跨国公司新本土化生存 论坛实录(3)

James McGregor：

我只有一两个评论。首先，我并不是说中国是突然的崛起或者是世界突然发现了中国，我在中国居住了20多年，而且我看到中国人们非常勤劳，一直不断的致力于经济的发展。作为跨国公司来说现在很多当地的管理人员都是老中国，不是老外了。我儿子在中国上国际学校很多都是海归或者大陆的子女。现在的问题是我们从香港、新加坡派来的人有的人对中国非常了解，有的人对中国没有太多的经验，所以很难一下子丰富积累很好的经验。

舒奇：

我离开惠普了，我在惠普做了也差不多10年了。所以我对这方面的感想，第一个你们谈到对跨国公司高层会说中国话，在中国长大，实际上刘总讲的公司的架构师不可能改变的。跨国公司在全球都是一样的架构，不可能在文化上或者是在公司策略上有很大的改变，只能在改变当地文化接口方面做一些很小的改变。反过来说跨国公司怎么融入本地化呢?这是跨国公司一直在探讨的。并不是说雇几个会说中国话，懂得中国市场的人就本体化了。HP本土化做的非常透彻，曾经做到外派人员不到1%。随着公司的国际化，或者国际的机构移入中国，比如做全球采购的时候当然有很多国外专才调入中国。因为我们在中国已经不仅仅销售和服务做市场的公司了，中国已经融入全球化了。我再讲一个以前的例子，HP1985年进入中国，是合资公司。当时我们确实是很中国化，包括我们供房子，到年底发奖金发鱼发肉，最后没有办法在中国发展，所以90年代中期彻底改变成美国全球HP的系统，这样有了很大的成长。甚至到HP总部去看，HP中国、HP日本、HP印度都没有什么区别。但是后来总部认为确实应该做一些当地的调整，但是像刚才刘江南讲的这些的调整在跨国公司里基本是做不到的，不可能完全变成一个中国公司。

刘江南：

跨国公司本土化的问题不是光在中国，这是全球的话题，这不是十分钟、五分钟能够说完的。我们偏重的主题是西方基督教文明和中国儒家文明这“两张皮”深层的结合都是问题，这讨论深了，不是今天能够讨论出来的。

跨国公司所面临的的一问题就是在每一个地方怎么样能够适应性生存，这是要解决的第一个问题。惠普发米、分房子那时候都是那样，不这样员工招不来。现在环境变了，我强调的是目前在的跨国公司要把自己在第一阵营的心态调整到第二阵营才能跟这个环境友好的生存。否则跟这个环境生存的关系会变得很尴尬，很艰难，会觉得不适应。达能和娃哈哈就是这样，里面有很多故事，比如阿尔卡特朗讯中国投资有限公司讲到这个也是不该讲，我们碰到的对手是华为、中兴，他一定是有成功有生存更好的条件和机制。这是中国本土化的公司，我们考虑的问题可能更深层，更直接，更严峻，因为我们不仅是本土化，而且竞争对手是中国公司的问题。可能我们体会更深，可能我们表达的会更尖锐目前。但是不代表说跨国公司本土化就是很简单的题目，这是一个非常大的题目，需要长期讨论的题目。

Steve Tappin：

我想谈一下我的不同看法，对很多公司来说最关键就是最高层的领导。首席执行官这个位置是非常重要的，比如说原来我们有传教士的首席执行官进行传教。但是也有一些游击队式的CEO、企业家精神的CEO。所以得有一定的灵活性来变换应付这种需求以便能够满足东方、西方不同的要求。几周以前我们也在讨论西方和东方儒家学说如何结合的问题。这方面如果进行更深入研究的话会有很好的机会的。

问：

我是来自微软的。我想问一下跨国公司面临生存环境变化的时候，除了心态调整好，跟顾客有务实的合作伙伴的心态，战略和策略上您有没有什么样的想法，跨国公司应该如何调整更好的适应或者我们逐渐被边缘化的状态?

刘江南：

作为跨国公司本土化的话题，首先要看跨国公司什么东西是可以改的?什么东西是不能改的?这要搞清楚。我自己在阿尔卡特朗讯中国投资有限公司这么长时间，我深深体会到我们最大努力的能力范围就是改良，在我周围可许的情况进行改良。要想改变跨国公司是总部的事情，改革只能是自上而下，自下而上是“革命”，革命”是冒风险的。

第二个生存环境就是公司的生存环境。我知道什么是不能改的，在这个环境中怎么能把公司调整到更好。谈到我们的竞争对手，谈到崛起的这么勇猛，我们这么束手无策，讨论最后我的一件就是把自己的事情做好，等着对手犯错误，没有别的办法。自己事情做好，能够延缓自己生存的时间，这往往在没有办法的情况下是最好的竞争策略。

问：

我的办公室里有38个团队，是中国人，刚才虽然李先生是第一个讲话，我对他的讲话感触很深。大家都知道中国很重要，但是我们要面对跟总部沟通的挑战。第一个挑战就是这种变化，中国现在很重要，所以我们要做我们想做的事情。对我们来讲不是“暴发户”的心态，是中国员工想说本土化有更好的机会。有时候我们不告诉他们一些事情可能会出现很大的错误，那么公司总部和我们这样的职业经理人如何能更好的沟通?相互信任?

李振福：

你刚才提了一个特别好的问题很大程度上是我们刚才提很多问题最根本的问题就是怎么样能够长期通过互动使总部与中国，中国与总部相互的互信，这是核心的核心，是所有本土化的根本。本土化最最核心的我觉得是决策的本土化。真正有信心有信任把重大决策权利给到管理层，这个管理层还不是外国人。这个过程也是很难的。过去诺华这几年我觉得很重要的一点就是理解跨国公司的决策过程，怎么样通过我们的努力在决策中我们能够影响到，而且达到一个理想的决策。比如诺华是比较特别的，全球CEO已经做了13年，得到他的信任是对中国的决策和中国本土化是有巨大影响的，当然这方面我们做了很多工作。

谈本土化同时还有另一点不能忘了，本土的人才应该是国际化的。缺了这个谈本土化一定没有一个双向的沟通。最终作为一个全球公司一部分，一个国家的时候，而又不理解全球公司的根本文化去谈实现很好的本土化我觉得不现实。我们很多当地的管理者包括从西方回来的一些管理者确实还需要花更大的精力，不光是对自己的公司，对全球业务的发展已经是一个国际化的了。华为或者其他也好也面临着今天的市场是全球的市场。现在所有的竞争都是全球范围内的，所以一定要有全球的视野，全球的战略。同时在每一个市场都能够同时适应其文化和决策，一个企业的结构应该是倒金字塔，最最高层的人更多的应该是通过很好的吸收这些反馈支持当地人的决策。

刘江南：

我给你一个我的意见可能对你有帮助。一句话：往往跨国公司内部生存环境。跨国公司内部是根据西方公司文化程序化的，所以要求我们中国员工怎么样在这个环境里生存更好呢?就是要求你职业化。职业化很难用一句话定义，但是这在跨国公司生存是非常重要的，首先记住环境是程序化的，程序化最好的生存状态就是我自己能够职业化。后面的问题可能更多，还有国有企业的文化可能是主人翁意识，你说好不好?但是在这种环境中主人翁意识还不如职业化公司的需求更高。

橘·福岛·咲江：

我想增加一点，在日本有这样的一个情况，过去六年中也讨论了这方面的情况，而且美国或者欧洲公司在日本甚至花了60年时间进行本土化。我觉得目前来讲你们现在就已经讨论到这方面的话题了，这是很好的。

另外，在总部和本土公司之间的信任是非常重要的。为了达到这点有一点是非常有风险的，就是要判断哪个是好的，哪个是不好的，什么是最好的做事方法?我们应该吸取来方面的优势。2006年我们对领导力的风格也进行了一个调查，我们调查了200个高管，在美国、亚洲都有过工作经历，我们看到了一个新的领导风格已经出现了。比如说亚洲领导的风格也受到了西方世界很大的尊重。我们应该让这两个不同世界优势方面结合起来。

Edgar G.Hotard：

时间已经过了，没有办法再提问了，非常感谢各位嘉宾。再加一点跨国公司说明还是跨国，而且我当时是COO我们那个跨国公司是在五十个国家有运营，一直都有这样的讨论。因为总部是进行运营，而且在每个不同的国家运营的人也是有责任的。比如说人力资源、资本方面都可能有竞争的关系，也就是说中国公司进入国际市场也会成为冠军，而且他们也会面临挑战。比如巴西、南非或者德国他们也会面临相同的挑战。今天我们的对话是非常陈公的，对话嘉宾都有非常丰富的经验和丰富的思想。希望通过今天的对话能够使大家收获破丰，最后再次感谢今天所有的嘉宾!

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