跨国公司新本土化生存论坛实录(2)

2009年12月05日 22:34凤凰网财经【大中小】【打印】共有评论0条

刘江南：

说到这儿我倒觉得James McGregor今天说的跨国公司在中国新的本土化核心的问题。我在阿尔卡特朗讯中国投资有限公司朗讯十年，参加过很多很多这样的活动，今天我都在想十年我们发生了什么变化，生存环境发生了什么变化?第一个变化就是，跨国公司在改革开放初期，一直到2000年的时候，我们代理的资本，高新科技在国民心中的地位发生了变化。我们讲新的跨国公司本土化，先要了解跨国公司现在在中国生存环境有什么变化?适应这个环境有什么样的生存方式?这是我们要考虑的问题。

第二，现在金融危机对全球经济都有很大的影响，中国好像影响的小的多，也借助国际环境政府投资10万亿拉动了市场经济，反而觉得经济危机过程中，中国给企业营造了更好的环境。但是作为跨国公司来说这块蛋糕我们享受的不多，我们完全对全球公司可以做的贡献更大，为什么呢?有一条不能改变的就是跨国公司在中国生存，在社会生活、公司决策的文化是外国，但是在公司决策核心化，本土生活是边缘化。没有核心的信息，没有核心的交易，不要看来了这么多的PE投资，真正的好项目不是在你那个生活圈子里面可以交易的。

第三，刚才James McGregor说了一个很深刻的问题就是对中国的官员，对中国的企业家形象的改变，突然不到十年的时间，中国突然有这么大的发展，中国本土人没想到。但是带来的影响给我们有这么多年积累下来的对外的向往突然产生了自信，同时带来了自喜。像你们美国的朋友觉得很多地方看不惯，那是比较客气的。在欧洲、美国可能更看不惯。觉得我们是“暴发户”，有一种懦弱贵族看到暴发户不满的心态。我们在这个环境中都是跨国公司在本土生长要面临要挑战的新的环境。但是这里面有很多问题你是很难改变的。

比如说，中国有这么大的市场，但是毕竟是跨国公司。原来我们在中国的社会环境的正当性有没有机会重新建立了?也许就没有了。我们有这么多工程搬到中国来?总部核心搬来没有?总部最高领导搬来没有?公司文化就是CEO文化，公司治理结构有它的稳定性，但是文化后面带来的生存影响是潜移默化的。有没有中国文化占领了跨国公司制高点呢?现在我没看到，未来肯定有。这要看我们本土人才的培养和本土人才的交流。但是在未来二十年之内有没有这种可能性?现在还是个问号。所以跨国公司要想在这儿生存，我们要面临一个问题跨国公司已经不在第一阵营了，我们要理解。我们刚开始来的时候到客户这儿很习惯说我们希望提供技术帮助你们建立什么，达到你们的目的。现在再说这句话的时候真是会引起人家的反感。但是这些跨国公司的人，美国人好点，欧洲人多，传统的殖民主义心态到这儿来，认为说我来帮助你。从文化、科技、资本上你有这个优势，但是今天面临突然有这样环境变化的时候，跨国公司要好好生存首先要把心沉下来。要知道现在保证第一阵营的地位就把总部核心、决策搬来。就把公司生存的支柱放到中国。不行的话，现在老老实实准备好在第二阵营生存的心态，跟中国合作伙伴好好共识。

说到中国政府官员，该是干群关系还是干群关系。原来来的时候政府请我们招商过来的，人家把我们当客人。心态有变化了，你来是挣钱来了，是分我们蛋糕来了。这种环境我们必须自己要有自觉认识，如果没有这点自觉我们可能生存的更困难。谢谢!

Edgar G.Hotard：

谢谢，苏先生，你们公司曾经在经济危机中也受到了一些影响，能不能介绍一下对本土方面有什么计划，对未来有什么挑战?

苏泽光：

我认为中国本土公司和跨国公司要去掉一些情怀，一种是自大，一种是自卑，我们要成为平等的合作伙伴。我现在跟跨国都有合作，比如运输行业、通信行业的跨国公司。跨国公司进入一个市场有两目的，一个是市场占有率一个是基本的生产。随着时间的推移，跨国公司的品牌优势等都会失去原本色，本土公司变得越来越强大，从而对跨国公司也有一些影响。尤其在全球化的过程中很多跨国公司已经变成了本土化，不仅是生产方面，包括管理方面。像之前发言人也说过，而且他们管理的经验和决策不是从伦敦，巴黎或者是纽约制订的而是从本土制订的。

比如我知道的一家保险公司亚洲公司的业务已经远远超过美国，所以他们想把亚太部分剥离出去变成一个独立上市的公司，这可能会是未来的一个趋势。这种剥离更加重要，比它之前核心的业务变得更重要。我觉得也适合于一些中国公司进入国际市场借鉴。因为跨国公司不仅仅是欧美公司，事实上现在很多中国公司也变成了跨国公司，比如中国移动等，他们也要进入到另外一个新的国家慢慢进行本土化，而且获得本土的专长，在当地市场进行更好的竞争。像到中国的跨国公司一样，他们也要面临同样的问题。

Edgar G.Hotard：

还有一些不同，中国公司可能并不是被邀请过去的。下面两位从不同的视角谈一下，橘·福岛·咲江您是日本光辉国际的会长和索尼注视的董事，而且在中国有很多业务，您是不是能从内向外看看跨国公司本土的情况和金融危机对跨国公司的影响?

橘·福岛·咲江：

先介绍一下我自己，日本光辉国际是一个非常大的一个咨询公司和猎头人力资源管理方面等等。之前几位演讲人也是我们的客户，我们就是雇佣非常优秀国际和国内人才。我们公司在日本已经有43年历史，在全球有80个分支，考虑到人力资源的部分，这是和经济危机和经济循环周期有很强的联系的。因为经济更好的时候我们的客户或者公司需要有更好的人才，但是公司下滑的时候我们也会遭受损失。目前这市场已经有大概40%的缩水了，是很困难的时期。

但是我们的服务在不同的领域得到了拓展，非常幸运。目前来讲尽管是非常困难的时期，但是目前还是得到很好的发展的，尤其是在亚洲。过去十年中日本都是第一名的，五年之前中国赶超，印度在人力资源方面也超过了我们。整个经济也从美国到了日本，然后来到了中国或者说亚太地区变成了核心。我觉得亚洲已经变成了一个非常重要的经济中心。对于外国死或者跨国公司来说他们派越来越多的高层人员来到，另外一个重要任务就是开发一些当地或者本土的高级人才。考虑到本土化来说，我觉得这是一个非常好的趋势。大家说过了让更多的本土人才担任一些领导或者管理的角色，现在的确是在发生的。而且这些经济体发展也越来越壮大。

在这些跨国公司中日本公司本土人员使用比较落后，这方面也面临着很大的挑战。日本公司希望鼓励他们到中国工作很长时间，但是我们看到中国市场是动态的，所以说日本公司好像在使用他们过去传统的管理的模式。很多中国人才并不会在日本公司工作，因为他们不想等十年才能变成会长、社长等等，大多数中国公司的总经理，也就是说在中国的日本公司仍然是日本人在领导，考虑到真正的文化、薪酬、文化、提升、评估等这些都是人力资源管理非常重要的部分。我觉得日本公司甚至比不上一些中国的本土公司。因为中国的本土公司更能吸引到一些人才。很多人来到日本公司工作可能几年后就会跳槽，而且日本公司要选择日语，这样的人才本身可选的就有限制，所以他们现在可能没有办法选到最优秀的人才。因为只是说日语的话只能进日语工作，如果说英语的话能为任何公司工作，我觉得现在日本公司在这方面有了更高的意识，他们可能也做出了一些努力。但是本土化，尤其人才的本土化，对于跨国公司在中国的成功是非常重要的。

根据我18年这方面的工作经验我已经意识到，无论是中国人还是美国人或者是日本人、或者是欧洲人都没有关系。应该是最合适的人获得相应的工作职位最重要。应该有这样的政策选择最合适的人才。因为公司发展过程可能有一些变化或者变革才能更好的进行跨国运营。比如有些人在总部，可能对来到一个新市场不是很感兴趣，也有很多情感因素的影响。所以这方面我们必须要小心的进行本土化。也就是说应该选择最合适的人进入到合适的工作岗位。

Edgar G.Hotard：

Steve Tappin是《CEO的秘密》的作者，你能不能分享一下他们的秘密对中国本土化的情况?

Steve Tappin：

过去两年中我和西方大概150个CEO一些工作，比如中国移动、阿里巴巴还有一些印度公司的CEO等等。尤其在金融危机之后我就开始了这方面的工作，我们非常惊讶的发现他们三分之二的人都不知道他们在做什么。所以我们认为这方面中国有很大的潜力，有很多人才。但是问题是这些人大多数都在本土公司运营，他们很人多在转换过程中失去自己原来的一些品质。对IMC来说也是如此，三分之二的人在工作转换的时候也在不断的挣扎。在座多少人认为你不能够充分的挖掘市场潜力呢?这确实是一个问题。三分之二的人在转换过程中都会发现这样的问题。因为对西方公司来说按他们的增长潜力是很小的，做不好会觉得丢脸。我们应该吸取这方面的教训，而且如果盈利少的话会丢脸，会丧失合作伙伴。

第二，中国现在越来越引人注意，你转换公司的时候人们会把西方公司的一套加在你的身上。所以你一定要保持自己原来的立场。我可以给大家提供一些建议：

中国人看到增长比如说8%的增长，这是家常便饭，但对我们来说这价值是太高了，所以在中国共做计划的时候要做适当的调整。再一个是加快投资回报以便人人们感觉充满信心。现在要做的就是确实跟他们沟通，参与整个过程，让他们有信心。另外就是对外来的不适合中国本土公司的程序要拒绝。我不知道多少人能这样做。我认为这方面人们可以要有灵活性，选择正确的做法，不用把你做的每一件事儿都向上汇报。我们可以看到全球的大公司增长不是那么容易的，我想如果你能够在你这个部门做的非常好的话，那么你就可以来推广你的做法。

Edgar G.Hotard：

现在有请听众提问题：

问：

大家好我是BBT集团在中国的负责人，我没有问题，但是我想呼吁一下。我在这个集团工作20年，在中国工作了八年。我的经验和我看到我的客户对他们来讲本土化意思就是放一个中国人在这个公司，要求这个中国脸孔的人思考和做事都是以外国人的方式进行。跨国公司本土化，其实我们没有看过任何一家跨国公司本土化，我看到具体的就是拒绝改变这个问题。

刚才James McGregor讲的很好，但是有一点我不是很同意，中国不是突然间“发起来”的。中国1978年以后都是一直在稳定的成长，只不过过去20年世界其他的地方不太愿意相信另外一个经济体系跟欧美这两个大的经济体系比较。所以这个经济体系突然起来他们不愿意相信，这只是我的观点。谢谢!

问：

我是中国复旦大学的，我的问题是和刚才那位女士的评论有呼应，我知道现在的跨国公司越来越本土化了，像刘先生说的。但是一些顶级管理人员还是国外派来得，这样会不会导致管理层的矛盾，如果和本土人员有矛盾的话怎么解决?

刘江南：

两位女士说的都对，但是人们表达情绪的时候可以这么表达，但是面对具体工作的时候不能这么面对。跨国公司有这样的思维是结构造成的，大部分跨国公司结构到了一定规模都是矩阵式的，结构决定了功能，功能决定了要符合结构的思维。所以有的时候确实是需要你要懂中文，而且要符合跨国公司特别是西方理性文化思考这样的背景。

第二个问题，跨国公司中国高层管理人员资源配置是被猎头公司配置的，猎头公司根本就没有办法发现像他所说的适当的人，最好的人用到最好的岗位上去。先决条件是你在这市场中是核心的，你能跟这些核心优秀的人才有紧密的接触。我们公司就有这样的问题，我们公司招都是通过猎头公司招，猎头公司都是美国公司。要改变这个问题看看猎头公司国际化的猎头公司在中国的变化就能够知道跨国公司在中国本土化的进程会怎么样。