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达沃斯平行会议：低迷中的成功（实录）(2)

2009年09月12日 13:01凤凰网财经【大中小】【打印】共有评论0条

[主持人David Schlesinger：]公司内部的创新是一回事，对待周围的创新又是另外一回事了。在座的每一位，你们觉得社会、媒体、公司之间的关系发生了什么样的变化，你们觉得这对于我们的业务会有什么样的影响呢？[2009-09-12 10:52:28]

[苏茗天：]社会媒体的崛起是因为创新，社会媒体是一个纯净的环境，消费者视他们为一个没有被污染的环境，在那里有想法有感受，有各种各样的表达，都能够以创新的方式进行传播。而用商业信息来侵犯它这是非常危险的。比如说社会媒体中的FaceBook的创始人就谈到社会媒体的联系，当然他也犯了错误，但是他很快做出了改变，弥补了过去的过失。我认为用商业的侵袭侵占这一市场是非常危险的事情，消费者不希望看到对社会媒体过度的侵占，我把这种社会媒体称之为公共关系媒体。我们有很多公共关系的网络，在经济衰退的时候，这些网络抗风险的能力更强，而且在后期才会受到影响，早期是全然无损的。2001年、2002年的时候公共媒体受到了冲击，但是此后因为统计上的技术和进一步的发展，他们起到的作用越来越增加了。他们对于我们打造企业平台和消费者平台，B2B和B2C的平台都起到了作用，也满足我们管理社区应对社区需求，不是被动的应对，而是主动的应对，这是非常重要的，这又成为了一个非常关键的媒介，这是需要我们铭记在心的。我想把这种网络分为两部分，一种是主导型的是像FaceBook这样的网络，还有一种是MYspace，在默多克那里你们看到的又是另外一种。不同创造人有很大的差异，在决策时公司有所放慢，领导者有所放慢，控制力非常强的公司，大家可以看到反应的速度非常快，这是非常有意思的，这些公司拥有优势。这些公司并没有受到萨奥法案的影响，他们的抗风险能力是相当强的。尽管面临很大的风险，但是由所有者所引领和控制的公司，在这些经济动荡中拥有很大的主动性，他们的抗风险能力很强。[2009-09-12 10:54:48]

[主持人David Schlesinger：]我们似乎在分析新经济事务和老经济事务之间的关系。谁还有补充？[2009-09-12 10:57:46]

[Pramond Bhasin：]前面的嘉宾说得非常好，我觉得互联网的渗透，在拉丁美洲等一些国家这种渗透力还是比较低的，因此需要思考如何触及一个全然不同的群体，如何和他们接触、交流，传达什么样的信息，如何在这样一种环境中打造品牌。在你进入新兴市场的时候，你需要思考如何让他们获得准入和获得新的信息。我们在新兴市场开展业务，所以采取的策略是和原来不同的，这一点是我们需要意识到的。谈到反应速度的问题这非常有意思，除了非执行董事之外，在一个组织当中，在一个大的跨国企业当中，有很多的层级关系，有很多的官僚体制。所以，你出于本能就想保住自己的职位，你不去想怎样应对危机，而是想要保住自己的职位，特别是中层人们非常的担心，他们关注的是个人的生存。那么在他们个人生存不会受到影响的情况下，他们又能够加快速度做应该做的事情。[2009-09-12 10:58:03]

[主持人David Schlesinger：]这是很重要的，在个人成功和公司成功之间的平衡。[2009-09-12 10:59:34]

[Pramond Bhasin：]当然我们是做外包的，我们会问一些公司为什么把他们的产品外包给我们。[2009-09-12 10:59:53]

[主持人David Schlesinger：]经济危机中，你们是如何保持就业机会的？[2009-09-12 11:00:20]

[Vivek Y.Ranadive：]我们是由创始人领导的公司，我们的表现还是非常好的。在很多方面如果是高科技公司的CEO，在危机下做管理更加容易，人们的期望值是很低的，所以很容易超出别人的预期。此外，在危机中你可以雇佣更多的优秀的人才，所以在危机中，你可以做很多繁荣的时候没有办法做的事情。在经济年景好的时候，很难说服别人改变，所以我认为目前我们面临了很好的推动公司重组的机会。我们回顾一下商业、公司的历史和概念，公司的概念在人类一万年的历史中上是一个新的概念，公司的概念只有100年，我们需要不断的问自己什么是公司，我们是不是在走向未来，是不是有一个更加公平的竞争环境，是不是使人们更加容易在这个环境中竞争，我认为这是一个很好的时刻，可以提出一些问题，不要把一切都归结为经济不好。[2009-09-12 11:00:40]

[主持人David Schlesinger：]王先生，请您给我们谈谈万达的决策进程是很快的决策，还是受到一些影响？[2009-09-12 11:00:58]

[王健林：]中国的公司决策都很快的，因为公司还不大，500强之内的公司也比较少，因此官僚作风也比较少。中国除了国有大企业以外，中国的民营企业现在绝大部分是创始人公司，创业者都还在，还没有交给第二代，这种公司往往的特点往往是决策的程序比较快，比较短，比较容易做出决定。一个缺点就是对风险的考虑不太够，风险判断不太够。但是在中国这个市场上，你会发现十年前，一个打工者，十年后突然开了奔驰，在很好的写字楼里办公，他已经成为了老板。这样的机会在中国快速发展的时候非常多，在机会非常多的市场中，你如果决策很慢，按照欧美的做法做调查研究，做分析报告，经过董事会过一年半年再作出决定，机会就跑掉了。所以在中国做生意只有快，只有快的公司才能生存。[2009-09-12 11:02:29]

[主持人David Schlesinger：]那么日本公司好像一直决策非常慢，您觉得这是一个大问题吗？您是怎么评价的？[2009-09-12 11:03:34]

[Yoshihiko Myauchi：]某种角度来说，这个说法是对的，在日本的公司中这种官僚现象是有的，而且是自上而下的。但是决策一旦做出来了，日本公司还是可以非常决绝的行动的，确实有点费时间，但是针对某个具体的项目和具体的事上，花的总精力也还可以，确实是在决策上花了一点时间。我就刚才嘉宾谈到的前面那个问题补充两句，我觉得消费者的力量再加上政府、媒体现在变得非常强大，现在正有一种运动。同时很多公司犯错误，一旦发现公司犯错误了，这个公司必须要向公众道歉，而且必须要马上道歉，否则的话就会丧失品牌信誉度，而且重建品牌就会非常困难。[2009-09-12 11:03:55]

[苏茗天：]除了所谓的控制，比如说有投票权和无投票权不一样，还有像默多克这种公司的股权安排不一样。还有一种像我们这样历史悠久的公司，像我们WPP，我们有一些传统结构和业务，因此默多克新闻集团中是拥有媒体的，有一些是报纸，他们需要砍树，需要用到纸张的纸质媒体，大家知道报纸这样传统的做法。但是如果看看现在数码通信的手段，现在技术更高，只要一个按纽就可以在世界范围内沟通，这是世界上发生的巨大的变化。对于一个历史悠久的公司也面临了各种各样的挑战，现在大家都很关注克莱斯勒等的破产的问题，福特有一点不同，但是也面临了挑战，日本和美国汽车业的典范也都有面临一些挑战。这些挑战来自哪里？比如说是中国的吉利和印度的塔塔，吉利会推出一个四门小车，一辆还不到一万美金。还有来自韩国的集团现代，他们的做法就要比其他的一些公司更加富有革命性。所以历史还是有相当重要的角色。刚才王总讲了，中国有一些优势，他们不受传统公司体制的束缚。[2009-09-12 11:05:02]

[Vivek Y.Ranadive：]王总说话就像是硅谷的人说话一样，因为我们硅谷就强调动作要快，什么东西如果是不好用的，就要赶快改变老的模式。我们必须要打一枪换一个地方，我们新的模式是要这样。[2009-09-12 11:06:37]

[主持人David Schlesinger：]看来王先生讲的也不仅仅是中国的情况。下面我们让听众提问，如果大家有简短的犀利的发言可以说出来，但是不要长篇大论，有问题也可以向嘉宾提出。[2009-09-12 11:07:05]

[现场提问：]请问在座的嘉宾，因为一般来讲我们提到大公司的时候都会讲到成长到一定程度时，决策链放缓，并且遇到一些问题。王总的公司已经是很大的房地产公司了，王总刚才讲到，他们企业在决策上还是比较快的，那么怎么保证在企业已经做大以后，还是可以有效的调配公司内的资源，还可以做到决策很短与世界接轨？结构上是怎样来做的？谢谢！[2009-09-12 11:07:54]

[王健林：]刚才我已经说了，中国公司时间非常短，市场经济也就三十年，所以中国公司没有束缚，没有教条，没有老大，而且中国年轻人最大的好处是不在乎微软、不在乎沃尔玛，中国年轻人觉得自己都会有能力往这个方面做，有很多人想成为英雄。中国现在这20年来的实践也证明了，只要有想法，只要敢干，很多人的确逐渐就成为了英雄，这是一个动荡的、容易出现英雄的时代。也可能在20、30年以后，公司都变大了，市场都瓜分完了，那个时候就不太容易出现英雄了。刚才您问我，公司做大以后，怎么保持决策的速度。很重要的一点，我在公司中每一年都要开一次会议，什么会议呢？就是找大公司的病。现在我们可以做到几十亿美金了，我就害怕再发展下去，五年、十年，可能做到200亿美金时我会和欧美企业一样，也许一个决策要半年，我就害怕这一点，所以我们公司中每年有一个最有效的办法就是大家开会，每个月提出问题，怎么来减少决策的时间，开一个会诊会，使公司不要得大公司病。当然这个病不是不考虑风险的，不管大家怎么说，我们还有一个投资决策委员会，大家还是要投票的，不是说看到哪里就怎么做，那样是会出风险的。[2009-09-12 11:08:55]