沃尔玛：从“宠儿”到“弃儿”？(3)

2011年11月22日 10:25
来源：中国企业家

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集权与分权

有趣的是，在沃尔玛实行分权改革时，另一外资零售巨头家乐福正在尝试集权改革。

家乐福进入中国初期，推行的是单店管理和店长负责制。这一模式灵活、务实，实现了门店的高速扩张。但随着盘子越做越大，门店权限过大导致监管出现漏洞，如门店贪污、产品质量危机等都让家乐福的形象大为受损。

于是，同样有“铁腕”之称的家乐福中国区总裁罗国伟，2006年3月上任后就开始进行门店收权运动。在家乐福四个大区(华东、华中、华南、华北)下面设立以城市为单位的CCU(城市采购中心)，把门店原有的采购、促销、费用谈判权收到CCU，让CCU成为区域供应链管理中心。

但在国内零售业人士看来，无论沃尔玛的中央集权制，还是家乐福的店长负责制，都已是明日黄花。国内的零售业正在努力探索更为折中的“第三条道路”，其代表者公认是近年风头正劲的大润发超市。

一位本土零售业从业者说，沃尔玛、家乐福刚进中国时，本土经营者有些还是连“零售业ABC”都不了解的毛头小伙，“那时候看沃尔玛的门店，真的是带着崇拜和学习的心情，一点一点去揣摩，它的布局，它的商品陈列，它的商品组合。”十年后，这位从业者再去看沃尔玛和家乐福的门店，看到更多的是问题，“他们怎么一点没进步呢？”这位从业者叹口气说，“说实话，我们现在一点都不怕这些外资巨头了，更怕像大润发这样的企业，因为他们也是中国人。”

在业内人士看来，沃尔玛和家乐福的模式各有其优缺点。以前家乐福店长的“寻租丑闻”暴露了分权管理的弊端。如今沃尔玛因业绩困境导致的门店食品安全问题，又暴露了外资零售业经营模式僵化的问题。

业内人士举例说，很多内资超市早已改变了“先冷门商品后人气商品”的布局。但沃尔玛和家乐福在重庆的很多门店为双层结构，顾客购物一定要先上二楼(甚至三楼)，穿过长长的百货区，再来到一楼的生鲜区。这样的路线设计，对于下班后饥肠辘辘的白领或急着回家给孩子做饭的母亲来说，简直是种折磨。“这种卖场布局只有在一种情况下有效，就是你没有竞争者，或者你的竞争优势很明显，别人非到此购物不可。”但显然，充分竞争的重庆不在此列。

此外，在内资超市中，“同城不同店”的现象很普遍。同在重庆，同一商超品牌不同街区的卖场可能面貌迥异，完全因地制宜。沃尔玛则不可以。在北京建国路万达广场店和重庆九龙广场店各走一圈，会发现两店的生鲜食品区域布局、装修风格、陈列几乎相同，虽然这两家店相隔1800公里以上。

这种僵化也体现在采购上，一位沃尔玛前员工举例说，早期沃尔玛旗下山姆会员店在大连筹建新店时，曾要求必须按照总部统一标准制备五个货架专门陈列伞具，且遮阳伞和雨伞都要有。五个货架意味着要采购上百种雨伞，这让该员工非常挠头，因为大连已经很久没有下雨了，五个伞具货架实属浪费。

更要命的是，面对中国市场的特殊性，沃尔玛在僵化保守与灵活性之间，已拿捏不准。在重庆，由于顾客看中购物的便利性，社区店大行其道。可谁还记得，此前沃尔玛也曾在深圳试水社区店类型的“惠选店”业态？但迫于业绩压力，这一实验随后几乎不再被沃尔玛人提起。

(本刊记者李聪对本文亦有贡献)