沃尔玛：从“宠儿”到“弃儿”？(2)

2011年11月22日 10:25
来源：中国企业家

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陈氏改革：我行我素

2006年11月，曾供职于香港牛奶公司的陈耀昌出任中国区总裁，这让一些老沃尔玛人大跌眼镜。

“和老头子(陈的前任钟浩威)相比，ED(陈耀昌)不是典型的沃尔玛人，他没有经受过沃尔玛文化的洗礼。”一位前沃尔玛员工评价说。

问题在于，一向对自身文化和价值观颇为自豪的沃尔玛，为何愿意让陈来试水中国区？

答案有些出乎意料。知情人士透露：一方面，沃尔玛在中国长期落后于家乐福，这让其心有不甘；另一方面，随着次贷危机迫近，美国本土市场业绩开始下滑，沃尔玛必须寻求海外增长点来保证漂亮的财报。无疑，人口众多、消费潜力巨大的中国被寄予厚望。

于是，总部决定做一些实验，看看能否通过改变一些传统做法，来获得更好的业绩和投资回报。美国总部也知道，沃尔玛的文化强势且根深蒂固，如果启用一个典型的沃尔玛人，很难进行这样的改革。于是，陈耀昌被“阴差阳错”地推上了前台。

一直以光头形象示人的陈耀昌一如他的外表般强硬。这从他实行的内部整改项目的名称可见一斑—“我行我素”。让强硬的陈耀昌去改革自身惯性强大的沃尔玛，注定是一场火花四溅的碰撞。

陈并非不知道沃尔玛的核心价值取向：对外是“天天平价”，给消费者省钱；对内也强调控制成本、提倡节约。沃尔玛总部也不是要陈彻底颠覆原有的基因，其中的分寸拿捏，全在陈个人。

但在陈的带领下，沃尔玛还是体现出少有的灵活性。2008年，外资零售审批权下放到省一级商务主管部门，沃尔玛迅速注册了重庆等地的独资公司，以获得当地政府的支持，加快开店速度。

一位前沃尔玛高管也评价说，其实陈耀昌在任这几年，还是有不少功绩。比如，加快开店速度，改变了不紧不慢的拓展风格，与其它竞争者积极地抢位置、铺面积，这都是被美国股东所肯定的；此外，推行绿色供应链，推进“农超对接”，节约了营运成本，稳固了生鲜产品的供应。

但对于陈耀昌的改革思路，业界仍多有争议。

对于任期只有五年的陈而言，其最直接的衡量标准是财务数字，所以他采取了最简单直接的方法—开源节流。一方面，沃尔玛开始像家乐福一样默许收取各种费用；另一方面，陈上任以来，高层人事变动较大，而员工层面的大规模裁员也有数次。

2007年10月，受沃尔玛全球采购体系裁员影响，中国区采购中心裁员约100人；2009年4月，陈耀昌推出波及2500人的人员优化计划，这一计划因受到强烈抵制而演变成一场社会事件。2010年初，陈又提出“我行我素”计划。这一计划从营运部门开始，主要目的是精简不必要的人手和重复的审批流程。知情人士介绍，以前一家沃尔玛的门店，营运有500人，精简后大概300多人。仅从人数看，精简后的沃尔玛与当时的家乐福持平。

但沃尔玛的门店人力成本仍高于家乐福。“家乐福的门店营运方面的人员，一半以上是供应商的促销员，家乐福不要求供应商给促销员体检、买劳动保险，但沃尔玛要求很严格，这些都要做，这是增加供应商成本的。”知情人士透露。

结果是，精简后的沃尔玛员工，完成业绩是首要任务，没有多余精力去做服务—尽管消费者是通过服务在感受沃尔玛。一位2010年9月在福建石狮沃尔玛实习两个月的学生，离开时在实习报告中善意地提醒：“石狮沃尔玛应该严格培训和考核，对于我们这些短期的学生工三天就上岗，由于人力不够，有的甚至一天就上岗，效率不高，出错率高，服务质量也不高。而服务质量，无疑是企业核心竞争力之一。”一个学生尚知服务质量的重要，其管理层更应知道问题所在。

由于强推裁员措施，骨干员工流失，使得门店运营开始失去了惯有的精细和品质感，零售业充满大量细节，很多工作质量的好坏，完全在于执行者的差异。例如补货，究竟什么时候补，该补多少，就像做中餐所说“盐放少许”，有时需要靠操作者的经验和敬业程度。一个经验丰富的店员可以既补货及时，又不导致浪费。留下员工的工作热情和积极性也被制度大为挫伤。有沃尔玛员工发帖举例：一位店员被提升为管理者，工资只涨了20块钱，最后这位员工拒绝升职。

而商品陈列状况，也可以反映出门店的状态。本刊记者对北京、重庆两地沃尔玛多家门店观察发现，沃尔玛生鲜区在中午时分经常断货缺货，有些特价商品的红色特价标签还在，货已售罄、有价无市。在水果区，消费者偷吃金桔后留下的大量桔子皮混在包装尚好的水果中，没人去主动分拣。业内人士指出，缺货是供应链问题，没人理货则是工作态度问题。

陈耀昌也知道，零售业的竞争本质是比拼供应链。因此其做出的另一重大改变，是2010年3月启用大区制建，将全国分为五个大区，这一改革对于沃尔玛是具有颠覆性的。知情者表示，以前虽然也有全国统一采购和本地采购，但本地经营者实际只有建议权，没有决定权，谈判还是要由总部出面。

大区建制的直接后果，是区域经营者对采购本身有了决定权。“采购权突然全部放下去，沃尔玛总部只负责跟100多个国际性的公司对接，比如宝洁、联合利华这些沃尔玛在美国总部就合作密切的大供应商，没有权力去干涉地方采购了。”这让像沃尔玛中国采购副总裁林静华这样的老沃尔玛人适应不了，他们过去一直是按照沃尔玛在美国的传统管理模式在做。“并不是说改革就不好，但改革的速度相对快了点，适应不过来。”

知情者认为，从集中采购到分区，对沃尔玛的体系产生了不可估量的影响，品质控制门店管理运营都被波及，重庆地区13家门店在同一时期出现问题，显然是系统出了问题。

业内人士认为，陈耀昌变革大区制，是不得已为之。对于沃尔玛来说，其“天天平价”的基础是供应链体系的强大。在美国，其支撑体系在于遍布全球的强大采购体系及高效的物流体系。但在中国，这两点都不具备优势，沃尔玛在华的物流体系坚持总仓配货制，即供应商不能就近直接配货到门店，一直为业内诟病。在物流体系和统一采购体系没有根本改革之前，陈只能从公司权力结构入手冒险求变，但功亏一篑。