2010年04月24日 16:27凤凰网财经【大 中 小】 【打印】 共有评论0条

“中欧国际工商学院北京校园落成典礼”

高朋满座--中国企业家中欧行

主题：后危机时代的国际化与商业创新

时 间：2010年4月24日(下午)

会议地点：主会场：吕志和演讲厅，分会场：101、102、201

张维炯：

下面我们这个论坛正式开始，我们首先请中欧国际工商学院院长雷诺教授致辞，大家欢迎。

雷诺：

大家下午好，首先让我介绍一下过去，介绍一下简要的历史，因为有很多的人向我建议就是说我要回顾一下历史，那么现在我们的这个项目，应该说是可以追溯到27年前，在27年前有一个会见，就是我的两位同事，我今天要提到的，当时我们考虑到是不是可以在中国搞一个MBA，有很多人那时候觉得我们都疯了，他们觉得我们是疯狂的，然后在1984年，过了一年之后，我们在中国北京毕业了270多个MBA和400多个EMBA，然后在1994年我们是成立了，在上海成立了中欧国际工商学院。那么在1996年的时候，我们是重新地回到了北京开始我们的这个EMBA，然后在2002年我们决定要建造北京的新校园，我们随后就购置了土地，然后进行了土木工程的建设。然后最后应该说这个大楼是超出了我们所有的预期。今天我们走过这条走廊的时候我就在思考，到底我们收到了多少的善意，收到了多少的资助，在未来又会有多少的朋友。来支持我们，然后在这个走廊当中又有多少的教授会被这个学生弄死，因为学生会觉得教授讲课没有意思，然后又有多少新的公司，新的业务的理念会通过我们的这个校园来诞生出来，比如说杨国安教授在课上激发了某一个同学的思维，然后有一个新的业务的点子。所以说这个大楼将来会续写很多的传奇。

那么今天有两位贵宾，一位是刘积仁东软的CEO，还有柳传志先生，这是联想集团的董事长，他们两位都是创业的企业家，他们都是创造了历史。那么过一会儿两位创业的企业家过一会儿会跟我们分享一下他们的理念和他们的经验。那么这也是写入我们的历史了，就是说到底哪一位创业的企业家是有史以来第一次在我们北京的新校园分享他们的创业历史呢？就是这两位先生。

今天他们会跟我们分享他们丰富的经验，他们的创造力。然后来帮助我们学习。像这个两位尊敬的嘉宾确实是帮助我们未来的巨大的发展，你们代表着中国的未来，所以我刚才是回顾了历史，展望了未来。谢谢。

张维炯：

今天我们的讲座实际上是我们高朋满座特辑，是我国中国企业家中欧行的一部分，那么我们这个活动从始至终得到了中国企业家杂志的热情的支持，我们下面请中国企业家杂志总编辑黄丽陆先生给大家致辞，大家欢迎。

黄丽陆：

大家下午好！

在春光明媚的一分子，作为母校的一分子，来参加北京校园的落成典礼，我和大家的心情一样，十分开心也十分激动，那么我谨代表中国企业家杂志社，对校友的名誉，对于中欧北京校园的落成表示热烈地祝贺。对各位企业家的光临表示中心地感谢。

中欧国际工商学院是新时期中国工商管理教育的先行者，16年来恪守认真创新、追求卓越的校训，以国际化为特色，坚持高质量办学，为企业和社会培养大量的高级管理人才，已经发展成为一家具有重要的国际经过力，深受中国企业和企业家们欢迎的知名商学院，今天北京校园的落成，是母校发展史上又一新的里程碑，作为一名校友，我相信北京校园一定能够肩负起他的使命，进一步扩大中欧在中国北方地区，特别是北京的影响力，同时更方便地服务北方地区众多的校友，帮助大家在商业和生活方面取得新的成功。

在这样一个喜庆的日子里，作为长期的战略合作伙伴，中国企业家杂志与中欧联合举办中国企业家中欧行活动，并确立了后危机时代的国际化与商业创新的主题，那么作为北京校园落成典礼的一个压轴的部分，我们是想借这样一个契机，让更多的企业家了解中欧、关注中欧，同时我们也为企业家们创造一个与商学院的教授、校友们深度交流的机会。

企业与企业家、商学院与教授，商业媒体与传媒人，我们都是整个商业生态的重要组成部分。企业和企业家无疑是这个商业生态中最活跃、最具创新的力量，商学院提炼管理的方法并培养高级管理者，而商业媒体传播先进的商业理念，并提供有效的善意的监督。过去三十年中国经济的高速发展，得益于这几方面智慧的相互交流和融合，在后危机时代的今天，中国企业的发展站到了新的起点，同时也面临着全新的挑战，商界、学界、传媒业智慧的碰撞，显得更加地重要。

作为国内领先的商业媒体，中国企业家杂志一直致力于打造政、商、学界的多维度的交流平台，今年我们已经起动了中国企业家校园行的一系列的活动，我们将邀请更多的知名的企业家去校园，与教授们，与公司未来的员工和管理者们面对面地交流。

最后让我们一起预祝中欧国际工商学院和北京校园的美好的明天，祝中国企业家中欧行活动圆满成功，谢谢大家。

张维炯：

好，下面我们要请联想控股集团董事长联想集团有限公司董事局主席柳传志先生。我想柳总的这个简历我就不介绍了，柳总是一个太著名的企业家了，大家都知道他演讲的题目是联想集团国际化阶段性总结，我们欢迎柳总。

柳传志：

非常高兴能够在今天中欧庆典的日子里跟大家进行沟通，今天我想讲的内容就是联想集团国际化的阶段性总结。联想是作为咱们国家用并购方式走向国际化的比较早的一个企业。在这儿现在算是一个阶段吧，把这个总结奉献给大家进行讨论和批判。

联想是在2004年12月8号宣布并购了IBM PC部分，正式开始做是2005年的5月1号，这个并购的情况有一个图表来说明一下。这个图表是在指并购前的2004财年和2007财年的数据对比，为什么是2007财年，因为2007财年是金融危机以前的一年，算是做得不错的一年吧，这个并购的情况是这样。

在并购以前联想集团营业额是29亿美元，当时联想在中国的市场份额已经占到了接近30%，已经是处于一个绝对第一的位置。这个到2007财年的时候就是并购以后，并购以后应该算是第三年吧，这时候做到了169美元，就是说中国算做得很满了，但是在国际上还是有很大的空间的。这个利润在并购前是1.4亿美元，并购前的2007财年是4.84亿美元，并购以前在国际的市场份额是2.4%，并购以后就是2007财年是7.6%，大概是这么一个情况。

在并购的这个动力实际上是联想集团在2003年的10月到12月，整整地开了一个多月的会，这个会不是老在开了，是工作之中反复地领导班子在开会，进行了战略的调整，因为联想在那个时候的战略定的是一个国内多元化，怎么样调整过来的等等。这个并购当时都知道并购的难度是非常大的，因为在IT行业里边并购的不成功率根据以前的统计是75%。那么像联想这样一个中国本土的企业，并购一个全球最有名的，特别是美国最有名的公司的一大块，确实大家认为是蛇吞象，当并购宣布的时候是一片欢腾，很多朋友跟我说的是欢腾的原因是因为中国人有这个勇气而欢腾，并不是对这个结果表示看好。

所以在并购完不久，我在北大光华EMBA班长有一次讲话的时候，那个EMBA班一共有90几个同学，我就当是提了这个问题，我说对这个并购看好的请举手，90几个同学有三个人勇敢地举手了，我一看其中有两个都是我们联想的员工。确实难度是比较大的，当时并购前其实我们还是做了认真思考的，大概并购前考虑有这么几个问题。

问题一：为什么IBM要卖，这个问题我们把它分析透了，这儿我们就不再细讲了。

问题二：为什么IBM这一块他做不了，我们做得了，到底我们能够拿到什么好处？怎么去处理它这是第二件事儿。

问题三：主要我们是想买什么，如果我们自己单做不行吗？为什么要并购呢？这个认为有几样东西要自己做是很困难的。

第一个是品牌，说实在的我在1984年开始办联想，对品牌是非常重视的。但是如果真的不是不出去的话，不是并购了Thinkpad品牌的话，真的不知道品牌的力量是这么大，大家其实都能感觉到，你买一件什么登喜路的领带，跟一般的简直是没有什么任何的不同，他就是因为叫登喜路或者叫BOSS的衣服，他就要贵这么多钱，人家就买这个，这个你还真的就没办法。所以这个品牌本身，如果不并购用什么办法去建立，还真是一个很大的难题，所以这个品牌是我们并购的第一对象，因为我们知道Thinkpad这个品牌，IBM花了10亿美元，用了8年的时间做起来，所以其实我们第一盯的是这个。

第二盯着的是他的技术。因为IBM的Thinkpad的这个里面，确实有一些特殊的技术，比如说硬盘掉到地上去以后，笔记本掉到地上去，依然能够继续正常工作，这个对大企业要求高质量的这些问题难度是很大。我自己本身的出身是中国科学院计算机研究所的工作人员，而且就是在磁技术这一块工作的，所以对磁盘这块觉得神奇得不得了，这个并购以后现在就是我们不但买了他的专利，主要是这两方面的团队整个混在了一起，我们的CTO和日本美国的这些技术人员混在一起以后，确实东西方的技术的突破，也像一层窗户纸一样，一同捅破会有非常新鲜的力量。

第三个就是国际化的资源，这个我就不再多说了。

主要的问题就是风险，到底风险是什么？如何应对？其实风险当时研究的是三块。第一件事情就是说你买了品牌人家就认这个品牌吗？对这个我们心里是没数的，过去买Thinkpad这个品牌大家觉得挺好，但是它叫IBM，IBM的Thinkpad挺好，LENOVO主持以后，这个Thinkpad的品牌还卖得出去吗？这是第一个大的风险，我们在并购以后研究的时候采取了特殊的处理方式。比如说一定要给人的感觉是一个国际的公司。所以我们不仅在中国有总部，而且在美国的原来IBM的地方设立了总部，CEO一定是国际人士，对外接口的就是比如做大的客户的，和供应部分相联系的这些人还都不能变。另外当时也谈好了，IBM出动了2000个业务人员，给我们把所有的大客户都跑了一遍，使得一出去的时候这个品牌本身不能受到重大的打击。

第二块就是人员，我们买的当然主要是人了，也不是买的机器设备，你买回来以后人家说原来我是在IBM工作的他们很自豪，到了一个中国企业以后他们不愿意干了，这个怎么办？这个都详细地研究了一系列的方法，都能够很好地过去。

第三块就是文化的磨合。所谓文化的磨合其实最重要的是这个高层领导之间、员工之间怎么能在一起合作、工作。这个反复进行过讨论。但是实际上真的后来产生了问题，还确实是在这个地方。

我们往下看，金融危机引发风险发生的情况，就是在这个2008、2009财年，我们的财年是从4月1号到下年的3月31号，也就是说到2008、2009财年的第二个季度，那时候就是10、11、12这个季度，大家看那个利润减到2300万美元的那时候，实际上就是第二季度，这应该是7、8、9这个季度已经表现出金融危机了。

然后再下一个季度就是10、11、12季度，这个已经是变了负的9000多万的亏损了。我自己就是又重新出任董事长是在2月2号，通知这个杨元庆就由原来的董事长改任为CEO，就是我把整个的班子进行了调整。这个时候是2月2号，到了3月31号宣布出来，第四季度一个季度就亏损了2亿6360万，实际上这个企业已经到了悬崖的边上，再往下走一步就是万丈深渊。但是确实我们采取了非常有力的措施，后来的情况就是这个情况，再下一个季度亏损减到了1600万，再下一个季度净利润是5300万等等等等，这就是这么一个情况。

另外就是从市场份额上来讲，这是我们最重视的了，因为亏损大家都亏损，你赚钱别人也赚钱，怎么能够看得出来，到底你在同行中是进了一步还是退了一步？这个市场份额是表现得最清楚的。到了2009年的第四财政年度的第四季度，就是这一个季度，我们的市场份额抢到了9.2%，也就是说在去年这个季度的时候，整个电脑市场的增加量大概在22%左右，我们的增加量超过了50%几，远远地超过了和我们竞争的几个同行。在前一阶段，就是自从并购以后05、06、07、08年都是落后于同行，就是从这儿开始起大幅度地跃过。

那么这里面就是讲为什么能这样，首先要简单介绍一下亏损的这个原因，亏损的这个原因我认为就是金融危机是一个导火索，我们并购了IBM PC以后，他的这个海外的客户都是大的商业客户，因为IBM这一块主要是以Thinkpad为主，他不太做消费客户，不卖给个人的，主要是大的商业客户。金融危机一到来，当然大的商业客户锐减，同时金融危机对中国市场打击很大。联想中国是大本营，所以两方面受打以后自然就会受到重挫。

但是实际上真正的原因我觉得导火索是一个，火药库管理中是有问题的。我现在在这儿检查这个问题只是为了找明原因，是为了以后再战，绝不是对任何人和任何什么事情有这个看法。原来的这个管理层是有一定的短期行为的，怎么看得出来呢？在以前我担任的是联想集团的董事，是非独立董事，就是我是大股东董事，因为其他的董事肯定不会有我着急，因为这里面我们占了40%几的股份在这儿，事情我会看得清清楚楚，但是毕竟是董事他没有那么大的说话的权利。因为当并购以后不久，马上就能认识到这个电脑行业在3、4年前就发生了两个重大的变化，一个是大家都能感觉到的台式机向笔记本机的转换，另外一个变化就是商业客户向消费类客户的转化。就是消费类客户的增长远大于了商业类客户的增长。如果是这样的话，我们在海外就一定要大幅度地发展消费类客户，要占领这个空间。

但是做这个就要有巨大的投入，比如说IT系统，就是对供应链的支持的IT系统的投入，还有对有关消费类客户所需要的新产品的投入，这个都要钱，大概应该到5到7亿美元左右，这个可能是比如说管理层对当前的业绩表格看得过重就不肯做这方面的投入了，因为这些业绩本身可能跟他们自己直接的收入都会有直接的关系，这个东西不投入以后会出现什么问题？我相信各位都在不同的企业，比如说像传统的行业，你要是没有中期的计划，你不做三年、五年的战略计划的话，比如说做服装、做食品也是会竞争中显现出来的。但是那种死法是温水煮青蛙，是慢慢消亡着死的。但是在我们电脑这个行业变化这么快，技术上也是变化极快的、创新极快的行业里面，如果你不做三年、五年的这种中长期战略，这是应该就会产生猝死，我想刘积仁教授也是这个体会。所以像我们这种行业里边，如果真的你要是只顾眼前的话就会出现大的问题。

第二点就是因为当时我认为管理层对行业的规律认识不深刻，因为我毕竟是干这个出来的，所以应该怎么做我觉得这个还是有看法的。但是就是不便更多地插话，但是对这个认识不深刻这件事情，现在是可以总结得很明确。

另外一个就是文化中确实发生了激烈的碰撞，这一点我就不多谈了。

之所以能够迅速回升第一个当然就是对问题有比较深刻的认识，就是刚才我说的，对行业规律认识得不深刻，到底应该怎么做？新的班子认识肯定应该是比较深刻的，才有可能做得好。另外一条就是在联想，就是常年地总结出我们认为行之有效的一套办法叫管理三要素，叫建班子、定战略，带队伍。这个已经不是在联想集团的实践中得以验证，而是从这个2001年以后，大家知道我自己就不再主管联想集团的工作，我主管了联想集团的母公司，叫联想控股，在他上面的公司的工作，这个联想集团的这个母公司，他很专业化地把联想集团专做电脑，同时做了两间投资企业，一间是VC，就是专门做风险投资的，因为我们是那个出身的。后来又做了一间大一些的就是叫PE，就是专做私募基金投资的，这两间投资公司一个叫联想投资，一个叫弘毅投资，可能跟投资界有接触的朋友都知道，这两间公司都是做得非常成功的公司，我说的中国投资界不是光是中国人投资，是外国人包括了国外的企业在中国投资的，这里边这两间公司都是排在最前一排的位置吧。

而在投资之中，对我们所投的企业，特别是弘毅投资，他投的都是大的企业，一共到现在投了有30个，在金融危机中没有一个出问题，现在股市当时下了就算了，现在此刻全都是上去，其实都是在这里面反复地印证我们刚才说的这三件事情，到底怎么具体去落实，到底怎么去建班子等等。

那么这一次在联想集团的重整班子以后也特别注意了这个工作。第一个就是首先制订了非常正确的所谓攻防战略，就是指的我们到底是攻什么、防什么。第二个是我们也建立了中西合璧的领导班子，这个领导班子是一共9个人，除了CEO杨元庆以外是4个国际人士，4个中国人，他们的一个特点就是能够把业务的各个角度全都在他们的管理范围之内，另外确实是有双方的经验吧。一会儿我再细说。第三个是打下了企业文化的基础，有一段这个企业有一度有一点混乱了，这个企业文化发生了很严重的碰撞，下面我稍微再具体地谈一谈这个问题。

第一个问题是我们制订了正确的所谓攻防战略，就是指防是防什么呢？就是一定要保住中国市场的占有率，保住中国市场的利润和占有率，在这里边具体要做哪些事情？另外一个就是要保住成熟市场的商业客户，刚才讲的我们是买的是IBMThinkpad他的这些客户利润要保住，同时又提出了进攻的方面，进攻主要是扩大了新兴市场的份额，另外扩大成熟市场的消费客户。像新兴市场这个份额，刚才防住的都不算了，像进攻中这个新兴市场，现在是在国际上应该讲是增长最快的这块市场，包括了俄罗斯、印度、巴西、东南亚的，甚至连土耳其，包括阿拉伯国家全在内，他的平均增长率大概也是，上个季度我们做到了60%几，大幅度地有所增长，所以这一块刚才讲了联想在全球的市场份额，之所以突然间有一个很大的增长，主要的是新兴市场的市场份额，就是这一块我们放弃利润，主要就是要份额。要了份额以后，量大了以后费用率也会降低的，所以会对整个的利润都会有所提升，另外也要扩大成熟市场的消费客户等等。

在做这一点的时候我就想说明，为什么我们能够正确地制订战略，主要是有两个方面的原因，第一方面的原因是因为联想本身确实是对，是在并购之前的中国联想，对行业本身是有深刻认识的，这里面有一张图，这张图是讲在1994年的时候，我们国家以前对国外的电脑是采用闭关自守的方式，保护主义的方式，是不允许国外电脑进来的，他用这个批文和高关税不让外国电脑进来，这个我当然引起了很多的麻烦，我们国家的各行各业，由于没有好的电脑的使用，受到了严重的影响。从1992、1993年开始就把这个关税降低了，这一来国外的电脑就进来了，像当时的IBM、AST就大量地进来。进来以后中国的企业实际上毫无准备，所以溃不成军，我们这个行业的老大哥叫长城，是一个国家办的垄断型的企业，一年就灰飞烟灭，一年长城就没有了，联想在当时中国的市场只占3%的市场份额，而且是技术、资金、管理、方方面面远远不如人家，在这种情况下我们怎么样进行了调整？当时把杨元庆，当时他29岁选用起来作为这个事业部的总经理，然后就一路打起来做到了2001年的27.5%，这里面还是有很多故事来说明我们对行业的认识。

比如说我们最早对供应链的认识，认识到原来我们做电脑成本最高的地方在哪儿？这个元器件占了我们当时成本的85%，而这个元器件中有什么不同呢？就是由于新技术的增长，迅速推出，所以我们这个元器件的价格飘动得非常厉害。就是由于新技术出来以后，你比如说像CPU、存储器、显示器都会突然间落价。因此这个库存就变成了，这个库存短就是降低成本的最重要的因素。在1996年的时候，我很清楚地记得，7、8、9这三个月，第7月份的时候第一个就是存储器芯片，他的存储器价格是16点几美元，到了9月份就降到了2美元，这一个板子上大概要用8片到16片，根据不同的情况。也就是说你买了这个东西以后，如果你很快地做成电脑卖出去和你放了三个月，由于各方面的原因再卖出去的话，这里面差出了200美元，就光这一项，因此把这个事儿弄明白以后，就知道原来这个库存、供应链这个系统的通畅是最为重要。在当时我们还没有能力做ERP的时候，我们就研究了一套土办法，怎么样能够最快地把东西卖出去，缩短这个库存。

当时外国企业也许他们已经有ERP的能力，但是总部远在他乡，中国指挥不动，中国其他企业根本还没有明白这一点，所以拿这个我们一家伙就打了打胜仗，那一年我们连续六次降价，最后利润比哪年都高，市场份额大幅度地提高。像这些还有很多的我就不再举例子了，就是说实际上是对行业反复地研究，把它吃透，这是我们这次之所以敢做这个重要决定的一些基础原因。

但是大家看到这个数字很有意思，为什么写着2001年，因为2001年以后市场份额就往下降，这个市场份额就不是27.5%了，是因为往上升的时候，有一个重要的竞争对手没有参与进来，那就是戴尔，戴尔在当时从90年代末期的时候，从美国打到欧洲，所向披靡，没有人能打，从大概2000年前后进入到中国市场，而在当时战略上又犯有错误，就是我们开始做多元化的经营，结果被戴尔打个正着，所以市场份额后来降到24%左右，在这个2003年的时候。在2003年底我们开会认真地研究这个问题，就是在这个战略制订上，研究了一方面是跟IBM谈判并购，另外一方面就是专注，把其他的东西砍了，在当时专门回来研究这个电脑行业的时期，就是和戴尔好好打了一仗，2004年，这一仗打得真是惊天动地，就是我们详细研究了戴尔到底根据这个模式，为什么别人打不过他，我们要怎么做？他实际上主要做的是大客户。大客户这一块和我们在中国做的是消费类客户，而在大客户和中小客户，就是固定客户之间，这个供应链的启动端是不一样的，大客户需要的时候，厂家要为了客户的需要根据他去设计、生产、采购，实际上是根据他走的。而我们卖给消费类客户，比如说卖给老百姓的时候，我们是根据元器件的根本厂家，比如说做CPU的和做操作系统的，根据这个我们做出什么东西，怎么去宣传推广，这两个供应链的发起是不一样的。如果我们放弃过去的做新的肯定我们不干，因为我们从中国起家就是草根做起来的，但是不做他这一块，眼看他这一块的利润率越来越高，因此我们就研究是不是两个同时做？但是两个同时做的话，这个供应链两个都要做，这个费用率成本会很高，于是铤而走险研究了一套办法，就是这两个供应链哪个地方能合起来，哪个地方是可以分开的，把这个东西分开。这个难度在哪儿？难度就要在于这个中层的干部们，必须把企业利益放在第一位，真的就要密切精诚团结。另外不断地会有新的情况产生，就是不能按过去的老制度打，领导者就要非常高效地能够及时解决问题，就把这个具体会发现哪些问题有了考虑，然后就按照这个去做，打的时候那年非常地成功，当时我也非常地紧张。因为什么呢？如果那个真的是打不过的话，因为你等于把旧的东西丢了，新的东西没弄起来，所谓旧的东西丢了是什么意思？是联想有大量的销售渠道，联想的代理商。当他们知道说联想想直接要做大客户的时候，他们会产生怀疑，是不是就不要我们了？如果他们不做联想再跑到HP和戴尔去，那我们就真的什么都没有了，所以这些事情实际上是有很大的风险的，做得不好最后造成的结果是打了败仗，市场份额下降，然后联想股价大跌。

我们跟IBM并购拿什么去买，除了拿现金去买以外，一半是要用股票去买的，那股价大跌，那那个成本就高得不得了，所以这个事儿整个就做成。所以整个战略就全会乱，所以真的是体现了联想当时有非常强的执行力，所以才把这个事情真正能够做动。所以这些东西都是应该讲中国联想的这些管理层，对行业有深刻的认识。

但是我们走到海外去了，这个对海外实际上是两眼一抹黑，在这种情况下能不能有一个真正的中西合璧的班子，大家都能够西方的这个管理层能把他们的经验很好地提供出来，就变得极其重要。所以说在这个里面，我觉得这次能打胜仗的重要原因，是因为杨元庆建立了一个优秀的中西合璧的班子。在当时杨元庆出来的时候，其他的董事最担心的是原有的CEO走了以后会不会跟着走一批人，最后的结果是一个都没走，而且我确实觉得感到非常自豪，因为一年了，这个月我特别忙是因为到全球各个地方他都是今年的会议，所有的管理层都是信心、情绪应该比以前高了很多。那是为什么？因为这是用一个班子的方式在工作的时候，他们以前没有这样过。CEO以前决定问题的时候都是CEO，比如说要并购另外一家企业和战略官，和CFO谈了就定了，然后找广大的，大概40几个高层干部，VP以上的问一下YES OR NO，大家都说YES这个事儿就通过，实际上定战略不是这样的，他必须得有一个班子，然后由远及近，由虚到实，长期在一起磨合，你比如说一件事情要做，不是一眼就能看得准的，一定是要老早就有人先提出来，要过几个月，每次都谈，每次都谈，慢慢逼近以后果然如此，这时候才能下决心，而这个人之间要反复地让大家提出各种意见。像这种建班子，今天不是我主要谈的这个方法，但是实际上通过建班子的方法，能够第一才能真正地把这个人的积极性充分调动起来。第二个非常重要的是什么？是在有班子的情况下制订的战略，他就能执行，你要不用班子来制订，你在这儿CEO你制订了完了以后，其实你的这个决定一定涉及到你其他的部门。你比如说做了一个开发什么新技术的决定，其实一定涉及到采购部门，涉及到别的部门，如果你不征求他们的意见，没想到他们的困难和要求，到最后这个东西很难完成。所以以前的那个管理层，屡屡在这个董事会说到做不到，我觉得跟这个是有很大的关系，用班子制订这个战略以后，在执行方面要好了很多，因为每个人都要为他说的话去负责任。

在这儿我最后重点讲一点就是，这个班子有一个特点就是关键就是开始建立起主人翁感，这儿有一个观点刚才我跟刘吉院长谈了，也很有意思的事情。就是国外的企业最近到了一个新的时刻，是什么时刻呢？就是很多很有名的大企业，包括和像所有的大企业吧，像做汽车的，做电脑的，做传统行业的。这个老的创始人大概都去世了，现在到了二代、三代，三四代以后他们的后代慢慢就把股份全卖了，于是这个企业就变成了一个上市的公众企业。公众企业的特点是什么？这个董事会里边全都是独立董事，除了执行董事以外，执行董事无非就是CEO了，一般的这个CEO还兼了董事长，其他的全都是独立董事。独立董事的神圣职责是看好这个管理层，这个公司不能违法，不能侵占股民们的利益，因为没有人代替他们说话，有的也是专家，可以帮着出一些主意，仅此而已，没有人会像真正的主人一样说这个企业的愿景是什么？为了这个企业的愿景我们终极目标是什么？我们坚决地要把这个终极目标要实现，一般的独立董事们不会有人提这个事儿。一个没有主人的企业那就是问题了，如果CEO又不是这个公司出身的，如果是这个公司从年轻做起来的，他还会对这个公司有荣誉感，外边请进来的给你做五年，真的这个企业要没有主任，一个什么感觉大家我不知道能不能体会。

我想就是如果这个联想要没有主人，在2月2号的时候比如说我不出手，比如说杨元庆我不出来，我比如说真的像外面说的，说我已经这么大年龄了我何必呢，我要这么一想联想就真的要出事儿，其实不可能，父母对孩子无非母亲十月怀胎，千辛万苦生一个孩子爱得不行，联想也是千辛万苦，当年1984年办的时候，从计划经济到计划经济的转移，跟唐僧的苦难差不多，我们怎么可能不出手呢？对吧？有主人跟没主人是不一样的。我今天瞎说一句，国企恰恰有一个重要问题也是解决到底有没有主人的问题。这个话说的都是冒犯的话，

所以我觉得跟这儿特别提出这个问题，就是因为咱们中欧是研究这个事儿的，很有意思的是我看到有一个好消息就是其他国外的工商管理学院对这个问题并没有重视，我有一次跟一个美国大公司的董事会的副主席就谈起这个问题，把他谈蒙了，他一直就没明白我谈的是什么，

另外就是我们制订了有一套制订战略的方法，这个我就不讲了，还有我自己就是这一年，我提出就是别的事儿我全不管，除了帮助支持把班子做好以外，我只管一件就是建立企业文化。

如果企业的老板真的把这个企业股东的利益和员工的利益联系到一块儿，这个企业是一定会做好的。我们下边就是说打下了说到做到这个我就不多谈了，下面的发展方向我也不再多谈了，这个太占时间了，我到了时间了。

我谈谈总结吧，就是这个并购确实分化学并购和物理并购，化学并购就是整个的人马混在一起，这个困难大一些，在我们所投资的企业里面有几个企业，一个叫中联重科的企业，大家买股票的人可能都会知道股价涨得很厉害。我们投进去的时候他的营业额是30亿，2005年投的，利润是3亿。现在的报表营业额是300亿，利润30亿，一个是国企改造的VP，还有一个是我们帮他并购了一个意大利的，他是做重型机械的，帮他并购了一个意大利的做水最大的个水泥制造企业，他这是属于物理并购，就是先不动，大家你做你的、我做我的。人家做得本来很好，人家就是缺钱，就是这样。

但是大部分企业要想做好的话，还是要物理并购向化学并购转移，但是化学并购中确实有很多地方是需要小心的，这是第一点。

第二点就是并购前要想清楚风险和方法，还要打有余量，千万不能把事情想得太满，一定要留有余量，就是很多事情要有你调整的空间，这是一个。

第三点就是最好谈判时要有能控制外脑的人，大家在并购前一定会请到国际的顾问帮忙，像我们当时请了麦肯锡和高盛，但是一定内部要有能够控制得了他们的人，这是什么意思？因为帮忙的这些顾问，为你帮忙同时更重要的是为他们自己赚钱，所以任何的案子他都会帮你说能做成的。也不是人家不对，但是真的要有人能分析得了，到底对还是不对，像我们在这方面提前还是做了准备的，我们有一个年轻女士是原来我们的CFO，现在也是一个很有名的妇女人物，离开联想现在到TPG去，他退休了就到TPG去工作，像这样的一个人我觉得在并购前还是要有准备的。

最后一条就是我们这次在并购前，就是认真研究过吸引了两个国外的

这就是我的一点儿体会，完了，谢谢大家。

张维炯：

感谢柳总非常精采的演讲，讲到了很多很深刻、而且非常实际的体会，我想我们一定会有很大的启发。

我的启发一点就是柳总说的，有主人公感的企业一定会做好。那么下面我们一个企业也是这样一个企业，绝对有主人公感，他就是我们东软集团董事长兼CEO刘积仁先生，刘积仁先生对这个企业，我想大家都非常知道了，这个企业就是我们刘总，也是刘总亲自打造出来的，我们请刘总来演讲，中国软件业与服务业的机会与挑战，大家欢迎。

刘积仁：

尊敬的各位老师，各位同学我十分容幸能够参加这样的一个中欧学院在北京分院的落成的典礼，同时有这个机会和大家交流一下，中国软件企业在创新和国际化进程的这样一点体会。因为东软可能大家了解的并不太多，所以我这里面为了讲明白事情，可能说的东软业务发展的情况。目的还是和大家做一些分享。

做软件和服务行业的本身，我个人的认为国际化的过程是十分重要的，这个主要基于第一点是我们国内的市场在这样一个行业还是刚刚开始，事实上中国我们政府或者每个人都很重视这个产业的发展，也都看好未来，但是在全球的市场上，我们中国的市场，大概占全球的份额就是百分几，我们甚至这个规模，大概跟韩国差不多，全球整个软件市场最大的规模是来自于美国和日本，这两个国家占了全球差不多一半的市场份额，所以国际化对一个软件企业，特别是中国软件企业，我们会面对很大的挑战，中国的品牌，中国在这样一个战略的产业的发展方式，包括走出去如何让这些发达国家因为这个市场就在发达国家来接受像中国这样的一个发展中国家所做的软件的产品，我想这是一个基本的挑战，我想分两个部分，一个看软件的行业在全球是一种什么样的状态？另外呢谈一下东软的实践，事实上软件行业中国应该说很幸运，我认为中国软件产业过去没有得到发展的两个原因，第一个原因就是中国本土，包括我们过去30年，中国改革开放的这段时间我们传统的生产模式和方式，对软件的需求并不是很大，我们大量的制造的产品里面的芯片包括里面嵌入式的软件，可能进口比较多。

另外一块，全球就是最好的市场，我们中国人出去第一个遇到了问题是品牌的问题，这个中国的红色中国在这样一个产业里面是否能够为发达国家特别是这些IPR的问题，包括创新的问题的敏感度都导致了中国在这个方面相对于印度来讲，要难得很多，印度在这个方面有两大口号是极有魅力的，第一个他说印度是全世界除了美国之外说英语最大的国家，这是一个。

第二个是全世界最大的民主国家，这两个口号大概对中国来讲我们的弱视，看的相对明显一些，但是经济全球化不仅使物流资金流包括在整个的创新，都在不断地重整，英特尔改变了整个世界在从事服务和创新的这样一个格局，而整个竞争所产生的这种压力也导致了跨国公司在一步一步的和像这些发展中国家的企业进行了更紧密的合作，大家可能看过这样一本书，这种书不仅仅是说明了这种在全球整个经济的贸易结构的改变，这样的一种格局更表现了，参加市场竞争的人数发生了巨大的变化。就是30亿新资本主义者，我们并没有认为我们是资本主义者，我们是中国特色的社会主义者，但是对他们认为我们用市场经济参加了这样一种竞争，同时他认为全球的财富正在从西方向东方移动，而这样的一种竞争的改变事实上改变了速度，改变了成本，也改变了传统的格局，这种格局就是西方搞创新，东方搞制造，现在完全混合了，过去跨过公司的模式是总部在西方，分支在东方，现在越来越多的总部或者是决策都在分散在各个不同的新型的市场。

另外我们看到这个行业演变的十分的快，软件无所不在，大家看到这个里面都有软件，而这里面的软件的量有多大呢？也很难想象，比如说一台高级的智慧的汽车里面的软件，大概是15年前一个银行的整个的系统，我们看到每个人都有一台计算机，一个智慧的手机的软件，大概过去也是一个企业管理的软件的水平，所以我们今天讲到云计算，讲到网络计算机事实上很多台计算机，每一家都有很多台计算机，每个人都很多台，这些越来越在互联形成了一个软件和服务，新的这种市场，另外服务无所不在，这个服务，这几年服务的变化特别英特尔这个服务的变化，可能大家看到企业用过服务我们试试看到，这个服务新的互联网所产生的服务，很多的工作都是我们原来没有看得见的工作，今天在网上，那天我跟马云聊，马云说他的阿里巴巴，现在在阿里巴巴直接和间接就业的上百万人在这个网上开店买东西，我们现在看到比如说我们过去肯定没有这种工作是网络上写短信的是一个工作，一个月也可以赚个几万块钱，当然是好的写手了。

网络上写个小说，网络上写个歌曲，各种各样的这些工作在新的服务模型下都在产生，另外全球的创新的网络在重构的过程中，我们过去看创新这个词，好像都是发达国家跨国公司所拥有而今天这个创新，这个网络事实上是很分布的，我们看到很多的包括在中国许许多多的跨国公司都把基础性的研究，有一些都是多少年要用的技术，拿到中国来，中国的人力资源也正在加入到全球的创新网络去，中国的新型企业也正在成为全球创新网络的一员，那么这样的一种变化，包括成本的变化，最近已经不完全是成本了，因为西方由于人口的老年化工程师的缺乏，科学家的缺乏，越来越使得这些新型国家成为全球研发服务的这些人力资源的供应者，另外一个市场，这个市场越来越具有区域性质，这个区域性质导致了很多的研发。

比如说英特耐就是一个十分需要区域创新的一个产业，我们看到比如说谷 歌在中国就没有百度好，你卖书的就没有我们的当当好，你这媒体的网站也没有中国好，这种情况不仅仅在中国，你到日本也是这样，到韩国也是这样，所以在互联网的这个时代的时候，我们看到这个消费，包括手机，看日本人到中国来卖手机，在日本用的手机都是一翻打开这个盖的，中国人大部分人不喜欢这种手机，所以日本到中国来卖的时候，发现这个东西就不灵，所以在这个方面就是全球的整个的产业这个产业导致了企业的重组，也导致了他原来的管理模式重组，而这个重组带来一个让我们很兴奋，特别是发展中国家，大家看过一本书《世界是平的》这平的意味着每个人都有机会，但这事实上我们如果真能看到这种结果的时候，我们看到了这个世界根本就不是平的。

如果说传统的行业在转移的时候，每一个乡村，每一个中小城市，沿海和内陆城市都可能成为转移目标的话，在这样的一种新型的业务的转移话，只有那些少数的城市才能够获得这样的机会，所以今天像中国到处都在搞高清技术园，软件园这个就是没有理解，就是用我们制造业钢铁厂和水泥厂的概念，来试图发展高科技，因为在这种产业的背后需要有很好的人居的环境，对这些从事产业的人这种文化的环境，能够把他们停留下来，包括他生活的成本，保证整个的生态，所以我们看到这几年像大连，包括像北京，包括成都这种城市，这个产业在不断地发展，你再看看他的背后事实上都是跟我刚才说的，很多的因素有很大的关系，我们看到全球化对一个软件企业，特别是发展中国家软件企业有多重要，这是日本的企业几乎就是最下面的线是日本的企业在他本土的市场，我们看到它机会80%、90%的业务都是来自于海外，而不是来自于本土，从这个意义上也能够看到为什么印度的企业为什么在国际化的过程中比我们要强，就是因为本土没有多少市场，我经常说中国过去我们多少年来，政府一直在推进创新，为什么我们创新没有创好？是因为在中国不需要创新，挣钱比创新挣的还快，有可能还挣的多；就问为什么要创新呢？如果看到我们过去30年的发展里面，做什么都能挣到钱，低于8%我们认为就是不好的行业，我们如果不能够在2、3年之内得到回报，这就是认为好像我们创业不成功。

因为这样所以需要一个长期投入，耐心的创造的行业在中国就不是很发达，如果看到软件这个行业在印度，印度本土没有什么市场，必须要走出去，必须要在全球拿到这个市场，这是现在欧洲现在许多小的国家从最开始就注定了他有强大的贸易，金融包括管理在外地扩张的能够，事实上像中国这样一个具有巨大市场，持续的市场，往往在国际化的方面也是我们不能够或者我们能力不够强的一个很大的约束，是因为我们不需要这样做，也能生存的时候，可能这种需要来调整这样的动力就不足我们看到印度的企业在这个过程中，在全球这种离岸的外包，就是跨国公司转移，转移到印度是最多的，占了差不多全球的三分之一，如果说这些发达国家把工作找一个其他国家来做的话，那么30%已经被印度拿去了，我们看到因为这个他得到了一个很大的发展，所以这是一个全球在这个产业发展的一个状态，我们看到这个规律，我们传统产业的规律有一个投资回报，然后回报率，那我们看到这是几家，两家最著名的公司。这家公司他们在过去的成长，这两家公司现在都十几万员工，现在大概也是IBM未来最潜在的竞争对手，我们看到他这个公司在涨到1万人的时候用了20年，从1万人涨了3万的人时候用了3年，从3万人到5万人的时候用了一年，从5万人到7年的时候用了一年，那我们就说第一个当然大部分的企业都在20年以内都死掉了，基本上这个行业可能5年、6年、7年就一批死得都没有了活下来，所以他能找到这么多的人，也都是死掉的公司的里面的人都挪到活的企业里面来了。

像他们的这个问题，大家学MBA，肯定要回答一个问题，印度一定是在HR，人力资源管理上具有最好理论的方法学的这样的企业，比如说我到现在还对他的数据有一点儿疑问，我说你要招一个人要多少份简历，他跟我说100个人录取一个人，他现在每一年流动率在印度大概是15到25。那他现在10万人，一年流出去就2.5万，他要招进来2.5万，为了保持原来的规模他要面试250万人，我先问一个问题，第一是你有这么多人吗？第二个是如果有的话是怎么看的呢？肯定不是面试了，他说他有一个大的计算机系统，用计算机来考试、来筛，最后筛到什么程度用多长时间来做？但是我想至少如果不是随来了就要的话，就是招一万人，也不可能看一个就招一个，这个背后的工作量也很大。

那我们看到他的收入规模，这些企业达到1亿美金的时候，一般都用了10几年，而到后面这几年1亿到5亿用了三年，后面用了两年到一年，这个说明什么？就是前面的这样一种积累到最后形成规模的时候所获得的这样的一种收获。我们看到中国的互联网事实上也可以看到这样一种规律，在过去我们特别注意到芯片的摩尔定律，这个计算能力和他的整个的这样一种关系，芯片的这种技术发展的关系，但是我们看到在软件和服务，包括英特网后面都有一个公式，如果我们把它总结出来的话都在描述了这个产业发展的规律。

我们看到中国在这个方面有多大的机会？第一这是一个巨大的市场，而且是一个高速成长的市场，对中国来讲我相信未来会有几十年很好的光景，这个光景并表现为我们原来用得太少了，我们原来所制造的产品数字化、智能化的程度太差了。那么我们现在看到这样的一个市场都在哪个地区形成呢？一般都在发达国家，美国、欧洲和日本，也就是说随着你社会的进步你越发达，你这个方面的市场也就越大，也就是说当他们把传统的产业，这些国家转移到发展中国家的时候，在这个方面他的市场变成了一个巨大的一个市场的这个份额。

另外一个全球化转移的过程刚刚开始，那我们现在看到最活跃的转移就是来自美国、欧洲和日本，日本最近进步也很快，因为原来在技术转移上是最保守的，但是现在也有了很快的发展，我们看到这张图表现了美国和欧洲现在对中国市场的一个转移的速度。那么这个我们看到日本，应该说在这几家日本对中国的转移应该说也是最快的。

那一谈到这种转移，我们就会想到了我们，因为我们受过痛，我们就会想到中国过去的转移，到今天我们谈到绿色成长，谈到传统的没世不能够持续，我们要找的新模式，是不是这种转移还是同样的结果，事实上我们把这种话经常叫做外包，说把低端的工作拿到了中国。从我们自己实践走过来的体会是，并不完全是这样，外包这两个字，事实上并不完全是由他的工作的性质，就是发包的人来决定的，在某种程度上要由接包的人的能力来决定，比如说今天我们设计这个楼，这个楼的设计肯定是外包给欧洲哪一家公司设计了，这个叫外包，这个设计师可不是一个低端的劳动，这个肯定比中国设计师好，所以中国才选择了他。很多都是这样的。现在很多的手机大家如果了解汽车行业的话，汽车制造商在某种程度是系统集成商，这个发动机也是集成的，这个电子技术也是集成的，很多都是集成的，而他关键的技术并不完全表现在它的，它是表现在它的设计，市场的能力、品牌的能力，那么在很多的关键技术也是通过外包来做，所以说外包本身没有外包高低之分，只有承担者的能力的高低之分，高水平的承担高水平的工作，低水平承担低水平的工作，而这个范围相当地宽泛。

但我们看到中国的本土外包的工作发展也特别，事实上中国的企业很开放，中国的大部分企业的业务都是外包的，一会儿我们会说东软在中国做的这个外包的市场，我们现在可以看到在这个中国整体的国内的外包和国际的外包，我们看到国内的外包占的比例是最大的，而国际的外包占的比例还相对地少。

那么中国在这个方面的产业的发展，有一个很好的支持，是我们的教育，我认为在从事这个产业的人的特点和我们的教育的能力，包括这个设施中国是相当优秀，我们现在每一年有600万的大学生，或者是这样就是说如果我们教育的学生都能够满足市场的需求，很好的外国语，很好的技能，大概全世界的工作，让中国这个方面的工作，中国和印度两个国家的人加在一起做就足够了，可能还有点儿多，所以这是一个，因为占了全球的40%的人口而大部分还是年轻的人口，这是从事这个行业，互联网行业的一个很重要的资源。

那么下面我就来讲一下前面铺垫了一下讲这样的一个背景，然后我就讲东软是怎么样从事这个行业的，今天事实上看到这样的环境，也特别感慨，因为我是这个东软的创始人，这个是我创业的时候的照片，我们在东北大学，在沈阳，沈阳这个地方在1991年的时候有几大特点。第一个是冷，比现在还冷，这个可以证明气侯变暖，那个时候我们真的是沈阳是很冷、很污染，当地招人很困难，最重要的是那个时候我们还真不知道中国的大学还应该有商学院这个学院，或者还有商科。我记得我们在开始在1993年的时候，当我们开始要在全国建立市场的时候，我们在东北大学的数学系、自控系、计算机系我们招了一批年轻人，我是从日本请了一个搞市场的人给他们上了一次MBA课，然后大概培训了两周之后，就变成了我们现在各大区的总裁和副总裁了，他们在全国各地一人发一点儿现金，允许买一台自行车，租一个三星的酒店，要住在那儿还当办公室，那么他们就开始了创业的过程。

今天东软我们已经是1.7万名员工了，这是我们成长的轨迹，如果看到这个我们还是比较自豪的，我们从几千美金开始，现在东软是40多亿的资产的公司，目前整个的60多亿的资产，我们在A股在1996年第一家上市的软件企业，现在市值是250多亿了。那么这个过程中，我们这些创业者就是从大学里面，我是教授，因为东软的来源，真正不是为了商业目的来的，就是当时因为做教授想做好教授，突然发现做教授也得花钱，这以前没有这个认识，以前认为就是做教授就是做学问有人给钱花，后来发现教授想招一个博士也得自己交钱，买个设备也得自己交钱，学校可能给一个实验室。所以那个时候就逼得没有办法了，两个人是我的榜样。一个是北大的王选教授，一个是我们柳总，那个时候我为什么以他们为榜样？因为我当时对做买卖的人特别地看不上，我就觉得做买卖的人几乎不是好人，所以我不能从我教授沦落到这个地步，所以当时成立公司的时候，我们就叫研究所了，我当时叫所长，我不好意思叫总经理，所以注册的时候人家还不给注册。后来我们就跟人磨一磨弄一个括号，当时叫东大二派软件技术研究所(有限公司)这是注册，然后等到名片上就把括号拿掉了，做了好多年的所长。

但是那个时候的目的就是说，怎么样通过产业的发展拿钱，所以说这个看来学MBA就十分重要，我当时就觉得说只要成立一个公司，公司就应该有钱，当时的这个第一个感觉。所以说就成立了这家公司，突然发现这个公司比当教授还费钱，你还得冒险，还不稳定。所以逼得就从教授这边对这个产业投入更多了。那如果看到我们过去的人的这个格局，那么也是这样，事实上现在每一年，去年我们在金融危机下，我们还净增了2000人，那么大家可以看到这个企业整个的发展需要。

另外一点东软能够走到这一点，一个很重要的就是我们的治理结构，董事会的建设。最开始我们跟联想差不多，我们最开始是，我是教授嘛，东北大学出来做东北大学的教授出来创业，理所当然地所有的结果都归功于国家、学校、党和人民。那么后来就我觉得说要创新，事实上那个时候还真的不知道说应该用一种什么样的方式，现在叫期权还是MBO，但是我们最早的就让我们的员工开始持股，那个时候持股便宜，因为刚开始创业嘛，所以我们的员工就当是拿掉了这个公司25%的股份。

那么而且我们还没有经历过后来的什么MBA等等的，从最开始就把这个基础打牢了。6年之后1996年，我们在上海资本市场上市的时候，突然让我们实现了一个梦想，就是这些年轻人期待成为百万富翁这个事实，再一个发展中的国家在中国也实现了，这个让我们感觉到很兴奋。

所以从那之后我们在公司的建设，就越来越像一个公众的公司，一个国际化的公司来建设，如果看到我们今天我们的股东，我们的股东是有，或者说投资者是有选择的，选择的目的是为了我们有一个全球化的文化和对全球的理解。首先我们德国人SAP是我们的股东，我们有荷兰人，飞利浦也是我们的股东，美国人英特尔是我们的股东，还有东芝，日本人是我们的股东，还有上海宝钢国有也是我的股东。当然我们员工是一个，应该说是相对于最大的股东吧，跟我们东北大学差不多这样的一个股份。

那么在这个建设过程当中，事实上也是东软的国际化的过程，那如果看我们现在做的业务，因为做软件事实上软件这个词看起来很宽，但是如果我们把软件细分的话，东软不可能什么都做，我们只选择了两个方面。一个是我们叫解决方案，那就是我们面向中国的市场，一个叫产品工程，我们面向全球的市场。而我们在面向这两个产业的时候，我们的基础是创新知识产权，我们持续的收入是服务，通过服务给我们带来更大的空间，事实上我们为什么选择中国市场，我们认为中国在未来的二十年，我们在中国本土的服务市场，可能是全球跟美国市场差不多的市场，所以我们从现在一直持续的准备，我们会拥有这样的机会，事实上在过去的19年我们获得了很多的机会，比如说电讯，大家如果发短讯的时候，有可能三分之一要用到我们的软件，因为短信后面的是东软的软件，如果大家用联通的手机结算，打帐单可能这个比例就会更大，如果大家用手机上网，这个后面我们也是做了大量的系统，包括现代的手机的终端的管理就和运营商的合作，电力我们在国内差不多30%的风格，如果各位在北京交电费，查电表等等的后台的管理软件等等我们20多个省市，用我们这样的系统，大家如果股票的话，我们上交所后台的恶意炒股票的监管，这个系统是我们开发的，在监控不良的行为，包括外汇交易中心还有许多的银行，中国有一半社保的人口交保险帐户退休养老在利用我们的软件，政府我们国家的中国人口数据库，国土资源数据库，还有这些质检等等国家的大型的数据库，企业方面我们给一些大型的企业，包括像海尔跟我们合作了大概十几年了，这是一个方面。

我们看到这个方面，我们相当于在打造一个公司，像中国的电力公司和自来水公司，现在我们看到几大基础设施，已经变成一个企业和社会生活的一部分，电、水、通信未来是信息，就是任何一个现在信息要没有了，大概很多的部门要停了，什么事情都做不了，所以我们不是做桌面上的东西，我们是做背后的东西，是支持企业更高有效的运行的东西，另外一个我们是做在产品内部的东西，这个方面我们大概有6个方面，大家如果看到这些东西可能会也是我们的客户就是如果大家开奔驰宝马，这种高档车很可能就是里面我们的软件，如果你用手机诺基亚，摩托罗拉索尼爱立信有可能就我们软件，雅马哈的电子钢琴，索尼的电视机，松下的家电，还有索尼的照相机等等，我们如果在医疗，一会儿我会讲一下创新，刚才我说到这几个领域里面，我们都是和跨国公司联合创新，为他们提供服务，但是我们还有自己的一个品牌，我一会儿它做到创新，来做一个例子，比如我们西区在全球安装了1300多台，在这个领域里面我们很幸运的做一个软件公司，加入到和GE、飞利浦、西门子、东芝，这几家公司竞争的队列，如果别人问我们的时候，你们在全球排第几，我们可以自豪地说排第六，地六是什么概念呢？是一共就6家，最后一名就是第六，就是我们进入飞机一样，你排第二和第一就是两家，这个给我们带来一个很好的发展的机会，另外这个我一会儿举这个例子，那现在在国际化的过程中，目前我们公司的营业额30%来自于国际，但是我们的目标是要把它倒过来，70%来自于国际，30%是要来自于中国，这是我们现在不断地发展的市场，而在这个过程中去年我们收购了三家芬兰公司，带了一家罗马尼亚的，还有一家美国的公司，昨天我们刚刚宣布收了一家德国的公司，在这个过程刚才刘总讲的这个东西，我这体会特别深，事实上我自己花了相当大的时间，是谈领导层，谈员工还跟工会在谈，在德国有公司很厉害，你要改变一个组织结构，要裁员所有的事都能得到工会的同意，所以在这个方面我们遇到了一些我们从来没有过的这种挑战，而这种挑战包括我们谈到国际化，谈到文化的融合，当我们谈到欧洲的时候，我们发现芬兰人跟德国人跟罗马尼亚人本身就不是一个文化，就需要我们在很精细的方面，做很大的工作。

那么在国内我们不断地建立我们的研发中心和分支机构，这是我们在全球布局，那我下面就简单谈一下体会，第一个对我们这个行业，创新和国际化两大主题，对我们是很重要的，而过去我们讲创新的时候，我们经常会讲自主创新，我们中国讲的自主创新讲的太多，我觉得在某种程度上容易产生误导，就把自主创新，变成自己创新了，这是我们过去的就是不让别人参与的创新，坚决的，彻底的纯粹的自我创新，在这样一种创新的模式下，事实上我们过去浪费了很多钱，浪费了很多时间，进展也不是很大，而今天我们看到了全世界都在联合创新，就是协作是创新，在全球创新网络上通过合作，而目标把技术变成价值的过程中，要效率，要成本，要速度，而这几个方面，我们的优势就表现的很充分了。

我举个例子，大家看这几个设备，东软是卖软件的，我们一开始卖一个软件，人家看我们拿一个光盘，说你这里面的东西能用多长什么？是不是磨一磨就没有了呢，这也没有多重你怎么要这么多钱？所以我们最好的软件，可能几千块钱几万块钱，后来我们逼的没有办法，我们就弄了一打CD光盘，卖的软件没有多少，说明书演示等等把这个盘的厚量加大，这个价值还是上不来，后来我们就找到了另外的方式，比如说大家看这台CT，这台CT可以卖到300万、400万，也可以卖到1000万，而在卖到300万和1000万这个价值的时候，它的原材料的成本可能就是100万到300万，其他的东西就是IP创造性，还有一个好处呢，却没人能挑这个软件，也不撤，他买的是一个设备就是按了几个按纽，还有一个最大的好处，这种设备付完钱之后，每一年要付7%到8%的服务费。

你只要用你就得用，要不然坏了就没有修了，还有一个特点这项的任何一个部件如果坏了，它的利润率都是100%，或者更多。像汽车部件是一样的，所以我们就做了CT，把我们那个软件就装到CT，我们卖的是CT，赚钱的是软件，这个因为做软件的这个行业，做软件是一种梦想，所以我们不仅找到大家看到底下这个防火墙，我们在国内一直都处于一个领先的地位，过去我们网络安全我们是卖一个光盘，这个光盘卖到每个人的话就给几十块钱，这个现在和这一个东西就贵了，看你要多高的。这个就是一大组，这一组可能就上百万，所以软件和制造业的结合，我们把它看成一种创新，就是所以有人说东软做什么软件，你们怎么还有硬件，我们说我们是拿软件创造价值的公司，什么样能够创造价值，我们就会迅速移到这个方面，另外一个我们讲开放的创新，特别是在知识创新，东软有很多和跨国公司联合的实验室，包括我们跟日本在汽车辅助驾驶上的技术，那么现在已经被全球很多做汽车的大公司他们做汽车来使用。

刚才讲到医疗，我们还在品牌的创新上大家看那个CT，这个CT，东软卖的时候，打的是东软的品牌，现在飞利浦像全世界卖的时候，打的飞利浦的品牌，而这个制造都是由我们在沈阳的基地来完成，那么在这个过程中我们没有品牌作为一个分开，而这个方面我们在市场上也获得了一个很大的收获，另外东软在除了发展我们的企业之外，我们在过去7、8年我们建了三所大学，现在我们的大学里面有26000多名大学生，学习IT技术，就学习这一个专业，每一年毕业5000、6000人，东软每一年根据我们的需要，用这个学校，培养我们需要的人，不会走需要面试100万人，和50万人，30万人的这条路，我们希望我们获得的每个人都是在提前几年认真进行打造和训练。

那么最后我做一个总结就是中国信息和软件服务业有很大的机会，而这个机会来自创新，来自国际化的一个进程，中国的企业，在这样的一个过程中，由于我们有自己本身的优势，我们会获得一个相当持续的可持续成长的这种发展空间，而根本是在于我们选择一个特色的创新的路线，谢谢。

张维炯：

刚才刘总讲的东西很精彩，下面我们请柳传志主席刘吉教授杨国安和我们刘总一起，我们还有20分钟的时间，我们请我们大家一起参与讨论，好吧。

我想刚才两位刘总(柳总)，都讲了，把自己的企业情况讲了非常多，那么这个企业如果要走向国际的话，会遇到各种各样的问题，虽然国际上有很多的机会，但是遇到的挑战也是非常大的对吧？我想首先提一个问题，提给我们刘院长，什么呢？就是刚才柳传志先生讲了，一个企业一定要有主人翁的态度，如果没有主任翁的态度做不好，那你要走向国际的话，你要叫外国人和你一样有主人翁态度的话，这个可能很难做到，不知道刘院长您在这个方面能不能给我们谈谈，有什么好的方法，使外国人有有主人翁态度。

刘吉：

你这个主人翁大概还是我们传统的理念，做我们中国国家的主人翁，这个企业是中国的，其实在全球化的形势的情况下，只有企业的主人翁，民族祖传的概念要逐渐淡化，这是不可抗拒的历史潮流，所以我就很反对现在我们还在很张扬民粹主义。当然我们现在国家还存在，你当然不能没有国家概念，但是作为一个企业的话，你要走向世界，你不用外国人，那怎么能行？是不是？这个我就想，当年在我们国家那么贫弱的时候，还有白求恩这样的外国人不远万里来到中国，为中国作出牺牲的事儿，现在我们中国人这么强盛，有这么好的企业，难道我们不能吸引来那些真正是有远见卓识的，真正是正派的外国人，来做企业的主人翁吗？为中国企业服务吗？应该是没有问题的事情，是不是？当然这里面也可能要难免要混进一个什么特务是吧？那没问题嘛，我们的这些企业家都是有目光的，不行就走嘛。一定是这样。反过来现在外国企业到中国来，那么大胆地敢于用中国的人才，为什么我们的企业发展起来，不要用外国，全球的人才呢？企业从一个地区的企业，发展到一个民族的企业，再发展到一个跨国的企业，现在全球化时代发展一个全球的企业，差异在什么地方？差异就在于全球化的企业在全球范围来配置他的资源，这个包括人力资源的配制，包括他的经营层的、领导层的和人员的配置，那么这种配置如果不用全球的人才，你的企业怎么能走向全球呢？所以我觉得这是完全不必担心的。所以中欧当年要招收外国的学生的时候，是不是？我们现在大概有四分之一MBA是外国学生是吧？外国留学生了，40%。是不是？那个时候招聘的外国社会舆论很多，中欧你中国的人才还没有培养出来，你怎么给外国人培养人才呢？这就不对，是吧？所以后来我就，当时那还是上海市委领导在这儿我就说了，我说了你应该主要的，要明确这条对不对？今后应该是没有什么上海人，只有在上海工作的人，帮助上海发展的人，那就不分国籍，是不是？

所以今天我们大会上面也唱两个歌嘛，一个是国歌是吧？中华人民共和国国歌，是叫做中华民族到了最危险的时候全体人民都要起来，那什么意思，现在我们在全球化的竞争中，中国的人要振奋精神，敢于参加全球化的竞争，为中华民族在二十一世纪伟大复兴作出努力。

接着我们唱的是什么歌？唱的是欧盟的歌，欧盟的歌是什么？是贝多芬的欢乐颂，那是讲全世界人类都要到一起来，全世界人民都是兄弟咱们要欢乐，因此如果没有这么一个目标，利用全人类发展，同时要为全人类服务，那就不要进中欧了是吧？中欧是唱着两个歌成长起来的，培养的是二十一世纪具有国际竞争力的企业家和管理人才，这样子我想不存在，是完全可以把一个国际化的主人翁，都能够，因为不仅是国家的主人翁，还可能是人类的主人翁，是不是？

张维炯：

谢谢刘吉教授，下面请柳总讲讲。

柳传志：

我想就这个主人翁的问题谈谈我自己的感觉，也就是一个企业完全在中国，也没有出国以前，也没有认为所有的员工都是主人翁。因为在一个企业里面一样也是有裁员的，我自己是这么觉着的，比较欧美的制度、日本的制度，后来我们自己研究了一套办法，认为一个企业实际上是铁打的营盘流水的兵，铁打的营盘就是你的核心管理层几乎是稳定的、牢靠的，他是要有主人翁感的，所以我们把员工分成为三种类型，一种是大量的普通员工。他们希望企业发展中能够有更好的收入，但是他们愿意把自己的更多的精力投入到自己的家庭里面，生活过得更安定，他们的这个追求跟企业发展的追求也是一致的。这是一种，但是企业对他们的要求是什么呢？就是责任心。你做你的事儿，不管你是管库房做什么事儿，但是都要非常负责任，不负责任是绝对不行的，就是到这儿来，这是一点。

但是还有一部分员工是企业的骨干，就是经理以上的，他们光有责任心是不够的，他们要想做更大的事儿，要有更多的成就感，或者说要想挣更多的钱，有更多的发展机会，他们的追求跟联想的追求是更一致的，这样的话联想就会给他们提供更多的舞台。这种人就是叫做，我们叫责任心加上上进心，没有这个的话企业就无从创新，无从谈起了。

但是再往上还有人的就是在联想深厚的感情以后，就是真的就自己决心要把联想的事业当做自己的事业了，但是这里面不是所有的这些人都能被采纳到核心里面，联想的核心管理层我们坚决要求要所谓的，就是要称为有事业心，就是加了，前两个心加一个事业心，事业心的意思就是，你就不能到那儿，别的企业给你钱多你就走，这个企业有危险了你就走，这就不行了，但是联想要替这样的人负责任，进到我核心管理层以后，真的在退出的时候，实际上是给他们有金的降落伞的，就是在我创业的时候的这些核心管理层他是在变的，在退出的时候，就是由于能力不够等等退出的时候，他的德是够的，他有这份事业心了，但是随着他实际上要谈得很清楚，同时给他保障，这里面更多的人注意他的长期激励。因此一个企业要求人家有这个事业，争当主人的时候，没有敢要求所有的人都当主人，今天我谈了一个主人的概念是这个企业里面最起码核心管理层里面，最起码他得有一个两个人，才能发展出来。要不然的话整个企业和整个公司都没有一个主人，大家都是职业经理人，你说谁敢到这样的企业去工作，我觉得这就是一个主要问题。

所以刚才刘院长也补充了，其实在这个里面根本没有分国籍，而是任何一个企业里面确实不能全是主人，但是一定要有核心的地方，是要有主人的，我就想大概表达这个意思，谢谢。

刘吉：

我对柳主席提一个问题，你提出要确立一个主人翁我是非常赞成的，你柳传志艰苦创业跟你的声誉是吧？包括一生都是跟着联想共命运的，所以你一定是主人，但是你还会老，你要走了怎么办？你儿子能够有这个感情吗？

柳传志：

我等着你问这个问题，这个事儿要不考虑就完了，今天的日子我就过不下去了。

联想实际上一直是想成为一个没有家族的家族企业，那怎么办呢？那就是现在看联想控股，就是我现在这个联想集团上边这个控股的管理层，这个控股这个管理层里边，有中国科学院36%的股份，过去是65%，就为了考虑到我的退休问题，后边人要上来。现在在以前呢由于科学院跟我们这儿除了这个股份关系之外，有人和人之间的非常信任的问题，将来我退下来以后，就是应该它变成一个更合理的一个股权管理制度，所以我的婆婆科学院确实真是开明的婆婆，所以非常主张社会化，于是把他们的股份让出29%给了另外一家民营企业。现在我们可就真的是科学院36%，我所在的员工持股会占了35%，那家民营企业占了29%，而且为下一步还做了什么发展，就是这样的话董事会就会比较一个合理的构成了。

但是由于我的以前的老的35%的股份，都给这些创业者基本分完了，现在新的这些领导人，已经出现了，将来他们还有联想的核心骨干员工就是这个民营企业进来的时候，其实跟科学院都谈好了，他们会支持我们的员工，新的这个管理层有一定的股份，而老的这个联想持股会里边，又会拿出一部分股份来这个卖给新的管理层，这样的话这些管理层和骨干，就会有相当比例的这个员工持股了。因此就考虑了这个长期激励，这样的话他们不但从文化上，还有一个问题是什么？他们每个人都管着一片天地呢，就是这个事儿本身不是我在那儿管的，是他们在管的，所以无论从精神上，从事业平台上和这个长期激励上，他们真的就会是真正的主人，这样的话我就可以往下退了，所以我就不用老担心说怎么着，但是没有家族的家族企业本身这个要求还是很高的，就是说必须得是真的是玩儿过命，就是不光是长期激励的问题，现在他们也正在经受不停地玩命的过程。所以我想，这个希望能做成，这个要能做成的话就会好很多。

杨国安：

我借这个话题稍微补充一下，我觉得这个企业家、创业家对于这个企业的感情是没有人能够代替的，他那种深厚的感情，确实是非常厉害。那么过去我研究这帮人规划，我就一直研究为什么台积电张忠谋这么老也要回来呢？红海的郭台铭为什么要回来呢？联想的柳总为什么要回来呢？我觉得这个来讲都是对企业的深厚的感情这个问题，但是当时我就带来一个问题了，为什么这个企业在面对困难的时候，流总要回来是不是代表杨庆的培养不够完善呢？你这里要回来呢？因为我看到同样GE韦尔奇退休了，GE碰到很大的问题，2007、2008年GE股价差不多要掉下来，我看不到韦尔奇回来，所以当时我就感觉，第一就是这种的是不是跟这一班人培养不够完善的原因，第二个问题我刚才就提到，为什么杨元庆做董事长的时候，没办法建立一个优秀的班子？因为他本来就是我们自己，又在这个柳总下来，他做CEO的时候，才能够重新搭建一个优秀的班子，所以我是顺着这个话题我想问一下。

柳传志：

我特别愿意回答这个问题，因为今天就是讲这个联想发生了巨大的变化，又组织了核心的班子战略制订等等，这些事情都是以CEO为核心做的，其实在一个正常的企业里边，CEO是这个电影导演，其实这个董事长只是制片人而已，我可以挑选CEO。但是呢在杨元庆当制片人的时候，说实在的杨元庆在这个行业，在业务指挥方面确实做得很好，但是在怎么选导演，怎么和导演打交道这方面，确实这方面的经验有所欠缺。比如说以前的CEO做得不好的时候，董事长怎么能够让董事会的其他成员，让这个CEO意识到。比如说让我来做的话，可能我会采用另外一种方式，他可能就直接跟CEO火花碰上了，碰上以后这个CEO他理解吃不了这套，然后人家就找了美国董事告了状，这一下矛盾就激烈了，一激烈了以后这个事儿就难弄了。所以当这个问题真出来的时候，如果我要不当董事局主席的话，杨元庆就当不上CEO了，其实我倒早就认为杨元庆已经会，干活儿他肯定会干了，就是坐不上这个位子，用我的信誉和我在这方面的能力，把事儿给它弄好了，然后杨元庆当董事长，杨元庆未来摔了这个跟头以后，未来也许就会当董事长了，杨元庆过去是一个什么人，他说话都脸红，跟中国人说中国话都脸红，现在在全球的外国员工的会上，也用西方的方式，一定要先开一个小玩笑，用英语跟大家先开个玩笑然后再说话等等，就是这个人的学习能力还是很强的，他确实没有，我为什么会经受过这些事儿我懂呢？文化大革命等等一大堆事儿弄得比较复杂，所以处理这些事儿我确实还是比较内行的。

张维炯：

刚才柳总讲了企业应该有很多的主人翁的精神，刚才我们东软集团的刘总说，他的企业世界各地都在走，实际上联想世界各地也都在走，世界各地都在走，主人翁太多的话是不是也是一个问题，我想问问杨国安教授看看，如果一个企业里面主人翁太多的话，像联想、东软这样的企业，主人翁如果一个，就是听刘总的没问题，如果主人翁太多怎么办？杨教授跟我们说说看。

杨国安：

我自己看法主人翁这个精神我宁愿比较用另外两个名词来代替，一个就是对这个企业的长期的归属感，感情，就是我们要建立的就是这一群人对这个企业是有长期的一个感情，不是因为人家交一点儿薪水我就跑了，这个是我用另外一个名词。

第二个我觉得另外一个名词不用主人翁的话，我把它当做一个利益共同体，利益共同体，就是以这一群人，大家都是以他的利益，他的心都是绑在一起的，大家都是希望为这个企业做好，那么这里就有很多方面要处理了，一个是可能激励，一个是文化，一个是大家的使命感，事业心要绑在一起，那么我自己觉得不是很多主人一起的问题，我是用另外两个名词来，我觉得应该更好说明解决刚才一大群主人翁的问题。

张维炯：

谢谢杨国安教授，我们下面给观众有机会提两个问题好吧？大家跟我们在座的各位有没有哪位想对我们两位刘总(柳总)，还有对我们刘吉教授和杨国安教授提问题的有没有。

提问：

我想问一下，东软有没有这个目标，人是有没有达到这个10万人，然后多少年达到10万人的规模。

刘积仁：

我觉得不会完全地照搬这个模式，你们的这个模式主要是依靠猎头，因为从这个银行、保险公司购买一些这个业务的话，那么你们需要大量的这个人，但是我们主要是专注这个产品的工程设计，我们销售的是我们的这个IP，我们的解决方案，如果你看一下中国的市场的话，是有大量的机遇，像海尔，TCL，这样的公司他们是生产的公司，他们是需要研发、需要软件方面的支持，所以我觉得这个东软的未来，我觉得东软不会像你们这么大，如果做到你们10%的规模，但是我的利润是你们的10倍。

提问：

你刚刚提到了我们联想有电脑，然后现在有PE，然后有联想投资，那么三个业务之间，存没存在协同效益，他们这个业务是什么样的关系能不能跟大家分享一下？

柳传志：

其实刚才讲一个企业里面真的要是有主人的话，就会不停地研究这个企业的发展战略，我是在2000年的时候由于电脑发展的很快，技术更新的很快，所以我觉得我的精力体力跟不上，他们做的非常好，就是请杨元庆来做这个CEO，于是我就重新搭了一个新的平台，原来这个联想集团上面没有一个母公司操持业务的，我是完全遵守一个原则就是做哪一个行业哪行业要做精准，于是联想集团就是一个独立的上市公司，它专卖就是自制产品，郭为这边就是专门做代理合作软件业务，它是两个不同的公司。同时又组办了另外一间资金管理公司就是做PE等等，这里面有非常大的协同效应，这个做PE为什么投的很好，一个重要的原因是我们懂企业这是很重要的，因为你投这个企业，我们就要事为先人为重？这个是什么意思？就是你看一个项目你投不投？你先得看这个项目本身的发展空间等等，但是更重要的投不投？决定是那个班子那个主要的领导人，对他要有了解，由于你做国企业，你就会比较好的了解到这个人是值得你投和不值得你投，就是你怎么看。

第二投完以后要帮他，帮他的时候国企，第一个帮他改制这是我们做过的事情，另外呢，有的企业确实还不太制订战略，比如一个小企业，他只知道今天做什么，明天做什么？把行业的事情有所了解，但是不知道战略制订中哪几个要素应该怎么做？有的企业不太会做供应链，有的企业比如在销售方面是外行，而这些联想集团确确实实做制造业方面应该讲还是很成功的。于是在我们投资公司里边专有一个咨询公司，是专家形成的，所以被投的企业直接上来就能给他们帮助，这个就是做制造业和这个之间带来的帮助。

另外我们到哪个省里面谈哪些事的时候，谈投资的时候，也会为联想集团提出如何改善他们工作条件的要求这个里面就有了非常大的相关性的，而PE做的是大规模的企业，这个VC投的是比较小规模的，而且占小股份的企业，做到一定程度，他们之间互相还可以互相帮助，两个企业是分开的，但是经常有联合作战的时候，所以一个企业做大了以后，而且品牌也是联动的，都是联想下面的，所以要求每个企业都要像爱惜眼睛一样，爱惜联想品牌的声誉，所以这个做起来，联动起来还是很有价值的，谢谢！

提问：

这个问题是问刘积仁教授的，我是上海一家芯片外包公司，在北京公司的总经理，我想问一个问题，刚才您也提到您在印度的案例，实际我们公司也在这个行业跟他们竞争，都是我们没有根做能力外包的这种方式，所以想请问一下刘教授会不会进入IC的外包业，然后我举个例子我们的客户是汉王。

原来软件的话，因为是卖版权基金是数不过来，卖出去的费用是很难计算，很多人也不付IP的费用，您会不会也用芯片的方式来进入体现您软件的价值？

刘积仁：

我们事实上也有一部分的工作，你比如说像我们防火墙的工作里面，就我们自己IC芯片的设计，我们现在在做手机，东软现在大概有1400多名在做手机的，这里面也有这样的机会，所以我认为如果把芯片做外包的话，目前芯片的设计，在全球也是一个很大的板块，这是一个，如果你看到中国的市场，中国更需要是你拉动一个芯片的设计，也就是说当有用的计算机讲的汉王，因为有汉王就有芯片更多的销量，中国因为现在创新的能力还相对有一定的弱，所以你的客户最终要享受你的技术的时候，还是从财务上你要为他带来价值，他们他买你的技术就相对容易了。

主持人：

谢谢。时间关系我们向我们柳传志主席，向刘积仁教授、刘吉教授和杨国安表示衷心的感谢，另外我们今天一天的中欧国际工商学院的落成仪式，今天通过一天的活动，我们今天就在这儿结束了，感谢各位的光临，希望各位今后更多的关注中欧，帮助中欧，我们一起把中欧做的更好，谢谢大家！

相关专题：

中欧北京新校园系列活动

【独家稿件声明】凡注明“凤凰网财经”来源之作品（文字、图片、图表或音视频），未经授权，任何媒体和个人不得全部或者部分转载。如需转载，请与凤凰网财经频道（010-84458352）联系；经许可后转载务必请注明出处，违者本网将依法追究。

[免费视频社区] 锵锵三人行 鲁豫有约 军情观察室 更多