联想企业控股集团董事长兼总裁柳传志演讲实录

2009年12月08日 12:45凤凰网财经【大中小】【打印】共有评论0条

凤凰网财经讯 2009年12月8-9日，21世纪中国经济年会在北京嘉里中心举办。以下是联想企业控股集团董事长兼总裁，联想集团董事局主席柳传志的演讲实录：

联想企业控股集团董事长兼总裁，联想集团董事局主席柳传志：刚才各位领导和专家学者，都是从宏观的角度上引导我们国家，或者说建议世界国家怎么做，因为我自己是做企业出身，所以只能从一个企业的角度来谈谈我们这个企业是怎么来应对金融危机，或者在前前后后的一些经验教训。我想说的第一个论点就是中国企业以品牌的形象进入国际化是很必要的。这里有两个必要性，第一个如果中国的企业是品牌产品，品牌企业，它的汇集到一起，将成为中国经济的品牌形象。中国经济品牌不仅仅靠GDP，一定有很大的品牌汇集成了。这是一个观点。第二个一个企业以品牌形式进入国际化的话，还是有广泛发展空间。我想就这个谈谈具体事实。

在1994年前后的时候，在中国对电脑这个行业进行了开放，以前是保护的，不让外国的大企业的电脑进入中国，主要让我们国家计划内的这些电脑企业能够正常发展，谁知道保护的结果就是很不好。这样的话在1992年、1993年前后就把这个批文取消了，然后把关税降低了，这些大的电脑公司进入中国，一下让中国各行各业的信息化得到了很大的发展。但是我们中国民族品牌的企业就受到非常大的冲击。最大冲击的当然是我们的老大哥——长城。在93年一年以后这个牌子就没了，就被冲的烟消云散了。但是联想确实跟外国企业进行了长期的周旋，向他们学习了很多东西，又发展了很多东西，大概形成的状况是这样的。就是在94年的时候我们进行大幅度改组、竞争以后，当时我们是在中国市场的3%，以后就是陆续增长，增长到2000年前后的时候26.3%，到2001年是27.5%，这里边等一下我再讲为什么我们能做到这样。这是我们进行抗争的结果。我重点要说的不是这个，而是下一页。

下一页就是即使在中国是28%左右稳居中国第一位，在这种情况下在国际上的占有率也就是2.4%，这是我们并购IBM PC以前就使2.4%，并购以后占了国际市场的7.6%。并购以前我们的营业额是29亿美元，并购以后是2007财年，金融危机发生以后，我们的财年是到2008年的4月1号，是169亿美元，利润是由1.4亿美元增加到4.8亿美元，并购和没并购，品牌企业还是有很大的差别的。这是我重点想说的一件事情。

我们并购到底并购到什么东西呢？我们自己觉得我们真正想买的东西有三样。一个就是品牌。原来在94、95年我们参加到一些国家的品牌组织内，说品牌怎么怎么重要，但是真正体会到品牌的重要性，确实是并购IBM PC以后，到国外去才深刻了解到的。同样的产品，同样的性能价格比，有牌子，有知名的牌子和没有牌子，确实是相差的天壤之别，而且要形成一个品牌是很费力气，我们这次冲的是IBM的笔记本里面有一个牌子thinkpad，我们主要冲这个牌子去的，IBM为了建这个牌子花了十几亿美元，也将近月10几年时间，我们买回来主要冲这个牌子，谈判的时候这个牌子归我们终身使用，同时我们要求IBM这个牌子给我们五年，到五年以后IBM这个牌子可以去掉了，但实际上我们到第三年的时候把IBM去掉了，就换了我们自己的牌子Lenovo。thinkpad保留下来了。

第二个是技术，thinkpad本身有它独到的技术，本身从空中摔下来以后，磁盘本身能够受到保护，因为硬盘技术，硬盘的磁头在转的时候，有点像波音747的飞机始终保持离地30米的高度飞行，这方面的技术在中国方面，硬盘技术方面很难突破。我们买了IBM中国的研究人员到他们那，他们的研究人员到中国这边，一层窗户纸捅破马上对我们有很大的促进。通过并购这件事情本身能够让我们学习到很多东西。当然在得到这个东西以前我们想到很多事情，想到IBM为什么卖，为什么它亏损到我们手里面不亏损，买到这些东西以后我们的风险主要在哪里等等等等，这些东西都经过比较深刻的考虑。而且后来通过并购几年的发展来看，几乎全都是在我们的考虑之内。我现在特别想强调品牌。

在联想的产品里面，品牌分成两类，一类叫think就是买的IBM的这个牌子，这个think笔记本原来主要在国际上卖给大的商业客户的，这是一个高档品，同时联想出国以后叫idea主要冲消费类客户取的，在中国做的很好，一开始中国从消费类客户做起的，但是到中国市场idea完全打不动，但是这几年有了think品牌的带队，使得idea品牌带动起来，占了一定的市场份额。这张图讲的是idea品牌的情况，蓝色2008年4月份是idea占全球市场的3.6%，而这个里边包括了中国市场，所以实际上在海外市场真的比例是极低的。为什么拿08年4月来比呢？是经济危机刚发生，关键是国际CEO主管这个事情的时候，后边09年第一季度和09年第二季度是我和杨元庆先生坐到了董事长的位子和CEO的位子以后，实际上品牌的情况发生了巨大的改变。就是3.6一个季度升到5.3，再一个季度升到5.9，而在全球的覆盖率也是有了大幅度的增加。这就是说如果我们能够做得好的话，是能够把中国的品牌，我们买人家的品牌为的是带动自己的品牌，同时能在全球把他们的品牌更加根深蒂固的植入到国际人士购买者的心里，这是一个中国人为主的国际公司，保留了原来的品牌，而且形成了新的自己的品牌。这是我们想要达到的目的。

下面讲经验教训。为什么2008年会大亏损。这是我们并购前后营业额的状况，并购前就是29亿美元，到了2005年并购的时候是126亿美元，2006年139亿美元，2007年做到最高，做到169亿美元，利润也最高。到了2008年的时候一下就跌下来了。跌到149亿美元，大概是这么一个状况。为什么会有这么大的亏损呢？直接导火索，现在可以叫做直接导火索，是国际金融危机。就是金融危机一出现以后，这些国际上大的企业要削减成本的主要削减方式，第一个当然首先停止了IT方面的购买，让原来的电脑，老一点老一点，接着用就好，然后才裁员。这一下而我们在国际上业务主要冲的是国际大的商业客户。所以一下打击很大。但是我为什么说它是导火索呢？实际上我觉得根本原因还不是在这。根本原因实际上是我们付出学费，本来准备付的学费，应该认识到的问题。

这是我说的第二点，谁在企业并购中，企业拥有相当大的短期行为。在购买IBM PC以前有非常大的难题，我们内部在研究，刚才大家看到1994年到2001年的时候，我们增长是很快的。这个很快的过程实际是我们这个团队对这个行业本身深刻认识的过程这里面有很多具体的故事，通过怎么打仗，我们怎么研究，使得我们在行业里面逐渐上来。特别是跟戴尔竞争。戴尔公司从美国到欧洲几乎所向披靡，没人能档，但是到了中国以后我们也把过去28%的市场份额被他们打到剩下24%左右，在这种情况下我们就我们调整战略，研究对策，有非常强的执行力，在2004年跟戴尔大打了一仗，这一仗的结果彻底翻过来了。正是因为这个使得我们的股价没有跌，我们并购IBM才没有吃亏，因为我们买IBM一半是现金，一半是股票买的，如果跟戴尔打败下来的话我们股票就很第，我们要费更大的代价去购买。

这说明我们对行业本身有相当的了解，除此以外我们对一个企业怎么能够建立好一个好的管理基础，就是怎么去制定战略，怎么能有一个好的班子去制定战略，怎么能够有一支好的队伍，这些东西实际上我觉得我们还是研究过的。但是到海外并给的时候，我们研究了半天，觉得还是不能若我们中国人担任CEO，因为杨元庆在业务的感觉很好，作战经验也很丰富，但是一出国并购以后，完全面对国际市场，尤其是面对一个完全几乎一半是国际团队，在海外全是外国人，当时的联想是2万人，1万是中国人，1万人是国际人士。在这种情况下，如果中国陈担任CEO以后，人家承认不承认Think品牌，这些问题考虑以后我们请国际人士担任CEO，我们在边上学习看水深水浅，定的目标是五年左右的时间，这个任期我们觉得差不多了，然后再出任CEO工作。请人家做的CEO人家是标准经理人，这里面有人选合适不合适的问题，我们选了两任CEO。

我想发表一个观点，因为经济学家周其仁在这。这个观点我也和他说过，就是在联想跟国际企业竞争的过程中我自己发现对中国人很有利的地方。在老牌传统的美国公司里面，第一代把公司创立起来以后，到了二、三代以后继承人把公司的股票全卖了，于是这个公司就完全变成了一个股民持有的上市公司。在公司里面的特点都是独立董事，因为没有什么大的股东在那，这些独立董事都是请知名人士。这些知名人士当独立董事的时候，要为社会负责任，尽忠尽职看住，不能让这些管理层占公司的便宜，维护每个小股东的利益，这件事我觉得做的都很出色。但是确实也存在一个问题，就是我很少有独立董事们来认真规划这个企业的愿景和它的长远发展战略。而且管理层常年在本公司发展出来的，他充满荣誉感，他还会考虑公司的愿景等等。如果从外面公司调进来的人，我看很难去替公司考虑愿景和长远的规划。这里面非常容易出现短期行为。

拿联想的例子来说，由于我们并购的IBM PC在海外的业务主要做的是大的商业客户，但是近两、三年来非常明显的电脑行业的趋势是，消费类的客户增长率远大于了商业客户。就是老百姓用电脑的人，从成熟国家到像中国这样的国家，还有甚至到印度这样的国家，都开始越来越多人用电脑。因此我们在海外的发展战略，必须要把重点从商业电脑往消费类电脑转移，但是这样的公司转移不是一句空话，有很多具体的东西来支持。比如IT系统的支持，就是你系统支持我们大概花7到8年。另外还有对适合对消费类产品的投入，要有连续投入。但是如果职业经理人没有长远目标的话，它未必就肯做，未必肯做，你就是温水煮青蛙，也就是来金融危机，立马是导火索点着了，不来金融危机也要慢慢下滑。另外还有其他的问题。

为什么说现在是转折点呢？就是因为我自己觉得我们中国的管理团队，像杨元庆他们已经很成熟，知道水深水浅，知道遇到什么样的问题怎么处理。所以我和他今年2月份上来以后，我们彻底把事情研究透了。采取一系列措施，确实见到效果，所以我们一反常态，过去是做完说的，这次说叫低了打成了是本事，最高的本事是多高打多高，所以没到转折点的时候我们就说是转折点，请大家注意。这是联想亏损的情况。我跟杨元庆上来的时候是从亏损大大减低，和过去这个季度到5000多万美元的盈利，下个季度请大家关注就行了。

我主要想说的是最后一句话，实际我们中国企业对管理层有很深刻的认识。黄的是我们认为对这个行业是有深刻认识的，底下是各个企业共同的东西，就是管理基础，这个企业怎么样定战略，怎么建班子，怎么带队伍，这些事不用详讲，大家都可以明白，因为企业如果没有战略的话肯定是不行的。电脑行业84年我们开始办的时候，当时最大是IBM，今天IBM已经没有电脑了。当时的等等一系列最大的电脑公司今天全都没有了。说明行业在变，如果不能够很好制定战略是不行的，怎么样制定战略，怎么做这里边当然有很多道理。而杨元庆上来以后利用这样的方法引导国际团队，今天国际团队积极性比任何时候，比以前的前三年要高涨得多，所以我们的战略在制定和执行中就会非常的稳健，而且我信说他们不仅预备了碗里的饭，现在已经着手做锅里的饭，形势会非常好。这是我想讲的经验教训，金融危机来了，来了以后是什么样我们确实看不清楚，经济学家给我们分析，国家领导同志给我们引导，我觉得更重要的是我们自己本身有很好的御寒能力，对付疾病的能力，这样感冒来了我们自己才能够躲得过去。我相信中国企业充满希望，要走出去以前希望大家要想清楚。谢谢大家。

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