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第二场分论坛嘉宾讨论实录

2010年08月28日 13:03凤凰网财经【大中小】【打印】共有评论0条

凤凰网财经讯中欧-张江2010第二届中国创新•创业高峰论坛8月28日举行，凤凰网财经进行全程直播。

以下为论坛第二场专题研讨——中国制造业：出路何在的嘉宾讨论实录:

蔡舒恒：感谢杨博士精采的演讲，他告诉我们中国创新存在什么问题，从这个问题告诉我们5C融合是什么，也告诉我们要关注客户的需求和客户的体验。接下来有几位讲员，也会针对他们的背景提一些问题。在介绍他们以前，我觉得我也应该介绍一下我自己。我叫蔡舒恒，是中欧国际工商学院的全职教授，教授的是EMBA和EDP的战略课程，现在也是中欧国际工商学院案例中心的主任。

第二位讲员是我在中欧的同事，一位非常杰出的学者——葛定昆教授。葛教授教学，也是EMBA、MBA、EDP都有涉及，是国内少数几个在企业增长战略方面有所钻研的人，这方面的课讲得非常精采。不仅有学界的经验，在业界也有丰富的经验。稍候会请他分享一下他个人的经验。接下来是刘建国董事长，他是上海奔腾企业有限公司的董事长。这家企业做得非常不错，我看他简历的时候发现两个关键的字——温州。我想了解一下温州背景的人到底是怎样进行创新，有什么特别杰出的地方？郑永刚，他是杉杉控股有限公司董事局主席。他在吗？为什么我会这么说？他非常忙，是时装界的教父、原创界的人物。最后一位嘉宾是张捷副总裁，他是微创医疗器械(上海)公司资深行政副总裁。张副总裁的这家企业我去过，是一家非常奇特的企业，进到他们的企业，感觉像图书馆，到处都有书。这家企业做得非常成功，稍候也会和大家分享他们成功的经验。

先请葛定昆先生来谈，我问他的问题：创业者在中国进行创业，应该注意什么？如何把创新变成企业发展的DNA？

葛定昆：我和很多企业，在访谈的过程当中看到一些情况和大家说一下。我回来和400多个企业进行访谈，发现很多重要的问题。技术创新类的企业，太注重技术了。我们一定要客户导向，不能为了创新而创新。我在北京、西安、上海、苏州、广东园区调研时发现，尤其是技术特别强的企业，他把最好的技术做出来，做三年、五年，但是外面的客户不需要，我觉得这是最头痛的问题，这是起步。增长方面还有一个很重要的问题，很多人把管理看得太轻，他们以为我技术好了、有了产品，管理是自然而然会上的。但是有很多企业不是这样的。他可以通过方方面面的关系拿到第一批客户，但很难进入主流市场。原因是什么？因为他们的管控模式、管理模式，尤其是竞争战略，只是为了一个小公司的几个客户服务，他们没有建立一个体系出来，为更大的客户服务。包括我发现的情况，在上海的公司就做上海的，没有想到，到了浙江、到了江苏、到了北京、到了四川，很多情况下是要用不同的方式做。我们有一个叫管控模式的复杂性，和你的管控模式的成本直接相关。很多企业建立的体系只够管小企业不够管大企业。创业的同学，尤其是我们的校友圈子，你企业做到一定的规模你要意识到管大企业的方式和管小企业的方式不一样的，如果你有这样的警觉，你会发现你会花很多的功夫建立比较大的体系，去支持扩张的企业。从创新的DNA来看，我们比较关注系统化的方式。很多企业有创新的愿望、做法，但是没有建立一个体系，把这种做法承传下去。通过培训、业绩考核或者人员选拔等方面，变成企业的文化。企业不是喊出来的，是你一旦界定下来需要一个体系界定下去的。

蔡舒恒：谢谢葛教授，点明了技术开发和顾客需求的落差，也把管理的重要性点了出来。

奔腾在国内高速成长，金融危机如何取得全球事业的发展？

刘建国：创新就像每天人的吃饭穿衣一样。你的发型、时装都可以不变，但是社会进步了，如果你不改变一些东西，不做创新，你就会变“老态”。创新是企业经营过程当中永恒的话题，这个话题很大。今天的题目是中国制造到中国创造，我先拣大的方向来讲。中国制造，这是中国近30年来积累的中国制造，积累下来能沉淀的东西很多。为什么今天大家都希望马上成为美国，成为先进发达的国家？我们是否可以不做制造只做创造？我们做实业的，很具体，也很老实，但我认为不可行。就像一户人家，有五个儿子。有出去念大学的，有搞金融的，有搞投资的，最终金融危机风暴来的时候，大家发现老农民家里谷仓里的谷还是第五个种田的儿子割回来的。中国的制造业就是这第五个儿子，平时大家瞧不起他，觉得他很辛苦，每天种田，但他是正儿八经创造GDP的。

奔腾，这几年很务实，把自己的品牌逐步通过好的产品为每一个消费者带来体验、带来更多的东西。中国的产品，就拿我们这个行业来讲，其实中国制造这几年进步得很快。像电饭煲，日本做得多好，去日本回来必须带一个回来。现在明确的告诉大家，中国做得很好了，不仅可以把饭煮熟，而且有逻辑曲线，把饭煮得很好吃。这些，我们不谈制造和创造的改变，不知不觉当中已经进步了。松下的电饭煲做得很好，但是中国有很多企业是松下几十倍的制造量，这是制造还是创造？我觉得这是创造的阶段，只是没有感觉到。日本的一些产品做得很好，但是份额小，那你就达不到原先设计的想法。中国从制造走向创造，这是一个循序渐进的过程。每个企业如果都把自己专业的东西做好，我想制造到创造也是一个平衡的阶段。奔腾也一样，我觉得企业的核心能力就是产品，产品好了就行。开一个餐馆一样，装修、服务重要，但最重要的还是你的菜做得怎样。如果你菜做得不好吃，第二次不要钱请人家人家也不要来。中国从制造到创造是一条漫长的路，我们会像其他的发达国家一样，需要慢慢的往前走，这需要每个企业的努力。

蔡舒恒：郑元帅，您提创新最高境界是战略上的突破和刷新，是否可以具体谈谈？

郑永刚：创新、创造，其实也是我们天天在思考的问题。我是80年代的时候就开始经营企业，80到90年代中期的时候，中国人解决了两个问题，一个是吃，也就是粮食问题。一个是穿，衣服的问题。80年代的时候，我们特别羡慕刚刚刘总讲的一些日本家电，我们现在的家电制造和技术水准，其实已经达到了世界级的水平，这需要有一个过程。97年亚洲金融危机之后，我们又解决了两个问题，一个是住，一个是行。其实，还是解决了人的需求。现在开始，进入一个新的时期，进入制造业结构调整的时期。我觉得，每一个时期都有每个创新的主题。未来，什么行业最好？我觉得从中国的国情来讲，我们核心竞争力还是最廉价的劳动力，能制造出世界级水平的产品，这就是我们性价比，是我们的核心竞争力。

这个基础上，我们下一步如何进行一个新的创新时期？杉杉，在80、90年代风靡全国的杉杉品牌主要是西装、衬衣、领带。97年我看到这个问题，服装品牌随着个性化消费、国际化程度越来越高，杉杉作为中国主要品牌的可能性不是很大，未来会越来越全球化。你要找到自己的品牌设计和目标消费群体的定位，每个人不要想入非非，就想好自己干什么，未来干什么，应该怎么做？十年前我们就开始产业升级，开始从制造进入品牌运营、设计，然后我们和法国、意大利的企业进行合资、合作，现在我们有21个牌子，这个规模现在非常大。但是我们不像原来那么宣传了，这是一个时期。原来的时期天天宣传，应该那么做。每个时期做不同的事。品牌，是全世界人类共享的产物，世界奢侈品品牌就这么多，美国经济再发达，你也没有。日本经济再发达也没有。但是意大利人懒散，但他就做的是这样的东西。

我举一个例子，上海汽车集团如果做上海牌汽车，早应该倒闭了。他做了什么？做了通用、做了大众。通用，底特律的通用在申请破产，但是在这里第三期要改造，什么道理？我们有一个创新的过程。产业升级，从低档的制造业给印度、孟加拉、柬埔寨，我们要做高端制造这块，有品牌的、有技术含量的这块。我们在行业里面，走得比较高了，但很务实，这十年就是这么踏踏实实的做。

第二块，转型，98年底我到上海了。我这个人不是做服装出身的人，但我看到这个市场未来要做品牌、要做设计。我曾经做过中国服装设计是副主席，中国服装协会副会长，其实我做了大量的工作。后面，我觉得我不是这里的人，也不是专业人士，未来越来越专业化，请专业的人来做这件事，我自己出来以后怎么办？到上海，我们就在金桥这边，做了一个锂电池材料，这是三无产品，没有客户、没有技术，什么都没有。现在，我们作为这个行业的龙头，这两年的成长、发展很好。前十年是互联网时代，后十年可能是低碳经济时代。我们赶上了低碳经济的产业。同时，我们在上海做了资本运作，主要是做投资，对金融、做PE、做理财服务、私募基金等，我们做了这些方面的工作，这是现代服务业，怎样做好增值服务？这两年的发展，企业不断创新，企业也不断的成长，也得到了很好的经济效益。

创新，对企业来讲非常重要。但是创新要务实，要在什么样的基础上创新。我不太同意很多人说走出去就走出去，我看过了，走出去的基本没有把钱赚回来的。什么道理呢？非常简单，比如国家的外汇储备投资，我们浮亏了吧？因为标准不一样。我们国企石油到140美元的时候我们开始布局，TCL、海尔走出去，我们觉得都是学习的榜样，但是拽回来了吗？没有。真正的中国时代的到来，不是我们的强大，而是对手出了问题。我们和日本伊藤忠是合资企业的，他们一个是老人智慧，还有一个是很死板，但他企业的核心竞争力还是很优秀的。不过，他后面走起来就比较慢，缓缓的走。世界上哪有像中国这么有激情的？每个人都想做老板，全地球也就我们这个地方。这个激情和创新是独有的。创新，对中国人来讲，应该说中国人的时代到了，牢牢把握住中国的市场。特别是国家经济发展的转型过程中，我们的核心竞争力就两个，一个是人，廉价的劳动力做出最优秀、最好的产品。Made in China不是差的产品，是好的产品。我们的服装，世界上所有的大牌几乎都在中国做。我为什么要和意大利、和法国的企业合资？你最后还是买我的，都是中国人做的。像很多家电、很多手机，最后都是中国人做的。中国的创造，这个时期内，毫不夸张的讲，是世界之最。

蔡舒恒：谢谢郑总告诉我们创新要脚踏实地的做，要立足中国、根扎中国来做。他也认为，中国有很多创新的东西在发展，接下来我们请张总和我们聊一下。张总的企业我去过，有很多的创新东西，产品我也看到，我真的没有想到中国可以做出这样的东西。他的企业发展非常好，请他和我们分享一下如何做到这些成功的？

张捷：各位嘉宾大家中午好，请允许我简要的把我们做什么东西和各位做个说明，因为不是每个人都有机会到我们那里去看。我们是做健康产业的一家公司，主要的产品是通过人体上一个针刺的小孔，把一个高端的医疗器械送到你的心脏部位治疗急性心梗、冠脉缺血，送到你的脑部治疗中风，从手术上替代了传统的开心手术，替代了搭桥。除此之外我们还在做糖尿病、骨科等的产品。这个行业的老大主要是国际上一些知名的500强企业，美国的强生、美国的美敦力、雅培等大公司。通过多年德艰苦创业，以微创为代表的一批民族工业和企业，在目前中国市场已经占了很大的份额，使中国普通的老百姓都能用较小的成本使用这项高科技产品治疗复杂的病痛，治疗外科手术都很难解决的病。目前是每140秒，全世界有一个病人因为使用我们的产品救他们的命或者是改善他们的生活品质。

我也是中欧的学生，有必要向各位嘉宾、老师做一些汇报。我有一些感想，如果你要做创新创业，每个人的经历有限、学识、精力有限，你必须要选一个适合于你自己的方向，你有资源，有背景，有一定的知识架构，或者你可以组合，你不是做服装设计的，但是你可以组合这样的资源，一旦选准这样的方向，你就要痴心不该的坚定你的信仰，这一点非常重要。如果你要做创新创业，一定要有这样的信仰。第二点，如果要创新创业，必须要有一个互补的管理团队。我们一个人都干不了太多的活，我们必须要有一些朋友，有成员一起帮助，但这个团队必须要有大家共同的理想、信仰做共同的事。第三，在高科技行业里面，我们觉得人才非常重要，必须要引进一批具有国际视野或者有远大理想的国内大学培养的学生。我们发现国内培养的学生非常不错，刚才也有一位教授提到国内外大学的区别，说得很有道理。但是如果一个学生善于学习、肯学习，也是非常优秀的人才。第四点，高科技企业，不管是在困难的时候还是在现在有钱的时候，我们从来没有忘记我们持续不断的研发投入。我在国内也走了不少地方，和一些企业家做了交流。大家说，我们要坚持创新，我们要做研发，我们要技术更新换代，但是你看看他的财务报表，看看他的研发费用，在他整个销售比例当中占的非常低，在国内我看到是1%到2%。企业家、企业的管理团队是否可以坚持、持续不断的对研发进行投入？这非常重要。第五，要有一个真正适应市场竞争环境的公司组织架构，并要有非常清晰、科学合理的激励体系，如果不做到这一点，很难把核心人员、管理团队的积极性有效调动起来，也很难把那些不干活，只是坐在这里享受的人赶出去，我觉得这一点也非常重要。第六点，刚刚葛教授也提到，之前杨博士也提到，我们也有体会。真正的创新来自于哪里？不是单纯的来自实验室，也不是来自半夜三更的冥思苦想，而是要真正的走近客户。微创，我们如何做创新？我们和医生在一起，派我们的工程师到医院和临床医生共同交流、沟通、学习，从中发现很多新的产品点。最后一个感想，要把这种创新的理念、想法，通过制度建设、通过激励和约束机制渗入到员工的骨髓，变成员工的行为，形成企业的文化，这样企业就比较好管了，运行也比较顺畅了。

以上是我肤浅的一些想法，谢谢各位。

蔡舒恒：谢谢张总。

接下来我会提三个比较大一点的问题，请嘉宾来进行讨论。当然，我们也会把一些时间留给大家提问。第一个比较大的问题，是中国创新的困难在哪里？第二，在创新过程中，企业要做到什么？创新的成功因素有哪些？刚刚在他们各自的企业分享当中都提到了，我想请他们进一步的讨论一下这个问题。

郑永刚：创新的困难，一个是人才，一个是钱。我们在浦东的锂电池负极材料，我们和鞍山的碳素研究所，当时和院里合资后，把这些人才从鞍山全部落户到浦东，安居才能乐业，把他们的孩子上学都弄好，老婆的工作弄好，就这样做起来了。这时候美国、中国、德国、日本，这技术同步发明，没有什么市场，差不多。10年后的今天，我们被日本的企业拉开很大的距离。我们做的是手机电池，人家叫研发一代、储备一代、应用一代，我们呢？就一代，这是一个核心问题。一个是人家有前瞻性，比如后十年，锂离子电池会进入汽车电池的革命，当时我们没有想到，因为当时的技术还可以，在全球还是比较好的。十年后就不行了，怎么办？现在我们是全中国行业里面的龙头企业，怎么办？指着这个东西。这两年我苦思冥想的，我不是科学家，但我作为决策人我要研究这个问题啊，如果做不到世界一流的技术，将来我不禁进入不了汽车动力电池的革命，还可能会被淘汰，这是核心问题。这两年，我一直在思考这个问题，这个核心就是人才问题。人家在不断进步的过程中，人家人才培养也好、储备也好，如果你要去日本人才，一个是挖不来，再一个你也没有那么多的钱。有一个途径，未来这个能源革命，中国是一个巨大的市场。但是，制造将来一定在中国。这就是我们的核心竞争力了，这时候怎么办？我一直跟他们谈。谈什么呢？谈合资，我们和一个企业谈了两年，最近谈成，很快会公告，我们进行合资。他的技术、我们的制造。这样，我们的技术一下子达到世界技术水平了。

我们还是要牢牢把握住我们的核心资源和竞争力，我做不到？我跟你合作。刚才和汽车集团的一样，北京制造奔驰，我和奔驰公司合资嘛。适当的时候，我们的技术肯定是掌握了，那你再创造自己的品牌，我觉得全球都会认可。

第二个事情是全球资源整合，我走出去，不是办工厂。未来的锂资源，阿根廷、智利等大的盐湖，现在争夺的人非常多，要做钾肥等，我们去那些地方，全球布局资源。宝钢的生产能力和技术都很好，但是铁矿砂被卡住了。

刘建国：我和浙江老乡意见有点不同。刚才讲到创新最大的难点是什么，郑总认为是人和钱，我有不同的想法。我们三个都是中欧的学生，和郑总是同学。

我认为，目前最大的瓶颈是观念，创新其实不需要资源。美国最大一个富翁讲过：人财富的贫穷是暂时的。我说我今天没钱，但是我的观念是富有的，你会通过很多的方法、通过你的努力、勤奋实现。但你说你自己有很多钱了，你没有意识到自己贫穷的时候，观念贫穷的时候，那是一辈子的。

一个企业，最困惑人的是观念的贫穷，你没有意识到自己很落后，你认为自己很好啊，没有意识到要创新啊，这是最大的问题。前不久，我们收购了全球高尔夫最大品牌的球杆，我们和他们一接触，真“老”，不是说年纪老，是观念老，老得都扳不动，有时候我们不可想象。有一天我们四个人坐在那里吃早餐，我坐在那边没有餐具。如果是这样的情况中国的服务员马上就把东西都给你了。我当时坐下去，跟她示意，她给了我一个盘子。我说还要桌布啊？他给我一个桌布。我说刀叉呢？她再给我刀叉。我为什么要收购日本那个企业？那个企业很落后，我们把我们的系统打给他看一下，我们可以在全国在一个平台上做研究的，把他们看傻了，他们太保守了。他们为什么会有这样的概念？已经到第三代经济了，创业元老的冲动已经退出舞台了，第二代也退出，现在第三代在做这种事。第三代，缺乏创业的冲动和精神，也接受了第二代和第一代的规范教育，“坐好，手这样放”，他就这样放。开一下午的大会，他们的手就一直这样放，一动不动，中国人做不到的，不上厕所、不喝水，中国人肯定做不到的。但是他这又受到上一辈观念的教育：要规范、要认真。我认为，我们资源配备方面很需要，但是我觉得中国在创新改革方面，要突破还是核心观念。如果你的观念贫穷，没有创新，你有钱也守不住。我想，中国进步的同时，还需要理念的刷新。经常我们讲，一辈子不要做很多件事，只能做成一件事。教授，我做成了就行了。你做教授，还想做画家、还想做书法家，还想做歌唱家，一点可能性都没有。中国企业，在改革、创新方面要进步的核心问题是理念的问题。

葛定昆：两位讲到人、资源、观念，我非常赞同。创新，还有一个是环境，环境方面我谈三点观察。全国跑得地方太多了，见了很多的企业。大家把创新作为国策，但落到实处的地方很少。很多的时候，我们的政策是不匹配的。我们都知道国家心里在讲创新，但一些采购政策、地方政策，是和创新背道而驰的。我刚刚从苏州回来，一位校友企业做医疗设施的。他举国家社保局对报销医疗设备的界定，如果是纯进口的4000块一套，合资的3000块一套，本土做的不能超过3000块，最多2500。国家政策方面、不同的层面应该呼吁一下，我们做创新政策第一是不能喊口号，第二是系统工程、税收、财政、人员都要配备起来。

刚才两位校友讲到我们市场很大，我有一个很深的体会。很多情况下，我发现我们是一个大的国家、小的市场。行政干预把我们巨大的市场切成一块块的，划块扩张的时候交易成本太高了。一个月前我们一位同学的企业准备上市，他让我去做独立董事。我开董事会发现一个事情很有意思。他们把一个街道搬到另外一个街道，结果街道就不让他搬，因为这样税收就走掉了。后来他说，你让市长写一个条子，注册地不变，税收不能走，你可以搬走。后来，他就是注册地还在老地方，办公室搬到一个漂亮的楼里。

第三点，昨天我们和一位记者聊天，就是信任在中国值多少钱。郑总讲做品牌，一个有品牌的服装，在中国的价格可能是在欧洲的两倍，至少是两倍，有的甚至是两倍以上。为什么？路易威登的包、欧米茄的表，为什么贵这么多？记者说，中国的高端消费者为了买到真货，愿意付出溢价。这说明我们国家的诚信体系，对好东西的保护是缺失的。所以消费者很愿意花很多的钱去买一个真的东西。以前一位同学是做路易威登的包，我说有这么多假包，你怎么做？他说我不愁，真的是喜欢我这个包的消费者，他会愿意花一万元买我的产品，而不会购买其他的产品

如果这些环境都好了，我想我们的创新也会更好。

杨兴平：这些都有，首先是政府，政府的观念是有误的。到目前，政府还在鼓励大学、科研机构、企业进行原创，这还是主导，观念上其实是有问题的。创新，不仅是技术的创新，创新更重要的是从消费者、从市场、从消费模式创新，这是中国人最适合做的。这方面我们学习美国，我们可以很快的学会。但是在原创的基础上，为什么我们做不好呢？因为人才问题、资金问题。因为我们的教育体系无法像美国培养出真正可以做原创的，但我们又有个别有创新能力的，但是我们整个社会环境、社会体系，无论是从小学到高中还是大学，还是我们的研究机构，其实是不具备这样的原创能力，或者说基础是比较差的。资金也是很大的问题，中国任何一个类型的企业，你要和世界上其他的企业相比，还有巨大的差距，真的是这样。我们井底之蛙，如果不真正的去看我们真的不知道。当我们比较我们的企业走出去的时候，我们发现是鸡蛋碰石头，无法和国外的大型企业去竞争。无论是人才还是资金。美国的英特尔、苹果或者像Google，他所投入的研发经费，可能比我们中国这整个行业投入的经费还多。而且他可以持续，我们中国有哪个企业可以这么多资金的持续投入？不可能的。创造这块，我们必须要脚踏实地，我们制造业的问题一定要解决好，哪怕毛利率从现在的2%提高到4%，这和苹果相比还是很大的差距。但是从2%提高到4%，这完全有可能的。我们的创新，要向日本人学习，向德国人学习他们精益求精的精神，他的产品确实做得精致，能做到消费者喜爱，这些问题如果我们都可以解决，那未来我们中国是有机会的。逐渐把中国制造业的附加值提高，导致我们土地资源、人力资源、能源消耗等问题进行扭转，这是中国要做的事。

蔡舒恒：非常谢谢杨博士为我们做了小结，主要的问题出在什么地方？从人力资源上来看、从资源来看，从理念和观念上来看，还有大环境。当然，杨博士也对我们有所期许，希望我们的国家领导人能多鼓励，多投一些研发，我们做企业的能把我们的产品做得更贴近顾客的需求，做得越来越精致。