限的。更要命的是，重庆是一座零售业充分竞争的城市。沃尔玛2005年进入重庆已是姗姗来迟。“这里几乎有你能想到的所有中外知名商超品牌，还有一些具有政府背景的本土超市。还没到的大品牌，大概只剩大润发了。”一位业内人士说。

这让沃尔玛在重庆的扩张不可能很迅速，区区10个沃尔玛自有门店，根本无法形成对一座城市消费力的完整覆盖和吸收，进而影响到其供应链的整合能力。这种情况下，其所倡导的“天天平价”已不可能通过正常渠道做到，只能另谋他图。

此外，沃尔玛、家乐福早年攻城略地的经营模式也受到了新挑战。

早年，沃尔玛能够迅速占领一二线城市，虽不盈利，但形成了强大的品牌效应。这与沃尔玛能与万达集团等商业地产开发者紧密合作有关。万达广场与沃尔玛的联建效应，意义不仅在于给了沃尔玛较长的免租期(万达多数项目尤其是早期项目对沃尔玛都是“半租半送”，至少有6个月的免租期)，更重要的是，万达比沃尔玛更了解中国的城市和商圈，免去了沃尔玛选址之苦，对其成功融入中国一二线城市帮助很大。

但在2009年，万达与沃尔玛悄然分手，终止双方的战略合作。在这一漫长合作中，感觉并不愉快的万达，自身已具备了很强价格话语权，再也不用对沃尔玛“半租半送”。沃尔玛则在其需要快速扩张时，失去了优质商业地产商伙伴的支持。

而沃尔玛进入重庆这几年间，恰恰是总部开始对中国区长期不能盈利不满，并开始谋求业绩突破的时期。沃尔玛中国亟待找到新的方向、新的破局者。