吴长江阎焱朱海重归于好 雷士“三剑客”反思文化冲突

2012年10月09日 03:10
来源：第一财经日报 作者：王珍

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编者按

5月份以来，“雷士风波”成为财经界的热点事件，创始人何以与投资方翻脸并被驱逐？业界对此各有解读，雷士照明的经营大受影响，股价也跌宕起伏。时隔4个月后，吴长江得以重返雷士，风波渐次平息，管理者重归于好。近日，雷士“三剑客”吴长江、阎焱、朱海在北京接受本报记者独家专访，完整描述了风波的来龙去脉，并对此事件进行了深入反思。

“我刚学会了微信，很有意思。”阎焱拨弄着手机说。

“你加我，我知道了。”吴长江回应了一句。

“你怎么没给我回？”阎焱的话依然直率。

9月29日，中秋节前一天，北京中关村某酒店三楼小会议室。雷士照明(02222.HK)创始人吴长江、赛富投资基金始创管理合伙人阎焱、施耐德电气(中国)有限公司总裁朱海，这三位过去数月“雷士风波”的主角坐在了一起。

吴长江“回归”雷士负责运营已近一个月，这家中国最大的照明企业从崩溃的边缘“回过了神”，开始步入正轨。现在是时候对过去的风波作一个彻底的了断，告诉外界雷士已重回稳定的局面。

这对曾被喻为“水火不容”的合作伙伴，如今却“私聊”起来，因为其实他们是坐在同一条船上的人。

还原

斗气之争

“雷士风波”一度被误读为外资争夺民族品牌。今年5月25日，吴长江因协助调查一名雷士在重庆的顾问而突然辞职，由阎焱、来自施耐德电气的张开鹏分别接替他出任雷士董事长和CEO。及至7月，吴长江协助调查一事结束，但仍未能回归雷士董事会。“阴谋论”一度甚嚣尘上。外界猜测，外资投资方联手欲从创始人手中争夺雷士控股权。

当事者否定了“阴谋论”一说。吴长江承认，施耐德电气当初是由他亲自引入雷士做战略投资者的，“至今不后悔”。施耐德电气派人为雷士做管理诊断，也是雷士邀请的，并且支付了100万元的咨询费。

“我们三方一直没有存在利益和权力纷争。”朱海说，所以不存在权力再平衡。如果把公司比喻为一辆汽车，主要经营者是汽车司机，“施耐德电气在雷士是‘搭车不开车’”，因为这辆车本身就有很好的司机和团队。

那么，三方为什么弄到剑拔弩张？阎焱回顾说，外界以为一定是施耐德电气要夺权。其实，张开鹏5月25日获得任命，其他两位有施耐德电气背景的同事早就进入雷士了，这是吴长江与朱海商量的结果。其中，李瑞原是施耐德电气国际销售业务做得最好的人。

“当初我们也有疏忽。”阎焱坦承，让施耐德电气加强雷士制度化管理，做企业咨询，进行内部审计，写了一百多页的报告。“没有想到员工反应这么大：施耐德电气派团队来了，派这么多人来走访，要进入雷士了！为什么会有人说民族品牌被侵占，我们也有没考虑周全的地方，让员工产生了误会。”

赛富基金没想过所持雷士股权转让给施耐德电气，阎焱说，“我们从来没讨论过这个话题”。

吴长江也坦言，过去几个月发生的事情很多是误解、是缺乏信任，其实三方过去在战略、理念上是一致。“我们没有大的纷争，不理智造成公司出现了一些内乱。”

至于吴长江为何迟迟没能重返雷士董事会，阎焱说，“外资夺权说”是对上市公司的程序缺乏了解。吴长江从辞职到回来都是有程序的。媒体每出一次报道，香港联交所都要求做澄清。没澄清前，无法安排吴长江回来。8月前，雷士董事会成立的独立调查委员会没有完成相关事项的调查，因此也没办法让吴长江回来。“即使今天，吴总回董事会的法律程序也还没走完，比如现在还需要召开临时股东大会。”

“客观讲，过去不是为权力，其实是斗气。我们(指他和阎焱)的性格，都比较强势。”吴长江说，“后来我们都冷静下来，再反省、反思，觉得我们为什么，大家都是有社会责任的人。为雷士、为员工，我们有这个责任。如果闹下去，对公司、对员工不利。”

转折

双方都释然了

8月14日，雷士曾公告称，吴长江因与经销商利益捆绑、关联交易等原因，重回董事会不妥当。但20天后峰回路转，9月4日，雷士让吴长江以临时运营委员会负责人身份重新执掌公司经营权。其间公司再度出现员工停工、供应商停供、经销商停止下单的激烈行动。

什么因素促使两位强人冷静下来，最终做出理智的决定？8月20日，吴长江以创始人的身份到雷士重庆万州基地，鼓励大家恢复生产经营。他当天还与地方政府进行了沟通。但吴长江否认转机源自外界因素。

他回忆说，8月22日至24日这几天，他与阎焱深入交谈。“我们那天聊得很好，我说你们还相信我，我就做半年、一年也好，把公司经营理顺。如果你相信我，我就做；不相信我，我就走，你们再选人。如果认可这人，我的股票就放在这里；不认可，我就卖股票。”

阎焱也说，“那天下午，在我北京办公室，和包括老吴在内的一群人聊天。第二天，老吴跟我说，他释然了。我们这有点像一个人相信宗教，有一天脑袋上放光了，想通了，悟了。”

朱海补充说，吴长江与阎焱最终达成和解，应该在8月28日雷士在香港召开董事会会议审议半年报的前两三天。“他们俩都有了共识(那时我在休假)，认为先搁置一些不必要的讨论，尽快以吴长江为首成立临时管理委员会恢复公司生产经营，未来逐步把(吴长江重回董事会的)程序走完，然后让公司进入长治久安。”

吴长江也反思说，Andrew(阎焱的英文名)受西方教育多一些，讲求程序、流程。“我土生土长，对中国文化更认同，制度、流程重要，但最好的管理是文化的管理。这些方面可能大家分歧多一点点。”

后来，大家达成共识，重新明确了各自的定位。

“我希望在董事会成为‘被动’角色，不希望在公司经营上参与过多，因为我们的强项是投资。”阎焱称，他5月份接替吴长江是“被董事长”，现在希望尽快从董事长位置上下来。

雷士引入施耐德电气，阎焱说，有两方面考虑：一是帮助雷士完善制度；二是帮助雷士打开国际市场。“施耐德电气不做照明、主要做电气，它希望通过雷士渠道，把电气产品配上去，这是双赢的局面。”

“从公司和董事会角度，我们还是希望老吴在公司管理上是一个主角，这点也是共识。”但阎焱不忘提醒说，对上市公司来讲，一个好的企业，制度化管理的要求越来越高。

反思

化解“文化冲突”

“雷士很有意思。本土企业出现纷争，很多是股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间利益之争。雷士从我们(赛富基金)2006年投资以来，从来没有因为权力、利益争过，为什么这次事情闹这么大？一是我们总部刚搬到重庆，正好与社会公众关注点合到一块。二是产生了施耐德电气要把民族品牌赶走的误解。”

一个企业上市后如何进行制度化管理，阎焱和吴长江的认识显然不一致。

在吴长江眼里，文化高于制度，文化还包括人情化、人性化的管理，在制度中融合文化理念更适合东方企业。“什么文化？”当被问及雷士风波是否东方文化与西方企业治理的对抗时，阎焱反问了一句。

这位前世界银行研究员接着说：文化包括两个层面，一是管理方式、治理制度；二是人们的行为方式。“我们这次实际上不是利益、权力之争，而是观念、文化上的冲突。雷士事件有普世性意义，我们在特定时间、特定地点、特定条件下，再加上媒体的‘帮忙’，把它变成了戏剧。”

对于这种观念上的冲突，吴长江说，“我不是一个不讲制度的人，但Andrew什么都按制度、按上市公司要求。我认为，有些制度不合理、欠妥当。当然，我也有我的错。”

一个例子就是，2010年雷士上市后，吴长江觉得应该春节前给高管发奖金。阎焱说，要等审计结果出来才能发。吴长江认为，雷士2006年就开始请安永审计，审计结果都没出什么问题，“所以我没听Andrew的，在春节前就发掉，其实没多少钱，就几百万元的事情”。后来，阎焱当着众多董事的面大发脾气。吴长江对此难以接受：“大不了，吐回来。那年任务完成非常好，我对兄弟们的承诺要兑现。”其他董事跟吴长江说：“要先审计，万一有疏漏怎么办”。于是，吴长江在董事会会议上自我检讨：“以后严格按规定做”。

吴长江对居然不是薪酬委员会的成员也颇有微词。阎焱说，这是按上市公司要求。吴长江当即反驳说：“我对所有高管、员工最了解，我为什么不是薪酬委员？”

阎焱认为这是很有代表性的例子，“我俩曾就奖金一事闹得很凶。” 2006年赛富基金投资雷士后，雷士每年发奖金前，都需要报董事会，“我们只管副总以上的高管”。雷士上市后，高管的奖金由薪酬委员会制定，委员会成员不包括高管，就像审计委员会委员必须由独立董事或非执行董事来担任一样。

阎焱称：“为什么会有不同的看法？老吴是先斩后奏。比如春节到了，如果老吴给我打电话说，春节能否给大家先发奖金，如果审计结果有出入再收回来，我觉得可以理解。问题是董事会没一个人知道，奖金就已经发了。我们需要事前商量而不是事后商量，我们的矛盾就是在这里。”

重新审视大家的分歧，阎焱多了几分理解。“从2006年到现在，我和老吴真没有什么过节。老吴讲了真话，我搞投资，重规范。我做投资二十年，碰到罢工是第一次。制度化管理与酌情处理的情况满多，你什么时候、什么地方，划一条鸿沟，这是一种艺术。不光雷士，只是雷士更集中化、更戏剧化地表现出来，它反映了中国所有民营企业、国有企业的问题。”他认为，一个重要的分界线是上市，上市公司不是私有的，牵扯到上百个小股东，所以上市公司必须规范、按制度走。

吴长江也表态说，不拒绝规范化管理，内部审计报告现在雷士的高管人手一份对照整改。

变革

将收购关联公司

遍布全国的36个运营中心、三千家专卖店构筑了雷士的渠道优势。但是，运营中心一直在雷士上市公司“体外”，并与吴长江有千丝万缕的联系，成为“挺吴”的中坚力量。不过，“水能载舟亦能覆舟”。如何继续发挥渠道优势，又更好地驾驭渠道，是雷士在风波过后必须面对的考题。

阎焱坦言，“此事之前，我从来没见过一个分销商。这次，反而与分销商见得多了。原来我对分销商不太了解，老是对分销商有担忧。经过这次后，我觉得我们与分销商过去积累的矛盾，充分释放出来，反而有好处。好处在于使我们与分销商的合作关系更透明。”

“雷士36个运营中心与我们是一荣俱荣、一损俱损的关系。”阎焱显然提高了对分销商的认识。“过去十年，它们赚钱、壮大与雷士有关，它们卖的产品90%以上是雷士产品。我们给它们授信，先发货给它们。比如安徽运营中心，我给你3000万元授信额度，你在安徽做分销，我们给你很大折让，赚钱是你的。但条件是，你必须统一品牌、统一市场、按统一的要求去做。”

下一步，阎焱说，“我们计划对雷士在中国市场主要的运营中心，进行参股，甚至变成我们自己的(子公司)。这不是今天讲的，我们(雷士)上市时已有考虑。”

“过去，我与分销商沟通不畅通。现在，我与所有分销商全都认识了。他们该骂的骂了、该说的说了，问题暴露了。这次与雷士分销商的沟通最充分，全都放到桌面上谈。”

除了将收编核心分销商，阎焱表示，今后雷士还会逐步收购关联公司，理清关联交易。

照明行业正加快向LED转型，雷士在传统照明领域是国内的领头羊，加强发展LED照明的步伐是当务之急。吴长江说，近期雷士已经中标国家半导体照明财政补贴项目，接下来雷士将加快LED产业的布局，五年内LED照明将占雷士收入的一半。

谈及如何在资本市场重塑雷士形象，吴长江自信满满地说：“我们用业绩、用成长说话。” 制图/张逸俊

[责任编辑：yangm] 标签：吴长江 雷士 施耐德 老吴 

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