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第八届“跨国公司中国论坛”总裁论坛演讲实录(5)

2010年03月02日 14:30凤凰网财经【大中小】【打印】共有评论0条

周为民：谢谢詹宏钰总裁，使我们更多的了解了塔塔集团和印度经济发展，经济改革的形象，这里面有更重要的逻辑，就是经济全球化的失败。一定要革除计划经济体制，一定要实现市场化，实行开放，中国也正是由于这个逻辑，实现了30多年的空前高速的经济增长和发展。

而在这个发展当中，中国的民营经济，民营企业的发展是在最广泛的意义上为中国的经济，活力经济，竞争力，长期整体的发展奠定基础的。吉利集团就是其中很重要的一个企业，而且在国际化的经营当中，也是引人注目的，也是有一些战略性动作的，现在我们请吉利的副总裁张鹏先生发表演讲！我还要特别向大家介绍一下，张芃先生是吉利负责进行国际并购的重要的负责人，有请张鹏先生，大家欢迎！

张芃：

作为吉利汽车来讲，我们身处一个汽车行业，世界汽车行业更是处于一个激烈竞争的局面，在企业的发展过程当中，我们企业经营活动的各个环节，各个层面，实际上已经不同程度的实现了国际化，作为汽车行业来讲，我们的研发、采购、生产和销售，和各国企业实现了大量的合作，比如说采购方面，比如说研发方面，吉利的研究院已经在很长时间以来就已经跟世界知名的，奥地利的一家公司进行设计方面的合作，汽车外形，整车设计上与意大利的公司也展开了合作，采购方面更是与众多一流的供应商建立起了长期稳定的关系。

因此作为企业的发展来讲，除了在日常的经营活动中考虑生产环节，销售环节，研发环节，采购环节如何与世界其他同行或者是企业供应商建立联系之外，另外一方面，作为我们本土，出身本土的企业，我们经常说吉利是世界汽车婴儿，我们的历史相对还比较短暂。这种情况下如何参与国际竞争就面临着问题，这个问题就是说，我们需要识别出对于我们企业发展最为重要的这些资源，或者说从另外一个角度来看这个问题，我们在发展过程当中可能面临着短板。我们在考量这个问题的过程当中，发现比较突出的问题，当然是我们自身企业的问题，我相信也是很多其他中国企业的问题，就是在品牌方面，技术方面，市场的网络和服务方面，以及人才和创新方面都存在一些不足。刚才王志乐教授在他的演讲中也提到了企业方面要增强企业的软实力，我相信他的软实力也包含了这些要素当中的一些或者全部。

在这样的全球化竞争背景之下，吉利从无到有，从小到大的进行着自我的发展，我们进入汽车行业大概十多年的时间，经过十几年的发展，目前吉利汽车的资产规模已经超过了200亿人民币，而且最近5年的市场销量以年均超过50%的速度增长。在这样一个背景下，公司领导和管理层经过长期的酝酿和讨论，认为吉利已经进入了战略调整期间。简单的讲吉利的战略转型，这是从2007年5月开始的战略转型，是把吉利汽车整个理念，从企业的使命到企业的理念，到竞争的策略做了一个根本性的改变。

最早吉利进入汽车市场是以成本领先的策略进入的，通过战略转型，我们想达到的目的不仅要成本领先，成本仍然是我们重要的一个方面，但是我们要实现吉利汽车产品在品质上、技术上，服务上的领先。相应我们的企业使命也做了调整，最早我们是说我们要造老百姓买得起的车，后来我们说要造老百姓买得起的好车。通过战略转型我们重新定义企业的使命，是造最安全，最环保，最节能的汽车，我们的管理理念，竞争策略也要做相应的调整。

我们可以从应对竞争的角度来审视吉利的战略转型，吉利的战略转型是吉利作为一家汽车企业面临全球化竞争的背景下，在这么一个竞争的环境下主动做出的一个战略的选择。通过战略转型我们也要实现吉利的国际化发展，或者说吉利的国际化发展是我战略转型当中不可缺少的一部分。我们刚才已经提到了，中国市场是全球最具潜力的市场，汽车行业尤其如此，所以我们的国际化发展并不是说我们要放弃本土的市场，国际化发展的基础还是我们的本土市场，我们必须立足国内市场，但是同时要放眼全球市场，要利用国内的资源，同时也要调动国外的资源。正是在这样的思考的基础上，我们进行了一系列的国际化的实践，从2005年，吉利在香港实现上市，为吉利汽车利用国际资本市场支持企业发展打开了大门。然后到2007年成功实现对著名的生产伦敦出租车的上市公司的控股，到2009年收购濒临破产的澳大利亚的DSI自动变速箱公司，这是一家对于吉利来讲，有非常重大战略意义的公司。

通过这一系列的步骤或者说努力，吉利正在的脱胎换骨，正在成长成为本土出生，本土长大的跨国性企业。关于伦敦出租车收购的案例我想我们可以多讲两句，这样的并购我想是一个比较典型的案例，既能够利用中国市场的优势，既能够发挥中国制造的优势，同时又能够在知识产权方面，在品牌方面，利用国际成熟的市场资源。我们刚才讲到了，作为中国企业来讲，在国际化发展当中面临的短板，最重要的就是品牌、技术、人才，还有市场网络，我们在伦敦出租车的案例当中起码看到的比较明显的市场网络，品牌和技术的应用。同时把它和中国本土制造的优势，中国的市场优势加以完美的组合，可以为投资人带来非常好的价值创造。

这张幻灯片显示的是相对比较完整的并购和整合的这么一个流程，这也是我们在国际并购过程当中实际操作过程的描述，当然由于时间的关系，我今天主要介绍并购的战略，还有并购过程当中的净值调查，以及整个并购过程当中的沟通，涉及这几个方面的部分，其他的关于过渡，及整合，实现协同效应，持续盈利，因为时间的关系，今天没有时间做比较细的阐述。

首先我想跨国并购项目由于他涉及的面比较宽，通常来讲时间也比较长，需要考虑的因素也比较多，所以作为一个基本的要求，我认为首先要有一个专业化的团队，另外要进行非常细致的项目的规划，有计划性，在操作的过程当中，严格的按照游戏规则来办事。首先我想进行并购之前要回答的问题，这也是我们实际操作当中问自己的问题，为什么要做这个并购，怎么样去并购，要并购什么东西，何时去并购，如果要再加一个问题的话，由谁去并购，通过什么样的主体去并购。这些都是制定并购战略过程当中需要回答的基本问题，我们在进行这几项并购的时候，都经历了这么一个过程，也经历了公司内部的讨论甚至争论，要不要去并购，为什么要去并购，为什么去并购他而不是另外的，有没有其他的战略选项，或者说是不是现在应该做这个事情，这样的争论在管理层的讨论当中是经常出现的。

关于并购的战略，我想简单的一分钟跟大家说一下，这也是标准的所谓的模型，并购的战略主要是解决并购什么东西，以及为什么并购的问题，要解决这样的问题，理论上讲有这么三个出发点，逐利型，战略型，扭亏型，我们回想自己的并购案例，英国伦敦出租车的并购案例可以更多的归入第三种，扭亏型，DSI自动变速箱的并购可以项目可以更多的归入战略型，这条线不是那么清楚划分的，它可以是有几种因素在里面的。但是更多的，比如说澳大利亚的DSI，我们要获取的就是关键的自动变速箱的技术，这对于我们来讲是战略性的选择，这个时候考虑其他因素的时候，就要把它放在第二位了。

这是另外一个我们在操作过程当中用于价值识别和风险防范的模型，并购的项目我们刚才讲到了，不确定因素比较多，涉及面比较广，风险也比较大，在这个过程当中，我想除了战略上的判断，战略上的判断是第一位的，前两段讲的都是战略上的判断，这个已经明确了之后，你还是需要有一个具体的识别价值，以及识别风险的这么一个过程，这就是我们用来识别价值和风险的模型。简单来讲，价值识别而言有三点，第一通过数据收集研究论证这些环节识别出价值要素；第二根据识别出来的价值要素建立起价值的模型，要把它量化；第三量化的结果要跟相关的案例对比分析，以验证价值的合理区间。就风险防范而言，我们的关键关注两个方面，风险的识别，和风险应对的方案。

关于并购的第三点，我们感触比较深的，就是利益有关方与沟通，我简单的讲一讲，实际上就是两点，第一点就是你需要识别利益相关方，他们都是谁，第二点，你要理解他们的关切点是什么，在这个基础上制定出缜密的沟通计划，我想这里面关键的问题就是说，你要确保信息传递的一致性，准确性，连续性，及时性和有效性。

最后在我们自身企业进行国际化发展的过程当中，总结有限的几个案例，我们自己内部提出来的要点供大家分享，要想成功首先是战略，战略如果错误或者是战略不清晰，走出去的每一步都不成功。第二是要有一个称职的团队，而且要有严谨的操作，第三是要了解游戏规则，不同的谈判对象，不同的国家，他可能有不同的商业文化，这样的商业文化背景下游戏规则可能是不同的，如果对这个没有充分的了解，就不可能掌握主动。第四点就是有效的沟通，这个有效的沟通我想应该说如何强调都不为过，我们在过去的案例中经历过不同的经验或者是教训，从最简单的翻译错误到最复杂的商业条款就是无法达成共同的理解，这些都是涉及上某种层面上讲都是沟通的问题。

最后就是风险挑战，如何把握时机，如何了解并购对象，了解到什么程度，你对并购对象的了解，净值调查到底做到什么程度，这是一个无底的过程，你可以永远做下去，你可以有第二阶段，第二阶段，第三阶段的净值调查，你要做到什么程度。第三是文化的冲突与融合，第四就是企业组织能力自身的适应性调整，每个企业就像人长大一样，都有一个自身能力的不断培养，不断适应外部环境的过程。企业自身的组织能力，如果不能相应的向上调整的话，这个国际化的道路也不会平坦。我想跟大家汇报的就是这些，谢谢大家！