深发展行长理查德：努力保证收购交易的公平性

2010年11月13日 00:18中国经营报【大中小】【打印】共有评论0条

11月10日早上8点，手捧一杯星巴克咖啡的深圳发展银行(以下简称“深发展”)新任行长理查德·杰克逊按时走进深发展大厦33层会议室。

这位银行家尽管刚刚接手深发展半年，但他全程见证和参与了正在进行中的深发展与中国平安的并购重组。11月1日，中国平安召开的股东大会通过平深重组方案。至此，平深整合获得双方股东大会认可，进入监管审批阶段。

坐在《中国经营报》记者面前的这位深发展的“新人”，坦诚地介绍了“平深恋”的最新进展和未来发展方向。对收购重组过程中最纠结的平安银行小股东问题、深发展员工流失以及两家银行合并后的机构调整和文化融合等诸多问题，理查德同样非常坦率。

“最大挑战是找到足够数量的合适人才”

《中国经营报》：平深整合方案已经得到双方股东大会的认可，根据监管部门的要求，深发展和平安银行两行整合要在一年内完成。下一阶段，平深整合将如何进行？两家银行后台的IT系统、核心管理系统是否已做好了准备？

理查德：平安集团收购深发展这个交易有一系列的步骤要走。到现在为止，双方股东大会批准通过了方案，下一阶段，我们要取得监管方的批准。目前阶段，深发展和平安银行两家银行还是以独立体系运营，我们现在在两家银行之间进行合并规划工作，让两行员工都参与进来，共同制定和规划细节。在交易进行的同时，我们还要保证两家银行的运营都有发展，保证两家银行稳定，控制风险。

《中国经营报》：未来两家银行合并，两家总行的部门和支行网点多有重合，如何解决？在组织架构上，深发展实行“总行-分行-支行”的架构。而平安银行则实行“总行-区域-分行-支行”的四级机构管理体制。整合后的组织架构如何调整？

理查德：我们会在未来的银行整合规划中考虑这个问题。两家银行合并后，接下来我们计划继续增加网点数量，进一步扩大网点覆盖率。所以在分行层面上基本没有什么问题，而且我希望未来会开更多分行，希望有更多合适的人才来做分行行长。

在总行层面上，大部分都是根据业务量来决定岗位，比如信贷审批，如果一个人一天批4件，这个人未来业务量增加到一天要批8件，就需要2个人来做，即总行是以业务量来配置人手的。两家银行合并后，业务量肯定会增长，所以总行的员工不会受太大影响。只是有部分人员可能要做相应调整，但是无疑我们将开展新的业务，有很多新工作，也需要许多新人才。

我一直在跟同事谈：“合并两年后，是不是会给你带来新的职业机会？”这是有可能的。接下来的4~5年内，我们工作中的最大挑战将是能不能找到足够数量的、合适的人才来做相应的工作。

对于整合，我喜欢打看牙医的比方。我很怕看牙医，每次约了牙医，早在一两周前我就感到恐惧害怕。其实当看牙那天真的来了，治疗牙齿的过程并不像我想象的那么可怕。这跟我们合并的情况类似，整合本身并不可怕，可怕的是整合前人们毫无根据的设想。但我认为，合并一旦完成，我们的银行会变得更强、更大，会有更多分行，信用卡规模也会翻番，资本金会更高，资源会更丰富。

深发展未来前景更明确

《中国经营报》：最近平安集团股东大会以超过99%的赞成率通过了平深整合方案，但外界仍然认为，平深整合最不确定的因素是平安银行的9.25%小股东股权如何处置，部分小股东公开表示对收购对价(即每股平安银行折合3.37元现金，或每5股平安银行股票换1股深发展股票)不满，您认为这部分小股东的问题应该如何处理？

理查德：交易中肯定会涉及各方的不同利益，最关键的是，我们要保证公平性、透明度、合理的流程，并且相应流程受到相关方监控。我认为，想取得所有股东认可有三点要关注：估值、流程、透明度。

首先是银行的估值。不论是哪一项交易，肯定有卖方和买方，而这个估值要买卖双方都认同。否则，谈判中有一方不同意，交易就无法完成，这是一个博弈过程。

现在我们也非常关注这个问题。事实上，这次估值请的是政府认可的评估机构、评估师和投行。这次交易的银行估值，平安集团和深发展的股东、投资银行，还有评估师，都共同认可这个估值。

其次是交易流程。我们会严格按照双方谈判流程走，而且由独立董事亲自参加交易谈判，目的是为了保护各方股东利益。除此之外，我们也在流程中做了一个努力——确保同样一个交易，要对各方执行一个平等的条款和条件。也就是说，在收购对价时，股东可选择现金对价方式，或者是股份对价方式。采取这样一个选择方案，就是为了让各方都满意，让大家都有选择的权力。

最后是透明度。在整个交易过程中，我们及时披露了需要揭露的信息，包括估值方面的细节、条款细节、两家银行的赢利预测。我们努力维护各方利益，比如说按照协议，平安集团会保证平安银行100%的赢利预测，这一条款不只维护了90%大股东的利益，对小股东来说也是一种支持和鼓励。

可以说，我们是在朝着公平、公开、透明、合理、合法的方向努力。但我们是否做到了以上的目标？真正的检验是看人们是否都认为这个交易是合理的，或者随机抽查的人们是否基本上认可“这个交易是公平的”——这是我们努力和期望的目标。对此目标的达成，我本人还是比较乐观的。

《中国经营报》：有媒体报道，深发展有大量人员流失，实际情况如何？现在银行的人才竞争很激烈，深发展如何防止人才流失，并吸引人才？

理查德：自从我今年加入深发展以来，每个月我都关注人才流失率，今年与去年、前年相比，人员流失率没有太大变化。当然也有人员流失，但总的来说员工数量在上涨。跟过去两三年比，流失人数控制在正常范围内。两年前离开的人都是有个人原因，或者是有更好的机会，当时他们的离开没有引起关注，但是如果他们现在离开就会引起关注，大家以为是收购交易引起，其实不是这样。

事实上，5年前深发展无论是信贷业务还是资本金都存在问题，员工都不确定未来股东会如何变化，而今天这些不确定问题都已解决了。现在深发展有了长期投资的股东，资本金不足的问题也得到了解决，并且银行又重新开始发展、增长，利润率不错。如果谁因为合并问题想走，两年前早就走了，因为深发展未来前景更明确——银行会进一步扩张发展，会有更多的机遇，更好的未来。我觉得大部分聪明的人都会留下来。

在我看来，深发展员工的稳定性不错，而且大多数的员工会以一种长期的眼光去看待工作。在中国市场有很多机遇，就算我们完成合并交易，银行还是有很多发展目标，所以我们需要更多的人才加入我们。

《中国经营报》：您担任过平安银行行长，平安银行的企业文化深受保险文化的影响，而您现在所在的深发展更偏向于一种传统的银行文化。有分析人士认为，平安银行与深发展的企业文化差异较大。您认为两家银行整合后，如何融合两家银行的企业文化？

理查德：我不同意“平安银行是以做保险的方式运作”和“平安文化是保险文化”的说法。我觉得两家银行的公司文化有很多相似之处，核心要素都是一样的，所以两家银行的文化整合其实是很简单的，我没觉得有什么大问题。

企业文化在世界上都是一样的，要素都是现代化管理。两家银行的文化都有相同的核心要素：首先是问责制，在银行内，基本上无论做什么都是流程的集合体，每一个流程都要有相应的人负责；其次是透明度，企业必须让员工知道，职责是什么，问责标准是什么；最后是绩效，如果达到、没达到、超过了问责和透明度的标准，员工的待遇是什么。

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