凤凰网财经 > 会议报道 > 2010第二届中国创新创业高峰论坛 > 正文

第三场分论坛嘉宾讨论实录

2010年08月28日 15:57凤凰网财经【大中小】【打印】共有评论0条

凤凰网财经讯中欧-张江2010第二届中国创新•创业高峰论坛8月28日举行，凤凰网财经进行全程直播。

以下为论坛第三场专题研讨——创新的“魔咒”：内忧外患的嘉宾讨论实录：

Kwaku Atuahene-Gima：我们有一个小时的时间去讨论一个非常重要的话题，刘先生刚才发言的时候说到一个非常重要的话题，我不知道大家是否听清楚了。他讲了很多中国的制药公司，有很多的转递等，但商业程度很低，很多的东西还都是在做仿制药。他讲到一个非常重要的观点，也就是研发本身并不是创新，一个组织本身必须要有正确的流程和环境才能够把他们的专利转化为有用的产品。你这样做，面临着来自内部、外部的挑战，我们怎样把这种组织让他更创新？把思想转化为有用的产品和服务。

我在中国做过一些研究，我发现一个非常重要的方面做得不是特别好，也就是说我们见过很多中国顶尖的CEO，你们当中有多少人认为创新是企业生死攸关的关键？95%的企业都说，是的，那是我们生死攸关的关键。下一个问题，问你们多少人简历了正确的流程和思维方式，来确保你的企业能有创新？结果只有15%。为什么呢？我觉得有三个原因。第一个原因，很多CEO害怕创新。第二，很多的CEO不想开始做这个，他缺少领导能力。今天下午我们的讨论当中也会涉及到这个话题，我们的嘉宾会帮我们解决这些问题。

我们有四位尊贵的嘉宾在这里发言，第一位是王震先生，他是上海市科技创业中心副主任。第二位是茅理翔先生，方太集团董事长。第三位是Iman Stratenus，TNT大中华区首席执行官，Peter Zykes先生，陶氏化学大中华区总裁。

我们之前征集的一些要给他们的问题。第一个问题是问王震先生的，政府推动了哪些有利政策进行创新？推动上海的创业创新。在制定政策的过程中，政府面临着什么样的挑战和问题？

王震：现在从总体来说，上海也好、全国也好，对科技创新创业，都有相当的支持政策。从政府的层面，主要是营造一个整体优化的科技创新、创业环境。从政府的层面来说，主要是两个方面。一个是营造一个扶持科技创新创业的平台。今天我们的主题是创新的魔咒，内忧外患。从政府的角度来说，主要着力于外环境的打造。创新和创业是分不开的，我来自创业中心，所以创新创业是一起提的。政府从打造、扶持创新创业的平台角度营造了各载体建设，包括从孵化器的建设，包括科技园的建设。另外一方面，从资金的角度来说，从企业成长的各阶段，政府有相应的引导性支持，包括创新基金的支持，包括前端的，从最早的大学生创业基金的支持，包括后端像小巨人项目的支持，小巨人是上海特色，对科技企业成长到一定阶段时的一个支持。第三是政策的支持，政策的支持主要来自于税收政策，以及和税收相关的扶持政策的相关支持，大家知道的可能是高新技术企业的支持，其他可能还有落在各区县地方政府的支持，包括在孵化器里。在座的可能有一部分企业是在孵化器里，在孵化器里可以享受对科技创新创业企业的一些特殊支持条件，对有比一般成长性的企业有更多的支持条件，在企业困难的时候可以雪里送炭，为企业的成长提供一些有益、有效的支持。

第二个问题，政府支持企业当中面临的问题，应该说政府对企业创新的支持还是引导性的支持，按照目前的政策导向，主要还是以企业为主题的创新。应该说企业的创新是市场导向的创新。按照目前相应政府的政策导向，我还不是制定政策的，从政策导向来看逐步趋向于市场导向的、政府引导的支持，但前提是以企业为主题。据我所知，现在市科委对科技小巨人企业发展后期，今后会有一个后补贴的支持，鼓励企业自主创新，根据你创新的投入来给予一定的后补贴。科技小巨人是指到一定规模的企业，从前端来说，我们在做创业苗圃，在国外你有一个想法就可以到孵化器里培育，但在中国要成立一个企业才可以支持。现在我们要改变上海白领文化的格局，鼓励创业，怎么实现？你有一个创业IDEA，就可以到上海创业苗圃享受免费的公共服务，3到6个月，长的可以到1年。除了享受到一些公共服务外，还可以有一些专业支撑，同时会有一些资金的支持。这个资金的支持，可能在上海、在全国是有突破性的。这里面有一个前提，以创业者为主导的，给你一个资金的额度，按照你自己的商业计划书来运用资金，当然所在的苗圃、孵化器要做相应的工作，但是主要是你自己的创新投入。刚才提到的政府支撑创新，还面临着一个问题是如何营造一个公开、公平、公正的环境，包括对资金的支持，还有前面嘉宾提到的一个公平的市场环境，这些都在努力探索的，目前来说这些环境在逐步的改善。相信在不久的将来，民营企业、中小企业的创新和国有大中型企业的创新应该是在平等的环境下发展的。

Kwaku Atuahene-Gima：很多企业不愿意在研发方面投资，研发方面的投资周期很长，方太如何实现了高回报的研发？

茅理翔：我从企业的角度谈一下方太对创新科研方面的两点思考。第一点，方太为什么在创新科研当中会进入大投入、高投入？特别是在当前中国很多制造业都觉得比较困扰的情况下，方太还是坚定不移的在这方面进行高投入，是基于两点原因。第一个原因，方太的愿景是要成为一家受人尊敬的世界一流企业，世界一流企业是我们的方向、目标，要实现这样的目标，你必须要成为具有世界一流品牌、世界一流创新研发的能力，这不是一朝一夕可以做到的，需要一个常年的投入，大量的投入，是积累、培育的过程。第二是方太的定位决定的，方太有三大定位，专业化、高档化、精品化，这三大定位决定了方太必须要有极强的产品力。要有极强的产品力，就必须在创新科研上有比较大的投入，一是我们在每年的销售收入不少于5%作为创新投入，二是我们建立了行业唯一的国家级研究中心，方太研究院，拥有大批行业顶尖的技术人才，我们不断的研发新产品。一方面在市场上源源不断向市场提供顾客需求、引领行业潮流的新产品。同时，我们也储备了大量的技术产品，三年的、五年的，乃至现在我们搞了一个20年以后的未来厨房展示在世博会的沪上生态家。这是我们第一点的原因。

第二个需要探讨的问题是方太如何进行高投入，力争做到高回报，这个也想和大家做一个交流。因为高投入，不一定会有高产出，高回报。但是你不高投入，肯定不能有高回报。方太尽量做到高投入能够在高回报当中做到五个把关：首先，我们引进国际最先进的IPT的集成研发体系，有产品经理、项目组成员、工程师，从不同的角度对顾客进行调研，洞察顾客潜在需求，做到自己产品线的规划和技术研发的规划，在这两个规划及大量调研的基础上再进行立项。第二个把好投资关，我们对立项之后的项目投资，进行投入和产出的审慎评估、严格把关。第三是把好技术关，对IPT的技术关键点进行技术评审。第四是把好时间观，我们公司制定了创新流程和产品研发的流程，整体把握和控制整个项目进展的时间节点，保证产品研发的时效性。第五个是把好激励关，你研发出来的产品上了市，按照市场上的效益、回报和研发人员的奖金充分挂钩，这样就激发了研发人员能持续创新潜力的积极性。这是我们在做的具体工作中的几件事。

我们建立了行业唯一的国家级技术中心和方太研究院，大量研发产品。我们也搞了全球最大的厨电实验室，还有两个国家级的实验室，这样保障了我们的科研成果产业化速度和市场化效益，同时我们还承担了国家“十一五”规划的支撑项目，搞了20多项的国家级行业顶尖技术，的国家科技部、建设部的合格验收。所有这些，都是方太十五年来能够把创新研发的高投入作为方太的一项重大战略来抓，通过这样的高投入使方太得到了比较好的回报，塑造了中国厨房领域的第一品牌，在市场高端份额我们遥遥领先，方太也成为行业的领导者，同时我们在中国市场里面，价格和西门子同类产品卖得高，而且销量比他好，我们在超越跨国公司方面，也做了一些探索性的努力。特别是在当前，整个中国的制造业正在经受一场严峻挑战和考验的时刻，我认为作为制造业的企业还是大有前景的。关键在于你自主品牌的创新及自主技术的创新，一定要迈开新的步伐，谢谢大家！

Kwaku Atuahene-Gima：说得真好，谢谢。第三位发言人，是Iman Stratenus，在制造业和服务业方面，创新有什么主要的区别？和传统的制造业相比，服务业要创新有什么样的创新？

Iman Stratenus：首先介绍一下我们是做什么的，比如像苹果的精美产品，他的快递有很多是由我们提供的。毕竟这个精美的产品，必须要提供到客户的手里，这个快递是我们做的。创新，是技能和意识的结合，两者可以结合得更好，效果也会更好。重要的是所有员工的心态，其实是推动我们在服务业创新的一个关键。比如在制造业，人们可能非常积极上进，但其实有很少一部分人才起到了关键的作用，能推动客户的体验，这是制造业的特点。服务业，每个人都有巨大的影响。一方面，因为我们很多的客户跟我们员工有直接的接触，比如在客服，要接电话，还有寄送、销售人员，我们整个的团队，甚至发帐的帐单部都和客户有直接的联系。当然，我们还有内部的客户。我们走的这条路，是要推动所有员工改变他们的心态。当然，在中国的一个重要问题是如何能够吸引并保留住我们的人才？但是在服务业，如果你能推动客户体验，如果你能有非常乐于投入的员工，你就可以与众不同。我们希望我们的公司，可以成为在中国人们最愿意为之工作的公司。不管外部还是内部的客户满意度，这个非常重要。所有人的奖金，不是和我们的财务目标挂钩，而是和客户满意度挂钩。我们认为，客户满意度最终可以提升我们的财务表现，我们也有足够的证据表明这是正确的。我们通过用一系列的模型和指标来衡量我们的文化，比如是更以社会为导向还是成功为导向？我们衡量公司的文化是什么，然后问整个3000名员工我们又怎样的公司文化。通过这样的方式，设定我们的文化，知道我们公司想成为怎样的公司，再接着我们围绕这样的主题设计各种各样的项目。比如我们在全国做过数百场的文化之旅，这样我们可以保证我们公司的员工能谈论公司的文化、价值、使命。而且我觉得这更是倾听之旅，而不是谈话之旅。像我这样的人，我更多的是在倾听而不是在谈。我看一下，我们的员工在团队工作当中做得怎样，在主人翁精神当中又怎样？能倾听他们的故事，这样我们就会知道他们多投入，他们对我们的文化、对我们的价值观有多大的认可度。

在这个屏幕上，大家看到的是一张图，我如何看待我们的组织架构？也就是说，我不是在看我们的传统组织架构图，因为这个组织架构图，不管对上层还是中层来说，都是非常令人头疼的，这是我看待我们组织的一个新方式。这个图，是根据一些软件做的，是衡量人们间通过这种非正式的渠道是如何联系起来的。也就是说，通过友谊、你是从哪里获得的信息？你觉得谁是你眼中的专家，通过非正式的渠道来看一下人们间的连接。看看谁是我们公司内部主要的联系人，我们就会发现，在3000人当中，50个人是人脉的集中点，公司的新闻、影响力，他们都是最大的。这50个人，我们管理层和他们有非常密切的联系。比如我们做项目的时候，让他们参与部分项目的设计，希望让这50个人可以和公司想要实现的目标密切结合起来，因为他们是在我们公司中影响力巨大的任务，尤其是文化方面。过去几年，这的确是推动了我们公司绩效。在我们间，有这种信任，这种信任能推动我们员工的投入，而这样又能提升内部客户和外部客户的满意度，有了客户满意度我们就可以有很好的财务保险。如果我们在某个办公地点有更高的信任度，这个地方显然他的绩效表现最好的。制作这张图的软件就是在上海开发的。我们使用了这样的软件，这个软件本身也是在组织结构设计方面的一个创新。5到7年前中国的团队还是要赶上德国或者英国的公司，但现在呢？中国的团队却对其他地方的团队做出了卓越的贡献，因为我们中国在重新设计我们的业务模式及看待我们业务的方式。

观众：我想问三个问题。第一个问题，您怎么看待中国物流行业的现状？第二个问题，我知道TNT收购了中国的TNT华宇，您是怎样把这家公司快速融入TNT？现在很多国外的物流公司进入中国，比如说TNT、UPS等，你们怎样和他们竞争？面对国内的物流企业，你们又是怎样竞争？

Iman Stratenus：谢谢你的问题。先回答最后一个问题。客户体验是我们的竞争武器，我们有很多值得尊敬的竞争对手，我们是基础设施加上流程，我们有大的流程来为客户提供服务。我们和竞争对手间还是有非常大的差别，当你衡量客户需要什么的时候，当中有很多情感的因素。有的时候，你犯了一个错误，你甚至可以为此打造一个忠诚的客户。当你犯错误的时候你如何纠正你的错误，和客户并肩作战，这也是非常重要的。通过这个，我们在竞争当中可以脱颖而出。

如何看待中国的物流业？这个话题很大。我觉得，中国的物流业越来越专业了，国内、国际的物流业有巨大的区别。国际的物流业越来越快、越来越标准化、越来越有效率。对中国经济来说，我们必须要有一个可靠的供应链，现在我们面临的一个重要挑战是如何提升效率。当然，一方面中国要有一个有效的归管，但也要同时又一个快速的供应链。

我们购买华宇，是一个最好的决定，初期阶段没有整合进来。之所以没有整合进来，因为我们的国际业务增长很快，华宇在国内业务做得很快，如果要整合，就会让我们的公司变得很复杂，只会向内看而不会向外看。我们是两者并重，两个不同的团队，国际环境上举头并进。我们不是过度强调协同增效，除了交叉销售。比如我们有一些国际销售，他们在中国内的业务我们就引见到华宇，交叉销售是非常重要的方面。同时，我们把国际的客户交给华宇，华宇把国际业务交给我们。我们尽可能利用双方的优势，而且我们也会做IT整合、运营整合，时机成熟的时候会做进一步的整合。

Kwaku Atuahene-Gima：公司希望加强他们的创新能力，有很多的美国公司都是到中国创新的，是为了中国进行创新。陶氏在这方面是怎样做的？

Peter Zykes：我们要在中国进行创新，为中国创新，很多的跨国公司在中国市场上都是有各自的目的、各自的战略。谈到陶氏，我们的业务目标是针对中国的本土市场，我们在这里生产的一切产品，都是在中国进行销售的。所以，我们100%的销售额是在中国实现的，我们的员工99%是中国本土的员工。尽管说陶氏听起来这个名字像外国公司，事实上，我们本身这个公司更像是一个本土公司，我们这种文化也是国际和本土非常好的融合。我们希望打造一个非常好的工作环境，能够激励我们的员工。到目前为止，我们做得还不错。陶氏，一直是一个以科技魏本的公司，而且是一个资本密集型的公司。因为我们是石化业。我们一直在想，如何可以让市场更有效的连接？在中国当然是指和中国市场的有效连接。

在过去，我们曾经内部有非常出色的技术，但是找不到这个技术的应用点，找不到一个合适的市场或者说找不到合适的盈利空间。本来我们是说，如果你去设计好一个产品，自然有人会来。但现在来看，情况并非这样，至少说你有了好的产品，未必能卖到好的价格。所以，我们一直在想如何能够把我们真正的客户需求和我们的研发能力密切结合起来？我们在新的上海陶氏中心，开发了一个叫客户创新中心。如果你到我们的中心来，会看到更像一个幼儿园的教室，而不像一个办公室。在这个中心当中，我们能和客户一起坐下来，有一种不同的对话，进行不同的体验和合作。能摸一摸、感受一下产品，你以和传统不同的方式互动。我们想做的是挖掘出客户的需求，我们有的时候必须进行深层的挖掘才可以知道他们真正的需求，这可能和他们刚开始口头宣称的是不一样的。这样，我们就可以有一个真正的创新目标。但是我觉得，要能和客户的需求真正连接起来，能和市场连接起来，能把他们和我们的创新挂钩，我觉得这一点是至关重要的。

观众：想了解一下陶氏的收入，在研发当中的比例占销售收入多少？您是否有自己员工出去创业，成为陶氏的竞争对手？

Peter Zykes：感谢您的问题。我们整个全球收入在去年年底是450亿美元，此时此刻我们在中国的业务占了其中的8%。近年来，我们尽可能将我们研发的商业价值进行量化，过去，我们没有严格的做这项工作。这样一个研发的价值，基本上是在280亿，但我们也根据风险进行了调整，取决于很多的要素。根据风险加权对他的价值进行评估，在这方面我们需要有很高的严谨度。看起来，创新和严谨这两个词似乎不能协调一致，但我们觉得这两者一定要相辅相成。我们有研发的潜在项目时，要根据我们相应的公式计算他们正在开发的创新价值，然后计算出整个企业的研发项目的潜在价值。比如过去几年，做这个职务前，在我负责汽车部门的业务，我也负责研发。审议了一下当时的项目，看一下在当时市场上的潜力，我们会对他们的财务进行预测。我们会给他们一个风险加权的比重，根据他们所在的行业有一个价值。我们之后会理解哪些项目会有更高的优先权，根据他们的优先进行排序。比如从最高的价值创造者，以高大低排序，或者根据风险排序。在情况不好的时候可能我们预算需要削减5%，这个做起来就非常简单，我们知道应该削减哪个项目，我们肯定是先把清单上最下面的项目砍掉，这样来符合预算的要求。那时候，没有任何的争议，因为我们已经有了一个项目优先排序的签单。这基本上就是我们的项目研发情况。

离职员工是否可以自己进行创业成为我们的竞争对手？对的，我们要找的都是非常聪明的人才，我们在他们身上花了很多的精力，在他们的职业早期阶段帮他们发展。同时我们也非常开放，让员工对知识产权和诀窍有充分的信息。当然，有的时候人们会离开，甚至变成我们的竞争对手。有些人，他们是出去创建自己的企业，成为了我们的客户。也有的人成了我们的经销商，有不同的可能性。我们相信，有员工离开自己的企业之后，不仅可能会有负面的影响，更多是积极的效应。比如他们在陶氏化学当中工作非常愉快，和我们建立了长久的友谊，成为我们的合作伙伴和联盟，会和我们间进行很多的商业活动。在很多的时间内，陶氏化学还没有出现类似这方面的诉讼，也没有员工说非常不恰当的把我们公司内部的技术为己所用。我觉得，这是非常小概率的事件或者是特例，我们更多的是进行合作。当然，当出现特例的时候，会和具体的事情进行处理。由于我们现在在中国业务越来越多，我们非常的开放，非常的创新，我们也相信我们的员工，我们也将会建立一个内部非常激动人心，激励大家创新的工作环境，从而让这些员工更多的留在我们的企业当中，我们建立了这样的企业文化。到现在为止还发展得非常不错。我承认，会出现一些小概率的事件，到现在为止，整个的发展情况还是非常不错的。

Kwaku Atuahene-Gima：非常感谢您的回答。第一是把我们的技术转化为市场当中的产品，第二是企业如何能开展创新的活动。对企业来说，要实现创新，应该开发什么样的能力？我们将会开放我们的平台，在座的听众也可以提一些问题。我问一下Iman Stratenus，一个技术进行产品的实体转化如何去做？

Iman Stratenus：关于Peter Zykes的回答，特别是最后一个问题的回答，我非常认同，我觉得应该建立企业的文化。你不能说在企业文化的创建过程中，把恐惧感注入其中，而我们建立的企业文化应该是非常开放、坦率的，同时应该不设置很多的控制和边界。我们应该是创建领导力的风范，有一个良好的企业文化可以更多的激发员工的创新活动，而且让这些员工相互学习、共同发展。